e-Learning與知識管理(KM)兩者彼此相輔相成，缺一不可。企業(yè)在構建自己的e-Learning體系的時候，培訓管理者有必要通盤考慮這兩個方面。
對于企業(yè)的高層來說，e-Learning系統(tǒng)的塑造是需要相當的時間與資源投入的，特別是觀念的溝通以及循序漸進的發(fā)展策略最為重要，需要以長期投資的眼光來看待。所以，有些企業(yè)通過將e-Learning平臺整合在E-HRD平臺之下，使e-Learning的學習效果、知識管理的進展成為企業(yè)人力資源工作的常態(tài)項目，取得了比較好的效果。
譬如某IT生產企業(yè)通過e-Learning與E-HRD平臺使用模塊搭配，整合成eHRM平臺。該e-Learning的管理平臺除了采用協(xié)助廠商所提供的學習管理系統(tǒng)(Learning ManagementSystem；LMS)平臺，還加上考試系統(tǒng)、職能、多維度評量、績效三個模組，建構策略性的人力資源發(fā)展平臺。
華南師范大學教授李克東認為構建企業(yè)e-Learning體系的過程包含了以下步驟：(1)制定戰(zhàn)略與發(fā)展計劃；(2)確定需求；(3)引進學習系統(tǒng)與課程內容；(4)在企業(yè)中推廣e-Learning學習模式；(5)選擇試點項目進行e-Learning實踐；( 6)全面展開e-Learning； (7)測定評估e-Learning實施成效。
企業(yè)實施e-Learning項目是為了提升組織的績效，所以，績效導向應該是實施e-Learning項目的首要原則。
一般來說，e-Learning的績效指標需要做到與組織的戰(zhàn)略目標相一致，同時要與組織環(huán)境及可提供的資源相適應。
培訓管理者需要分析培訓系統(tǒng)與外部環(huán)境的相互作用與影響，分析系統(tǒng)要素之間的相互作用，建立要素之間的關聯，包括建立培訓目標與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系、建立培訓內容與業(yè)務工作之間的關聯、建立課程策略與組織環(huán)境和培訓管理系統(tǒng)之間的關聯、建立e-Learning學習過程與學習心理機制之間的關聯等等，使課程設計各個要素能按照設計的績效目標得到有效地整合。
華南師范大學柯清超等學者提出，可以將e-Learning培訓課程設計的基本流程歸納為前端分析、課程規(guī)劃與自主導向學習設計三個主要步驟(見前頁圖)。
在前端分析過程中，應明確培訓需求，分析受訓者的主要特征，分析工作業(yè)務內容、流程與考核標準，分析組織培訓系統(tǒng)中的可用資源。
課程規(guī)劃是根據前端分析過程中所獲取的各種重要信息，確定課程目標，選擇課程策略， 組織課程內容，明確內容結構，細化與分析知識要點，并設計課程考核的內容與形式。
學習設計應能引導受訓者根據科學的認知過程進行學習，彌補e-Learning課程中教師角色的缺失，體現培訓業(yè)務內容的本質特征與考核標準。
CASE:臺灣中華航空的e-Learning案例
臺灣中華航空(華航)，是我國臺灣省最大的民航服務業(yè)企業(yè)，貨運航空運輸量位列全球前十，在世界各地擁有超過一萬名的員工。
由于航空業(yè)的特殊性質，華航向來重視人才培訓，多年前便開始實施在線學習，公司于2005年引進哈佛的e-Learning項目，強化內部教育訓練，不僅員工生產率得到大幅提升，向心力也隨之增加。
華航采用的e-Learning管理課程共有五大主題，使用者可以彈性搭配這些模塊，以提供不同屬性的部門或管理階層，各取所需。而情境式互動教學模式則特別針對中高層管理人員所設計，以生動的個案方式點出管理人員可能面臨的挑戰(zhàn)與困境，模擬不同決策所產生的影響，為其決策提供參照依據。
此外，華航將e-Learning系統(tǒng)中5個課程分階段推出，并限制每次參與的人數，造成員工爭先報名與良性競爭的情況。參加過e-Learning的員工也紛紛表示對于課程內容的喜愛，造成內部眾多的討論與回響，并相互分享研讀后的心得，無形間擴大教育訓練推廣效益。
華航在每一門e-Learning課程中都設計了一個“自我測試”的單元，提供學員課前與課后在線測驗，學員可以檢視自我學習的成效，重新溫習課程重點，并加以融會貫通。自我測試單元提供每個答案的解說，學員不僅獲得正確解答的說明，更可以從錯誤中學習，了解錯誤答案的原因，使學習發(fā)揮事半功倍的效果。
CASE:e-Learning通向LG電子一等人才的高速路
教育信息化引入背景
LG電子是生產和供應高端顯示器、信息家電、移動終端等產品的中國最具代表性的電子信息通信企業(yè)。從1993年，LG電子與中國企業(yè)合資以來，通過實現生產、營銷、研發(fā)、人才的本地化，LG電子構筑了當地一條龍事業(yè)結構。
隨著LG電子在中國事業(yè)規(guī)模和人員規(guī)模的不斷增長。教育需求也與之同步增加，作為總部培訓中心已經很難滿足所有的需求了。另外，中國地域寬廣，所需的移動時間較長，移動費用也較高。LG的培訓部門面臨著這樣的一個課題：怎樣提供低成本、高質量、快速的培訓？2001年，LG選擇了e-Learning并開始全面探詢e-Learning解決方案。
自建立起的四年之中，LG的e-Learning取得了顯著的成績。課件數量達到360門并構筑了24小時網絡答疑系統(tǒng)，廣泛開展各課程學習論壇，會員數量大幅度增加，年人均教育量達到35小時。從2005年起，LG導入了知識管理概念，快速地挖掘傳播現場的優(yōu)秀事例，為提高整個組織的能力獻計獻策。
LG電子e-Learning文化構筑
為了在初期確保員工網絡學習的積極性，LG的培訓部門進行了多層次、多方位的溝通，特別是獲得了高層領導的支持。在e-Learning 業(yè)務開展的過程中，LG著眼于Learning Contents、Learning Operation、Learning Infra，形成了良好的On-line Learning Culture。
具體說來，LG的做法有以下幾點：
1。在Learning Contents方面，提供顧客導向精品課程。
第一，提供有助于我們的顧客事業(yè)成功的課件。每年，LG依據各生產法人和分公司的事業(yè)需求確定課程開發(fā)計劃。
第二，培養(yǎng)各法人教育擔當的e-Learning 課件開發(fā)的能力，包括課程開發(fā)流程和簡單的課件開發(fā)的工具。
第三，e-Learning課程學習+ 題庫考試。為了提高學習的質量，LG導入了考試系統(tǒng)，使e-Learning 學習不再是在網上隨意翻閱知識，LG建立了題庫，避免出現相同題目的情況。這樣避免在導入初期出現的僅僅是點擊課件的情況。有效提高了學習質量。
第四，向學員提供精品課程，前沿課程。導入一些著名教授的精彩的現場講義流媒體課件。很多學員平時沒有太多的機會去聽現場講課，但是，網絡學習能夠使他們體會到近似于現場的感受。
2。在Learning Operation方面，發(fā)掘e-Learning 的成功事例，通過宣傳成功事例，讓更多的生產法人及分公司意識到e-Learning 的可實施性及有效性。
第一， 培訓擔當及管理者e-Learning變化管理。LG在導入e-Learning初期，首先巡回各法人，專門以培訓擔當及管理者為對象，召開e-Learning說明會議。因為，在學習變革初期，需要他們大力的支持。
第二，e-Learning 與人事制度相聯系，每個事務職員工每年需要學習3門必修課程，2門選修課程，并且學習結果要反映到人事考核中，在考核分數的5分中占0.5分。
第三，e-Learning從新員工剛進入公司開始。為了使新員工快速了解公司的文化及相關規(guī)定事項，新入員工報到一周內將獲得e-Learning學習使用指南光盤。新員工通過e-Learning學習公司規(guī)定的相關理論知識， 使其能夠快速適應公司的生活。
第四，定期進行宣傳推廣活動。為了活躍網站及有效推進e-Learning，LG每年進行 3-4次宣傳推廣活動。
3。在Learning Infra方面，LG構筑了功能強大的學習支持系統(tǒng)。通過持續(xù)改善及維護系統(tǒng)確保穩(wěn)定及具有強大功能的學習管理平臺。
