集團(tuán)概況
三一集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于 1989 年。集團(tuán)的主業(yè)是以“工程”為主題的機(jī)械裝備制造業(yè)，主要有工程機(jī)械設(shè)備、工程重型裝備、工程車輛。三一集團(tuán)的主要成員企業(yè)包括三一重工股份有限公司、三一重機(jī)有限公司、三一汽車制造有限公司等專業(yè)化公司。
三一重工股份有限公司是三一集團(tuán)投資并控股的核心企業(yè)，其主業(yè)是工程建筑機(jī)械設(shè)備，制造基地位于湖南長(zhǎng)沙經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。 1994 年 11 月成立，已發(fā)展成為中國工程機(jī)械行業(yè)最具影響力的公司。 2003 年 7 月在上海交易所成功上市（股票代碼 600031 ），成為 180 指數(shù)樣本股。主導(dǎo)產(chǎn)品為建筑工程機(jī)械（包括全液壓混凝土輸送泵、混凝土輸送泵車、混凝土攪拌站等）、路面機(jī)械（推土機(jī)、平地機(jī)、全液壓壓路機(jī)、瀝青攤鋪機(jī)、瀝青攪拌站等）、履帶起重機(jī)械、非開挖施工設(shè)備（水平定向鉆等）等全系列產(chǎn)品。其中混凝土泵車和混凝土拖泵的市場(chǎng)占有率均居中國首位，并已成為業(yè)內(nèi)標(biāo)志性產(chǎn)品。三一重工是“國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”，是國家高新技術(shù)研究發(fā)展計(jì)劃（“ 863 ”計(jì)劃）“機(jī)群智能化工程機(jī)械”項(xiàng)目的主要承擔(dān)單位。
2004 年公司全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 26.56 億元，同比增長(zhǎng) 27.21% ；實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)利潤(rùn) 8.39 億元，同比減少 8.27 ％；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 3.27 億元，同比增加 0.77 ％。同時(shí)國際市場(chǎng)開拓取得了突破性進(jìn)展： 2004 年銷售增長(zhǎng)超過 400% ，初步構(gòu)建了國際營銷網(wǎng)絡(luò)。另外海外建設(shè)印度建廠項(xiàng)目，力爭(zhēng)在 2005 年下半年實(shí)現(xiàn)拖泵、平地機(jī)組裝下線，投放市場(chǎng)，公司海外市場(chǎng)開拓取得初步成果，有可能成為公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。預(yù)計(jì)公司 2005 年主營業(yè)務(wù)收入為 23 億元左右，銷售收入同比將出現(xiàn)一定程度下滑。
三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根， 1956 年出生， 1983 年畢業(yè)于中南大學(xué)材料系，曾在兵器工業(yè)部洪源機(jī)械廠工作， 1986 年 3 月，創(chuàng)辦漣源特種焊接材料廠，任廠長(zhǎng)。 1993 年梁穩(wěn)根決定進(jìn)軍工程機(jī)械行業(yè)，主要研制混凝土輸送泵等工程建筑機(jī)械產(chǎn)品。隨后三一逐步將產(chǎn)品線擴(kuò)張至混凝土泵車、混凝土攪拌機(jī)、壓路機(jī)、攤鋪機(jī)、推土機(jī)、平地機(jī)、瀝青轉(zhuǎn)運(yùn)車、塔式起重機(jī)等，十幾年間三一重工已經(jīng)成為年銷售收入逾 20 億，年產(chǎn)值達(dá) 40 億的中國機(jī)械工程行業(yè)巨頭，并創(chuàng)造了年均 80% 的增長(zhǎng)速度。 2004 年宏觀調(diào)控到來之際，梁穩(wěn)根在企業(yè)內(nèi)堅(jiān)持推行低谷期管理重塑策略，并憑此在工程機(jī)械行業(yè)全面受損情況下，實(shí)現(xiàn)了三一重工 2004 年主營收入 27% 的增長(zhǎng)。
發(fā)展戰(zhàn)略
技術(shù)戰(zhàn)
1994 年，面對(duì)重工領(lǐng)域德、日、美三國公司一統(tǒng)天下的局面，三一創(chuàng)始人梁穩(wěn)根一語驚人：“沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的結(jié)構(gòu)和技術(shù)。”梁穩(wěn)根回憶說，企業(yè)剛成立時(shí)就提出了一個(gè)目標(biāo)，要讓施工隊(duì)用上中國的品牌。三一當(dāng)時(shí)做了幾件事：在所有員工中統(tǒng)一思想，以振興民族工業(yè)為己任，直面問題，探索出路，走高新技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之路。
把高新技術(shù)打造成企業(yè)發(fā)展的核心能力，三一找到了進(jìn)軍重工領(lǐng)域的突破口。他們成立三一研究院，每年以高于行業(yè)平均水平 3 倍的投入進(jìn)行科研開發(fā)，近 300 名工程技術(shù)專家夜以繼日地進(jìn)行科技攻關(guān)和技術(shù)突破，通過計(jì)算機(jī)采用先進(jìn)技術(shù)與設(shè)在美國、法國和香港等地的三一工程師辦公室實(shí)現(xiàn)全過程交互式并行設(shè)計(jì)、研究和開發(fā)。他們不惜重金向全國網(wǎng)絡(luò)人才，一批工程機(jī)械行業(yè)的精英聚集到三一的麾下：易小剛，北京自動(dòng)化研究所原所長(zhǎng)，國內(nèi)知名液壓專家， 9 年前進(jìn)入三一重工，攻克了混凝土輸送泵的系列難題，為三一泵贏得中國泵王的美譽(yù)；李冰，原西安公路交 通大學(xué) 教授，加盟三一后，接連開發(fā)出 7 種達(dá)到國際先進(jìn)水平的壓路機(jī)和瀝青攤鋪機(jī)等新產(chǎn)品，獲得 10 多項(xiàng)國家專利。高新技術(shù)的原動(dòng)力就這樣迅速迸發(fā)出來，三一新的主導(dǎo)產(chǎn)品混凝土輸送泵、壓路機(jī)、推土機(jī)等紛紛上市，與洋產(chǎn)品一決高下，逐漸奪下國內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的業(yè)績(jī)。 2003 年，三一銷售混凝土輸送泵 500 多臺(tái)，一躍成為全球最大的混凝土輸送泵制造商。
一個(gè)企業(yè) 95% 的東西是可以學(xué)習(xí)和模仿的，只有 5% 的個(gè)性化是模仿不了，就是這 5% 決定了 95% 的效率和效益。三一用獨(dú)特的技術(shù)鍛造了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
品牌戰(zhàn)
如果從品牌建設(shè)的角度來分析，三一品牌的成功源于重工產(chǎn)品大眾化的策略。早于 2001 年之前，三一就開始在大眾媒體，比如央視、鳳凰衛(wèi)視，投入大量的廣告進(jìn)行品牌宣揚(yáng)并持續(xù)至今。作為非常專業(yè)的重工產(chǎn)品，在大眾媒體進(jìn)行廣告投入應(yīng)該效果有限，這也是為什么諸多的國際品牌，無論是源于日韓的小松、大宇，還是來自歐美的 Volvo 、卡特皮勒，都沒有采用這一策略的原因。然而事實(shí)表明，基于中國市場(chǎng)獨(dú)特的用戶特征和使用環(huán)境的敏銳洞察，三一的這一策略獲得了巨大的成功，盡管它完全有悖于歐美市場(chǎng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、也不容于經(jīng)典品牌管理理論。
在歐洲和美國，超過 60% 的重型機(jī)械被各類大型設(shè)備租賃公司采購，余下中的絕大部分則被專業(yè)的建筑公司瓜分，這一類用戶對(duì)各類重工產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)與特性的了解程度甚至不在產(chǎn)品生產(chǎn)廠商之下，面對(duì)他們，超出產(chǎn)品本身特性的宣傳幾乎不會(huì)產(chǎn)生任何的效果。因此歐美市場(chǎng)的重工企業(yè)，只需要通過專業(yè)的媒介渠道和用戶溝通，不需要考慮進(jìn)入任何的大眾媒體。
然而在當(dāng)前的中國，旺盛的建設(shè)需求、尚不完善的法規(guī)狀況、割裂的市場(chǎng)分布、缺少統(tǒng)治性的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、灰色的權(quán)錢交易等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工隊(duì)，相當(dāng)比例的重工產(chǎn)品就被這些用戶購買，在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，比如裝載機(jī)，私人用戶購買的比例甚至高達(dá) 90% 。這一類用戶普遍不具備專業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)，他們獲知產(chǎn)品信息的渠道，以及判斷產(chǎn)品優(yōu)劣的依據(jù)，和普通的消費(fèi)品用戶沒有太大差異；正是這一用戶特征和使用環(huán)境的變化，使得重工企業(yè)在大眾媒體的品牌宣傳能夠?qū)Ξa(chǎn)品的銷售產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，不僅如此，它還引發(fā)了中國重工行業(yè)另一個(gè)完全不同于歐美市場(chǎng)的特征，即特殊的市場(chǎng)環(huán)境造就了一大批私人或小型用戶，他們或者不具備基本的能力，或者主觀上也不計(jì)劃在行業(yè)中長(zhǎng)期從業(yè)，具有顯著的一次性使用者的特征，這些用戶的存在造就了一個(gè)異常發(fā)達(dá)的重工產(chǎn)品的二手市場(chǎng)。而無論是歐洲還是美國，二手的重工產(chǎn)品都來自于產(chǎn)品使用年限到期或產(chǎn)品的升級(jí)換代，然后被出口到欠發(fā)達(dá)的國家或地區(qū)，在其本土幾乎沒有交易。由此可以看到：三一重工的品牌戰(zhàn)略不同于國際重工企業(yè)，具有獨(dú)特的中國特色。
2.3 服務(wù)戰(zhàn)
三一重工自成立之日起，就堅(jiān)持把服務(wù)和研發(fā)作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。認(rèn)真倡導(dǎo)和踐行“做人是根本、創(chuàng)新是關(guān)鍵、一切為了用戶”的經(jīng)營理念，把 80% 以上的人力資源配置在服務(wù)和研發(fā)部門，積極實(shí)施服務(wù)革命，大力拓展服務(wù)的內(nèi)涵和外延，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)服務(wù)向現(xiàn)代服務(wù)的延伸和跨越：?jiǎn)雾?xiàng)的售后保修服務(wù)拓展為設(shè)計(jì)、開發(fā)、售前、售中、售后、回訪、反饋、全方位、全過程、全天候、全員化的“四全”服務(wù)；由被動(dòng)的坐等服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;只要你一個(gè)電話，剩下的事由我們來做”，再拓展為“無需等您來電話，一切已在進(jìn)行中”的主動(dòng)服務(wù)、保姆服務(wù)；由熱情服務(wù)、微笑服務(wù)延伸到包括質(zhì)量、效率在內(nèi)的瞬時(shí)服務(wù)；由功能服務(wù)延伸到心理服務(wù)；由用臉服務(wù)延伸到用心服務(wù)、用智服務(wù)、用情服務(wù)；由“我提供什么服務(wù)你就接受什么服務(wù)”的一廂情愿服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槿诵曰幕?dòng)服務(wù)；由粗略的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化、品牌化服務(wù)；由普遍的大而化之的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)性化、差別化、情感化的服務(wù)；由基礎(chǔ)服務(wù)延伸到知識(shí)服務(wù)、智能服務(wù)。在工作思路上，三一提出了“竭盡全力，從時(shí)空上拓展服務(wù)范圍和提高服務(wù)品位，確保 99% 的用戶收獲滿意；絞盡腦汁，找到另外 1% 由于我們工作疏忽而遇到煩惱的用戶，為他們提供超值服務(wù)，讓他們收獲驚喜”。及時(shí)開辟了服務(wù)綠色通道，開通了 800 免費(fèi)電話，實(shí)行 ERP 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使服務(wù)全過程受控，監(jiān)控技術(shù)和遠(yuǎn)程通訊技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)的供應(yīng)與需求實(shí)現(xiàn)零距離服務(wù)；在全國設(shè)有 20 多個(gè)分公司、 60 多個(gè)辦事處，近千人的服務(wù)隊(duì)伍遍布全國的網(wǎng)點(diǎn)倉庫。
每年投入一百多萬元對(duì)用戶進(jìn)行免費(fèi)售前培訓(xùn)，專門成立了“中國三一混凝土泵操作手俱樂部”，免費(fèi)為施工企業(yè)提供成套的泵送技術(shù)資料；針對(duì)混凝土泵送技術(shù)含量高的特點(diǎn)，服務(wù)人員主動(dòng)協(xié)助用戶擬定或完善首次泵送方案，并將方案報(bào)公司專門的技術(shù)部門審批后再交用戶實(shí)施，售后人員對(duì)首次泵送的成敗負(fù)責(zé)。此外，三一重工還越俎代庖的在全國范圍內(nèi)評(píng)選優(yōu)秀操作手并頒發(fā)獎(jiǎng)金和資料，激勵(lì)操作人員主動(dòng)維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備。高品位的服務(wù)文化，打造了三一重工“全面、快捷、主動(dòng)、真誠”的服務(wù)品牌，贏得了顧客的忠誠，促進(jìn)了三一集團(tuán)的跳躍式發(fā)展，創(chuàng)下了令人稱羨的三一速度，生產(chǎn)產(chǎn)值一年一翻番，核心產(chǎn)品占據(jù)了同行業(yè)近一半的市場(chǎng)份額。
梁穩(wěn)根的可貴之處在于，他積極倡導(dǎo)三一服務(wù)文化，使之成為了全體三一人的共識(shí)和實(shí)際行動(dòng)，構(gòu)建了比較完善的大服務(wù)體系，使三一服務(wù)文化有了機(jī)制上的有利支撐。在市場(chǎng)趨于“飽和”，發(fā)展增速減緩，許多企業(yè)經(jīng)營艱難的情況下，三一卻能夠一枝獨(dú)秀，發(fā)展勢(shì)頭十分強(qiáng)勁。
2.4 國際化戰(zhàn)略
面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，梁穩(wěn)根以其戰(zhàn)略家的眼光，謀劃著三一國際化的美好藍(lán)圖。從 2000 年 7 月 24 日 迪爾公司首次派人訪問三一，到 2001 年 11 月 18 日 雙方正式簽訂合作經(jīng)銷協(xié)議，三一重工與全球 500 強(qiáng)——美國迪爾公司在相互考察、相互了解、相互信任基礎(chǔ)上的聯(lián)手合作，拉開了三一國際化戰(zhàn)略經(jīng)營的序幕。根據(jù)雙方的協(xié)議，三一重工將在中國全面經(jīng)銷迪爾公司的設(shè)備及零部件，并協(xié)助其提供售后服務(wù)；迪爾公司則在技術(shù)上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市場(chǎng)。這標(biāo)志著三一重工與迪爾公司正式建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且是迪爾公司工程機(jī)械制造方面在中國惟一的合作伙伴。協(xié)議的簽訂，使三一重工在與國際知名企業(yè)的進(jìn)一步合作中向國際化企業(yè)邁出了重要的一步，成為開拓海外業(yè)務(wù)的一個(gè)里程碑。“這僅僅是開始，三一國際化的腳步將永不停歇！”簽約成功后，梁穩(wěn)根又在謀劃新的突破。
2002 年 8 月，三一各有兩臺(tái) PQ190 平地機(jī)發(fā)往印度和摩洛哥，三一進(jìn)軍國際市場(chǎng)邁出了歷史性的一步。“選派最好的售后服務(wù)工程師到那里去，進(jìn)行跟車服務(wù)。樹立良好的品牌形象，是三一走向國際化的前提條件。”梁穩(wěn)根在產(chǎn)品尚未發(fā)貨時(shí)就提出了要求。按照梁穩(wěn)根的決策思路，三一重工在已開拓的北非、中東和南亞市場(chǎng)建立了辦事處，完善、暢通的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 24 小時(shí)全天候，風(fēng)雨無阻地為顧客處理各種問題。為使海外機(jī)構(gòu)更好地運(yùn)營，三一重工審時(shí)度勢(shì)，錄用當(dāng)?shù)厝藦氖埋v外機(jī)構(gòu)的管理工作，并定期對(duì)其進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)，一系列行之有效的措施加快三一“本土化”進(jìn)程。公司在業(yè)內(nèi)率先推出產(chǎn) 品檔案庫，對(duì)出口產(chǎn)品建立包括時(shí)間、配件、運(yùn)行情況在內(nèi)的信息檔案，定期跟蹤，每周進(jìn)行動(dòng)態(tài)狀況報(bào)告，確保施工進(jìn)度。三一重工憑借卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀的售后服務(wù)兩把利刃，憑借產(chǎn)品性價(jià)比上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)、規(guī)范的市場(chǎng)營銷和服務(wù)體系，迅速搶灘國際市場(chǎng)，至今未出現(xiàn)過一例投訴或退貨。 2003 年，公司出口業(yè)務(wù)已拓展到土耳其、臺(tái)灣、澳門、東歐、非洲、東南亞、南亞、中東等國家和地區(qū)， 2004 年公司又拓展了俄羅斯、韓國、南美等地市場(chǎng)。
為獲取當(dāng)今最先進(jìn)的技術(shù)，三一在工業(yè)最發(fā)達(dá)國家（如美、德、日等地）建立辦事處或工程師辦公室，通過國際互聯(lián)網(wǎng)與國內(nèi)進(jìn)行交互并行設(shè)計(jì)；在貿(mào)易最發(fā)達(dá)、交易成本最低的香港地區(qū)設(shè)立辦事處，實(shí)現(xiàn)采購全球化，使關(guān)鍵元器件的質(zhì)量和價(jià)格與國際先進(jìn)水平保持同步；在發(fā)展中國家和地區(qū)，如印度、巴西等地建立生產(chǎn)基地，以相對(duì)低廉的成本制造產(chǎn)品，將高科技的產(chǎn)品與世界共分享，三一未來的國際化之路已經(jīng)越發(fā)清晰。
小結(jié)
三一重工業(yè)集團(tuán)有限公司成立于 1994 年 11 月 22 日 ， 從一個(gè)最初僅有幾百萬元資產(chǎn)的山村小企業(yè)到年銷售收入過 30 億元的全國知名企業(yè)集團(tuán)，三一只用了僅僅 10 年時(shí)間，年均 80% 的增長(zhǎng)速度堪稱世界同行第一。 從某種意義上說，三一重工超常規(guī)發(fā)展得益于公司所擁有的核心技術(shù)，科技創(chuàng)新是三一重工持續(xù)快速發(fā)展的推進(jìn)器，而品質(zhì)是企業(yè)價(jià)值和尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是唯一不可妥協(xié)的事情，而服務(wù)又是品質(zhì)的延伸。這種信念支持著三一重工在世界范圍內(nèi)打破重工業(yè)制造領(lǐng)域的外企壟斷局面。
對(duì)于三一未來的發(fā)展，梁穩(wěn)根信心十足。他認(rèn)為未來 20 年，將是中國最好的發(fā)展時(shí)間。目前，中國 GDP 為 10000 億美元，日本為 40000 億美元，中國的目標(biāo)是在未來 20 年趕上并超過日本，其中的發(fā)展空間很大。工程機(jī)械行業(yè)是全世界極少數(shù)具有發(fā)展?jié)摿驮鲩L(zhǎng)幅度的行業(yè)，中國國土面積比美國大 30 萬 km 2 ，但公路通車?yán)锍讨挥忻绹?7.8% ，鐵路只有美國的 25% ，輸油管線和輸氣管道分別只有其 2.8% 和 3.8% 。同時(shí)，中國有 13 億人口，是美國的 5 倍，中國的城市人口目前只占 32% ，而美國已達(dá)到 70% ，如果中國要提高到 50% ，將有 2 億人從農(nóng)村轉(zhuǎn)入城市，相當(dāng)于把全部的美國人口遷到城市。由此看來，基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展需求和城市化進(jìn)程的推進(jìn)為工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的機(jī)遇。中國的工程機(jī)械行業(yè)是未來 20 年具有極大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，三一重工將其列為主業(yè)，并且將進(jìn)入其他新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
未來 10 年三一集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是“一體兩翼二三三”。“一體”，即以現(xiàn)有資源存量和核心增量為主體。資源存量包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和經(jīng)營能力。核心增量為關(guān)鍵核心部分的有重點(diǎn)的快速增長(zhǎng)。“兩翼”，即戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。“二三三”，即兩個(gè)主業(yè)、三方協(xié)同、三百億元，具體說就是以機(jī)械設(shè)備制造業(yè)和網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備制造業(yè)為主業(yè)，以投資、租賃和房地產(chǎn)為協(xié)同產(chǎn)業(yè)，到 2010 年實(shí)現(xiàn)年銷售額 300 億元。然而在 2004 年，梁穩(wěn)根宣稱 2010 年的營業(yè)額要達(dá)到 600 億元， 這一目標(biāo)是基于對(duì)中國宏觀機(jī)遇和三一重工所處的行業(yè)機(jī)遇分析所得到的，也是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
企業(yè)大事年表
1989
梁穩(wěn)根、唐修國、毛中吾、袁金華創(chuàng)辦湖南漣源市特種焊接材料廠，年銷售額 100 萬元
1989-1991
特種焊接材料進(jìn)入中國前三名，年銷售額實(shí)現(xiàn) 1000 萬元
1991
成立湖南三一集團(tuán)有限公司，綜合實(shí)力名列中國超硬材料第一位，年銷售額實(shí)現(xiàn)過億元
1994
更名為三一集團(tuán)，下轄三一集團(tuán)材料工業(yè)有限公司、三一重工業(yè)集團(tuán)有限公司等，三一正式進(jìn)入工程建筑機(jī)械制造
1994
三一重工研制出我國第一臺(tái)大排量、高壓力混凝土輸送泵
1996
三一重工在北京首都國際機(jī)場(chǎng)舉行的世界混凝土泵送競(jìng)技大會(huì)上奪得國內(nèi)第一名
1998
三一重工研制成功國產(chǎn)第一臺(tái) 37 米 混凝土輸送泵車
2000
三一重工研制出世界第一臺(tái)全液壓平地機(jī)；同年，三一重工在中國工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)綜合實(shí)力排序中位居第一
2000.11
三一重工 ISO9001 質(zhì)量管理體系通過國際知名認(rèn)證機(jī)構(gòu) - 德國 TUV 公司審核
2001.7
三一重工通過 ISO14001 環(huán)境管理體系認(rèn)證
2001.11
三一與世界 500 強(qiáng)之列的美國迪爾公司簽訂合作經(jīng)銷協(xié)議，雙方正式建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
2002.11
三一拖泵在香港國際金融中心創(chuàng)下單泵泵送 406 米 的世界記錄
2003.8
國內(nèi)最長(zhǎng)臂架泵車在三一重工成功下線
2003.9
三一重工參與三峽三期工程施工
2003.12
三一泵車銷售突破 500 臺(tái)，產(chǎn)量躍居全球第一位
2004.8
三一重工 68 臺(tái)混凝土泵送設(shè)備參與東海大橋建設(shè)
2004.8
三一重工榮膺上市公司百強(qiáng)
2005.1
三一重工泵送設(shè)備參加國內(nèi)第一高樓上海環(huán)球金融中心（高 492 米 ）施工建設(shè)
2005.6
三一重工股權(quán)分置改革試點(diǎn)成功
資料來源：三一集團(tuán)公司網(wǎng)站（ http://www.sanygroup.com/gysy_syls.aspx ）
三一重工戰(zhàn)略行為資料匯編
梁穩(wěn)根是何許人
1983 年，中南工業(yè)大學(xué)（現(xiàn)中南大學(xué)）材料學(xué)專業(yè)畢業(yè)的梁穩(wěn)根，在別人羨慕的目光中，被分配到原兵器工業(yè)部漣源洪源機(jī)械廠工作。但不安分的梁穩(wěn)根，經(jīng)常在抬石頭、挖土方、搬機(jī)器設(shè)備、爬上半空架設(shè)高壓電纜的工作之余，和別人議論時(shí)事，討論國有企業(yè)的出路。漸漸地，唐修國、毛中吾、袁金華和梁穩(wěn)根相識(shí)，并成了好朋友。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的各種弊病開始陸續(xù)顯現(xiàn)，梁等 4 人開始謀劃自己的事業(yè)。 1984 年，梁穩(wěn)根得到消息說，市場(chǎng)上羊很好賣，一頭羊可以賺 20 來塊錢——這在當(dāng)時(shí)可是一個(gè)驚人的數(shù)字！于是，由梁穩(wěn)根坐鎮(zhèn)指揮、袁金華負(fù)責(zé)羊源、唐修國負(fù)責(zé)交貨的一個(gè)“羊販子小組”很快形成。袁金華懷揣著宰羊刀、麻布袋和幾件破衣服首先上路了。湘西、常德、甚至貴州的銅仁這些產(chǎn)羊較多的地方都留下了他尋找羊的足跡。一時(shí)，“大學(xué)生成了羊販子”成了洪源機(jī)械廠的爆炸性新聞。
但由于梁穩(wěn)根并沒有對(duì)信息進(jìn)行詳細(xì)的分析，待買回了一大批羊才得知，看漲的行情是由于外貿(mào)部門跟日本簽了一個(gè)合同，過了元旦就會(huì)取消，價(jià)格就會(huì)跌。于是，他趕緊把羊以低價(jià)賣給了當(dāng)時(shí)的一個(gè)肉販子，總算沒把錢賠進(jìn)去。
1986 年元旦，販羊失敗的唐修國、毛中吾、袁金華等人呆在新晃火車站一個(gè)小旅館里不知下一步該怎么辦。在電話機(jī)跟大熊貓差不多的年代里，一下子沒法同梁穩(wěn)根聯(lián)系上，幾人度日如年，焦灼不安，好不容易等到了梁穩(wěn)根發(fā)來的電報(bào)，電報(bào)上卻是讓人莫名其妙的幾個(gè)字：“羊不要，毛留”，他們百思不得其解。原來，梁為節(jié)約電報(bào)費(fèi)，將“羊不要了，毛中吾暫時(shí)留下”一句給省略成 5 個(gè)字。這 5 個(gè)字不僅讓他們幾人不明白，還被電報(bào)局當(dāng)成了特務(wù)的暗號(hào)，報(bào)告到當(dāng)?shù)嘏沙鏊：迷谂沙鏊鶎?duì)這些早出晚歸的年輕人進(jìn)行了準(zhǔn)確的調(diào)查才沒鬧出更大的誤會(huì)。
4 人團(tuán)隊(duì)的“出頭”受到了諸多非議。有人說，國家花了那么多的錢培養(yǎng)他們，他們不為國家出力，老想著自己賺錢，滿身銅臭。梁穩(wěn)根的父親更是怒不可遏，拿著扁擔(dān)追著梁穩(wěn)根要把他攆回洪源機(jī)械廠。在老人的眼里，辛辛苦苦把兒子培養(yǎng)成了一個(gè)人信羨慕的國家干部，好歹混出了個(gè)人樣兒，怎么能說不干就不干了？
但梁穩(wěn)根等 4 人并沒有放棄自己的追求。后來，梁穩(wěn)根通過多種渠道了解到，當(dāng)時(shí)的焊接材料在市場(chǎng)上供不應(yīng)求，而選擇特種焊接材料作為創(chuàng)業(yè)的突破口，這正是他們的特長(zhǎng)所在。要知道他們 4 人中有 3 人是學(xué)材料專業(yè)的，再加上在中南大學(xué)材料專業(yè)方面頗有建樹的梁穩(wěn)根的恩 師翟登科 教授，梁穩(wěn)根的底氣從來沒有這么足過。
梁穩(wěn)根是怎么發(fā)跡的
1986 年， 4 人從親戚朋友那里湊齊 6 萬元錢，成立了漣源茅塘焊接材料廠。經(jīng)過無數(shù)次的實(shí)驗(yàn)和失敗，他們的第一個(gè)產(chǎn)品—— 105 銅基焊料問世。梁穩(wěn)根把它寄給遼寧一個(gè)工廠，可不久，梁穩(wěn)根便收到了第一批退貨—— 105 銅基焊料的質(zhì)量不過關(guān)。
為確保來之不易的創(chuàng)業(yè)結(jié)出成果，梁穩(wěn)根回到母校，請(qǐng)恩 師翟登科 教授來現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)和失敗， 105 銅基焊料的各項(xiàng)指標(biāo)抽樣檢查終于達(dá)到了國家質(zhì)量要求，并填補(bǔ)了省內(nèi)的一項(xiàng)空白。 1986 年 9 月，他們收到了第一筆貨款—— 8000 元。 4 人欣喜若狂，緊緊地抱成一團(tuán)，熱淚盈眶。
1991 年，梁穩(wěn)根在當(dāng)?shù)匾研∮忻麣?，企業(yè)名稱也已改為了三一。此時(shí)，有人將 4 個(gè)人的姓氏連起來——梁、袁、毛、唐，諧音恰好是“漣”“源”“茅”“塘”，說 4 個(gè)人天生就是大富大貴之人。梁穩(wěn)根等一笑了之，在他們看來，富貴是要靠自己去爭(zhēng)取，而不是上天賜予的。這時(shí)候的他們，開始思索如何走出去。他們注意到當(dāng)時(shí)國家巨大的基礎(chǔ)建設(shè)投入帶來的無限商機(jī)——“基礎(chǔ)建設(shè)我們雖然不懂，但基建行業(yè)的設(shè)備我們還是懂的。”梁穩(wěn)根毅然決定沖入這個(gè)向來只有國有企業(yè)敢做的行業(yè)——重工制造領(lǐng)域。
這年 3 月，梁穩(wěn)根等 4 人來到漣源。當(dāng)時(shí)，人造金剛石并不很景氣，但出人意料的是，梁穩(wěn)根看到了當(dāng)時(shí)許多人沒有看到的商機(jī)：由于國際市場(chǎng)上的重要變化——原蘇聯(lián)的解體，低檔人造金剛石的出口由年 3500 萬克拉急降到 500 萬克拉，給人造金剛石壓機(jī)市場(chǎng)帶來廣闊空間。梁穩(wěn)根迅速組織數(shù)十名專家、工程師先后組建起人造金剛石壓機(jī)廠和金剛石廠，生產(chǎn)壓機(jī)和人造金剛石，以領(lǐng)先的技術(shù)和過硬的質(zhì)量，向大噸位壓機(jī)進(jìn)軍，迅速打開市場(chǎng)。
1993 年對(duì)于梁穩(wěn)根來說是非同尋常的一年，他不僅將企業(yè)更名為“三一集團(tuán)”，漣源的材料基地改造為“三一材料集團(tuán)有限公司”，并將總部搬到了湖南省會(huì)長(zhǎng)沙。隨著市場(chǎng)的擴(kuò)展，梁穩(wěn)根又開始研制混凝土輸送泵等工程建筑機(jī)械產(chǎn)品，并將行業(yè)里的著名專家請(qǐng)到公司任職或做顧問。而這個(gè)領(lǐng)域面對(duì)的將是海外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，梁穩(wěn)根感慨地說：“我們要學(xué)習(xí)外企在資金、技術(shù)和人才以及企業(yè)運(yùn)作和管理模式方面的長(zhǎng)處，這是十分必要的，但也要看到海外企業(yè)的弱點(diǎn)，我們只有利用自己的優(yōu)勢(shì)來擴(kuò)充自己，才能取得勝利。”
這一年是梁穩(wěn)根個(gè)人創(chuàng)業(yè)史上的奠基之年，也是三一重工股份有限公司的奠基之年。
梁穩(wěn)根制造了三一多少個(gè)第一
剛開始，很多人對(duì)“三一”這個(gè)名字的來歷不甚明了，于是猜測(cè)：這個(gè)企業(yè)是不是由三個(gè)男人和一個(gè)女人合伙辦的？以至于后來梁穩(wěn)根和三一大小領(lǐng)導(dǎo)總是要聲明：三一的來由就是“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)”。
其實(shí)， 三一不是第一個(gè)以數(shù)字來命名的企業(yè)，但是可以毫不夸張地說，三一卻是內(nèi)涵較為深刻的企業(yè)之一。“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)”，這不僅是梁穩(wěn)根和所有三一人豪情壯志的體現(xiàn)，也是他們的目標(biāo)。正是在這樣的目標(biāo)和宗旨下，三一沒有為自己到底應(yīng)該干什么而感到困惑。
梁穩(wěn)根有許多的稱號(hào)，但也許來自民間的稱號(hào)“民營重工第一人”最有分量。這并不是一個(gè)夸大的說法，就算梁沒有今天的成就，也不能否認(rèn)他作為民營企業(yè)家第一個(gè)跨入重工業(yè)領(lǐng)域的事實(shí)，三一重工起到的“鯰魚效應(yīng)”不言而喻。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，三一帶來了整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的變革。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1995 年，混凝土輸送泵中國外產(chǎn)品占據(jù)了中國的市場(chǎng)的 95% 以上，而到現(xiàn)在，混凝土輸送泵洋產(chǎn)品所占比例不到 5% 。整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的“國”字號(hào)品牌已經(jīng)收復(fù)了失地。不能說，沒有三一就沒有今天中國的機(jī)械制造業(yè)，但是，至少可以說，三一的發(fā)展加劇了整個(gè)機(jī)械制造業(yè)的變局。
1997 年，三一在國內(nèi)第一個(gè)擁有了計(jì)算機(jī)控制的砼泵流水裝配線、壓路機(jī)流水裝配線，成為我國第一家砼泵出口企業(yè)。洋產(chǎn)品之所以能夠一度在中國占?jí)艛嗟匚?，一個(gè)根本的原因就是，中國本土的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，創(chuàng)新能力差，更新?lián)Q代慢，尤其是科技創(chuàng)新。也正是由于把科技創(chuàng)新放在了一個(gè)核心戰(zhàn)略的位置，三一依靠自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，刷新一項(xiàng)又一項(xiàng)的紀(jì)錄，無疑給了洋產(chǎn)品“當(dāng)頭一擊”。 2000 年，三一的產(chǎn)品已經(jīng)擁有 100 多項(xiàng)國家技術(shù)專利。
2002 年 12 月 18 日 舉行的國家高新技術(shù)研究發(fā)展計(jì)劃（“ 863 ” 計(jì)劃）“機(jī)群智能化工程機(jī)械”課題驗(yàn)收會(huì)上，三一重工承擔(dān)的國內(nèi)瀝青混凝土路面施工新的課題通過了國家“ 863 ” 計(jì)劃課題驗(yàn)收組的驗(yàn)收，三一重工提出了我國瀝青混凝土面層機(jī)械化施工的新工藝，將使瀝青混凝土路面的施工質(zhì)量有一個(gè)質(zhì)的飛躍。而在此之前，我國由民營企業(yè)承擔(dān)國家重大科研計(jì)劃專項(xiàng)課題并不多見。三一重工總經(jīng)理向文波接受記者采訪時(shí)說，民企承擔(dān)國家重大科研計(jì)劃專項(xiàng)課題的研究是國家對(duì)民間資本限制的一種“松綁”。驗(yàn)收組成員之一的張智文博士認(rèn)為，在科學(xué)技術(shù)的研究領(lǐng)域沒有民企、國企之分，都是為國家做貢獻(xiàn)，以后只要是有能力的企業(yè)，通過申報(bào)和審批后都能夠承擔(dān)。
細(xì)數(shù)三一的第一，真的有不勝枚舉之感，但也許真如梁穩(wěn)根所說，以前有多少第一不重要，更重要的是要在未來創(chuàng)造更多的第一。
梁穩(wěn)根讓誰在掌控三一
梁穩(wěn)根常說，是什么造就了今天的三一，是人。從三一的核心層來看，除了 17 年來就一直跟著梁穩(wěn)根的三位當(dāng)年一起販羊的兄弟唐修國、毛中吾、袁金華，還有 1991 年開始跟著梁穩(wěn)根打拼江山，如今身為三一重工總經(jīng)理的向文波以及 1994 — 1996 年間先后跟梁穩(wěn)根創(chuàng)業(yè)的周福貴、易小剛、王佐春。當(dāng)然，還有一個(gè)對(duì)三一至關(guān)重要的人物——翟登科。
應(yīng)該說，三一最獨(dú)到之處就是做到了“開放”，這種開放已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的引進(jìn)人才、思想開放這么簡(jiǎn)單，而是海納百川，有容乃大。把自己的股份讓給真正的人才，減少自己的“財(cái)富”，這在中國的民營企業(yè)并不多見 , 但梁穩(wěn)根做到了。由最開始的 4 個(gè)人，發(fā)展到了今天的 9 位董事，正是這些人物的加盟，帶來了企業(yè)的迅速發(fā)展。
目前幾個(gè)人的股份如下：自從 1999 年，梁穩(wěn)根將其持有的 2% 的股權(quán)贈(zèng)與研發(fā)老總易小剛，并在 2000 年吸收了湖南高科等增資后，這 9 位創(chuàng)業(yè)者在上市前的三一重工的股份分別為：梁穩(wěn)根 56.98% 、唐修國 8.96% 、向文波 7.72% 、毛中吾 7.72% 、袁金華 7.72% 、周福貴 3.86% 、翟登科 0.97 ％、易小剛 1.93% 、王佐春 0.97% 。
不過， 9 位董事并不直接持有上市公司三一重工的股票，他們手握的是三一控股有限公司的股份。三一控股是 2000 年 10 月成立的，由梁穩(wěn)根、唐修國等 9 位自然人按其在三一重工的出資和權(quán)益投資成立。這 9 位創(chuàng)業(yè)者在三一控股的股權(quán)分別為：梁穩(wěn)根 59% 、唐修國 9% 、向文波 8% 、毛中吾 8% 、袁金華 8% 、周福貴 4% 、翟登科 1% 、易小剛 2% 、王佐春 1% 。
并且，他們對(duì)三一的控股不僅僅限于上市公司，而是控股公司注冊(cè)資本 3.2288 億元，凈資產(chǎn) 5.98 億元。直接控制三一重工、三一新材料、三一通訊和海外業(yè)務(wù)，經(jīng)營涉及新材料、生物技術(shù)、通訊技術(shù)、金融、房地產(chǎn)等。
9 位創(chuàng)業(yè)者中，惟一遺憾的是翟登科，這位從創(chuàng)業(yè)起就一直幫助梁穩(wěn)根的中南工大教授，已于 2002 年 3 月去世，未能共享今日三一上市的輝煌，其子翟憲如今繼承著父親的財(cái)富。
幾位核心人物的協(xié)調(diào)發(fā)展，產(chǎn)生的巨大合力，推動(dòng)著企業(yè)快速發(fā)展。
目前，唐修國是三一控股有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，向文波是三一重工總經(jīng)理，易小剛是三一重工常務(wù)副總經(jīng)理，毛中吾是三一新材料總經(jīng)理，周福貴是三一通訊總經(jīng)理，袁金華是三一工會(huì)主席，而王佐春則為三一重工監(jiān)事會(huì)主席。
在這樣的基礎(chǔ)上，三一還大量引入空降兵，從三一重工的組織結(jié)構(gòu)圖可以看到，總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理辦公室、營銷公司，人力資源部、計(jì)財(cái)部、制造部、質(zhì)量保證部、研究院、證券投資部、 CIMS 辦。據(jù)內(nèi)部人士透露，部長(zhǎng)一級(jí)中，不少就是來自空降。其中很多人就直接來自華為、遠(yuǎn)大等企業(yè)的中高層管理人才。
對(duì)于引進(jìn)人才，三一是決不吝嗇的，據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)趙想章透露， 2002 年三一高管的年收入在 20 ～ 60 萬之間。他認(rèn)為員工對(duì)自己的薪水基本滿意。據(jù)說，三一的考核和激勵(lì)主要通過實(shí)施 KPI 關(guān)鍵績(jī)效考核制度、末位淘汰制、科研人員項(xiàng)目考評(píng)制、營銷隊(duì)伍分片承包制等，而激勵(lì)則包括對(duì)突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)車獎(jiǎng)房、出國、晉升、提供深造機(jī)會(huì)等。
上市前的很長(zhǎng)一段時(shí)間，三一不斷亮出發(fā)展空間和高薪的旗幟大量引進(jìn)空降兵。據(jù)梁穩(wěn)根透露， 2002 年，他自己的年薪是 60 萬、總經(jīng)理向文波的年薪是 50 萬、常務(wù)副總經(jīng)理易小剛的年薪是 40 萬、財(cái)務(wù)總監(jiān)趙想章的年薪是 30 萬。而為了降低決策風(fēng)險(xiǎn)，三一也聘請(qǐng)了 15 人的專家團(tuán)作為咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的重大決策提出建議。
資料來源： http://www.hn.xinhuanet.com/qyzx/2003- 11/25/c ontent_1247487.htm
拜股權(quán)分置改革試點(diǎn)的所賜，三一重工一下成為萬民矚目的焦點(diǎn)，重工行業(yè)平時(shí)不容易得到外界的關(guān)注，所以很少有人知道，其實(shí)它和家電、手機(jī)等行業(yè)一樣，充滿了中國品牌和國際品牌精彩博弈的故事，并且中國品牌憑借著獨(dú)具中國特色的方法，在強(qiáng)敵環(huán)伺之中，已經(jīng)形成了一個(gè)強(qiáng)大的挑戰(zhàn)陣容，而三一，正是其中的翹楚。
如果從品牌建設(shè)的角度來分析，三一品牌的成功源于重工產(chǎn)品大眾化的策略。
早于 2001 年之前，三一就開始在大眾媒體，比如央視、鳳凰衛(wèi)視，投入大量的廣告進(jìn)行品牌宣揚(yáng)并持續(xù)至今。這不太符合品牌管理的常識(shí)，通常來說，消費(fèi)品年和工業(yè)品的傳播渠道完全不同，作為非常專業(yè)的重工產(chǎn)品，在大眾媒體進(jìn)行廣告投入應(yīng)該效果有限，這也是為什么諸多的國際品牌，無論是源于日韓的小松、大宇，還是來自歐美的 Volvo 、卡特皮勒，都沒有采用這一策略的原因。
然而事實(shí)表明，基于中國市場(chǎng)獨(dú)特的用戶特征和使用環(huán)境的敏銳洞察，三一的這一策略獲得了巨大的成功，盡管它完全有悖于歐美市場(chǎng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、也不容于經(jīng)典品牌管理理論。
在歐洲和美國，超過 60% 的重型機(jī)械被各類大型設(shè)備租賃公司采購，余下中的絕大部分則被專業(yè)的建筑公司瓜分，這一類用戶對(duì)各類重工產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)與特性的了解程度甚至不在產(chǎn)品生產(chǎn)廠商之下，面對(duì)他們，超出產(chǎn)品本身特性的宣傳幾乎不會(huì)產(chǎn)生任何的效果。因此歐美市場(chǎng)的重工企業(yè)，只需要通過專業(yè)的媒介渠道和用戶溝通，不需要考慮進(jìn)入任何的大眾媒體。
然而在當(dāng)前的中國，旺盛的建設(shè)需求、尚不完善的法規(guī)狀況、割裂的市場(chǎng)分布、缺少統(tǒng)治性的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、灰色的權(quán)錢交易，等等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工隊(duì)，相當(dāng)比例的重工產(chǎn)品就被這些用戶購買，在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，比如裝載機(jī)，私人用戶購買的比例甚至高達(dá) 90% 。這一類用戶普遍不具備專業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)，他們獲知產(chǎn)品信息的渠道，以及判斷產(chǎn)品優(yōu)劣的依據(jù)，和普通的消費(fèi)品用戶沒有太大差異；而他們的一些產(chǎn)品購買行為，比如今天接到一個(gè)工程，明天就到市場(chǎng)上去采購一臺(tái)建筑機(jī)械，更是和消費(fèi)品用戶沒有任何區(qū)別。
正是這一用戶特征和使用環(huán)境的變化，使得重工企業(yè)在大眾媒體的品牌宣傳能夠?qū)Ξa(chǎn)品的銷售產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，不僅如此，它還引發(fā)了中國重工行業(yè)另一個(gè)完全不同于歐美市場(chǎng)的特征，即特殊的市場(chǎng)環(huán)境造就了一大批私人或小型用戶，他們或者不具備基本的能力，或者主觀上也不計(jì)劃在行業(yè)中長(zhǎng)期從業(yè)，具有顯著的一次性使用者的特征，這些用戶的存在造就了一個(gè)異常發(fā)達(dá)的重工產(chǎn)品的二手市場(chǎng)。而無論是歐洲還是美國，二手重工產(chǎn)品都來自于產(chǎn)品使用年限到期或產(chǎn)品的升級(jí)換代，然后被出口到欠發(fā)達(dá)的國家或地區(qū)，在其本土幾乎不交易。聯(lián)想起國內(nèi)尚在起步而歐美則非常成熟的二手車輛市場(chǎng)，這再次和歐美市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)完全背離。
三一的品牌發(fā)展軌跡具有代表意義，然而初步的成功之后，挑戰(zhàn)也顯而易見：國際大鱷已經(jīng)有蘇醒的跡象，如何將先行的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變成企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力？在我看來，三一需要進(jìn)一步總結(jié)與思考，并至少可以在以下兩點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)。
第一是從從短期來看，既然重工產(chǎn)品在中國市場(chǎng)呈現(xiàn)出一定的消費(fèi)品的特征，那就應(yīng)該更多的引進(jìn)消費(fèi)品的品牌建設(shè)的理念和方法，從三一以及整個(gè)國內(nèi)重工品牌陣營的品牌建設(shè)表現(xiàn)可以看出，粗淺的理解和簡(jiǎn)單的模仿還是主流，整體上處在 “ 知其然而不知其所以然 ” 的階段，消費(fèi)品行業(yè)成熟而系統(tǒng)的品牌建設(shè)技巧能夠大大加快其品牌提升的過程。
第二是從長(zhǎng)期來說，三一需要尋找支撐品牌發(fā)展的理念，這個(gè)理念反映企業(yè)最基本的價(jià)值觀，是企業(yè)篤信自己能夠給用戶創(chuàng)造的價(jià)值所在，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和生存的最基本的指導(dǎo)思想。國內(nèi)重工企業(yè)的品牌理念與企業(yè)行為的脫節(jié)是普遍的現(xiàn)象。三一一直在宣揚(yáng) “ 品質(zhì)改變世界 ” ，然而自身卻將服務(wù)，而不是品質(zhì)列為企業(yè)發(fā)展的最根本的策略，與之相應(yīng)，我們的研究也表明，用戶認(rèn)為服務(wù)比品質(zhì)更能體現(xiàn)三一的優(yōu)勢(shì)。所以真正的理解品牌理念的實(shí)質(zhì)，對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)策略加以思考，并將之反應(yīng)在品牌戰(zhàn)略之中，是三一及所有中國重工品牌面臨的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。
資料來源： http://brand.icxo.com/htmlnews/ 2005/08/04 /643372.htm
“ 三一不僅僅要成為中國的三一，更要成為世界的三一。有朝一日，三一在世界各地都擁有生產(chǎn)廠家，幾乎每個(gè)國家都在銷售三一產(chǎn)品。在英國，三一被認(rèn)為是一家英國公司；在法國，它被視為法國公司；巴西人將其歸入本地公司的行列 …… 這是我的夢(mèng)想，也是所有三一人的夢(mèng)想！ ” 站在自己辦公室里那個(gè)大大的地球儀前，梁穩(wěn)根董事長(zhǎng)無數(shù)次地重復(fù)著同樣的話。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，梁穩(wěn)根董事長(zhǎng)以其戰(zhàn)略家的眼光，謀劃著三一國際化的美好藍(lán)圖。
從 2000 年 7 月 24 日 迪爾公司首次派人訪問三一，到 2001 年 11 月 18 日 雙方正式簽訂合作經(jīng)銷協(xié)議，三一重工與全球 500 強(qiáng) —— 美國迪爾公司在相互考察、相互了解、相互信任基礎(chǔ)上的聯(lián)手合作，拉開了三一國際化戰(zhàn)略經(jīng)營的序幕。根據(jù)雙方的協(xié)議，三一重工將在中國全面經(jīng)銷迪爾公司的設(shè)備及零部件，并協(xié)助其提供售后服務(wù)；迪爾公司則在技術(shù)上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市場(chǎng)。這標(biāo)志著三一重工與迪爾公司正式建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且是迪爾公司工程機(jī)械制造方面在中國惟一的合作伙伴。協(xié)議的簽訂，使三一重工在與國際知名企業(yè)的進(jìn)一步合作中向國際化企業(yè)邁出了重要的一步，成為開拓海外業(yè)務(wù)的一個(gè)里程碑。 “ 這僅僅是開始，三一國際化的腳步將永不停歇！ ” 簽約成功后，抑制著內(nèi)心的喜悅，梁董事長(zhǎng)又在謀劃新的突破。
2002 年 8 月，三一各有兩臺(tái) PQ190 平地機(jī)發(fā)往印度和摩洛哥，三一進(jìn)軍國際市場(chǎng)邁出了歷史性的一步。 “ 選派最好的售后服務(wù)工程師到那里去，進(jìn)行跟車服務(wù)。樹立良好的品牌形象，是三一走向國際化的前提條件。 ” 梁董事長(zhǎng)在產(chǎn)品尚未發(fā)貨時(shí)就提出了要求。按照梁董事長(zhǎng)的決策思路，三一重工在已開拓的北非、中東和南亞市場(chǎng)建立了辦事處，完善、暢通的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 24 小時(shí)全天候，風(fēng)雨無阻地為顧客處理各種問題。為使海外機(jī)構(gòu)更好地運(yùn)營，三一重工審時(shí)度勢(shì)，錄用當(dāng)?shù)厝藦氖埋v外機(jī)構(gòu)的管理工作，并定期對(duì)其進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)，一系列行之有效的措施加快三一 “ 本土化 ” 進(jìn)程。公司在業(yè)內(nèi)率先推出產(chǎn)品檔案庫，對(duì)出口產(chǎn)品建立包括時(shí)間、配件、運(yùn)行情況在內(nèi)的信息檔案，定期跟蹤，每周進(jìn)行動(dòng)態(tài)狀況報(bào)告，確保施工進(jìn)度。三一重工憑借卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀的售后服務(wù)兩把利刃，憑借產(chǎn)品性價(jià)比上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)、規(guī)范的市場(chǎng)營銷和服務(wù)體系，迅速搶灘國際市場(chǎng)，至今未出現(xiàn)過一例投訴或退貨。去年，公司出口業(yè)務(wù)已拓展到土耳其、臺(tái)灣、澳門、東歐、非洲、東南亞、南亞、中東等國家和地區(qū)，今年公司又新拓展了俄羅斯、韓國、南美等地市場(chǎng)。
“ 波音獨(dú)步世界航空市場(chǎng)幾十年，其客戶遍布世界 145 個(gè)國家和地區(qū)，在 60 多個(gè)國家擁有雇員。但是，波音仍然不認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球化。什么是全球化的企業(yè)呢？在波音看來，全球化企業(yè)除了要將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)外，還要敞開大門接納新技術(shù)，聽取有著不同文化、背景和經(jīng)驗(yàn)的有識(shí)之士的建議，實(shí)現(xiàn)資源趨向全球化，使企業(yè)真正成為其業(yè)務(wù)所在社區(qū)、地區(qū)乃至國家的一部分。三一要想生存和發(fā)展，同樣必須通過全球化把餡餅做大。 ” 梁董事長(zhǎng)坦言。為獲取當(dāng)今最先進(jìn)的技術(shù)，三一在工業(yè)最發(fā)達(dá)國家（如美、德、日等地）建立辦事處或工程師辦公室，通過國際互聯(lián)網(wǎng)與國內(nèi)進(jìn)行交互并行設(shè)計(jì)；在貿(mào)易最發(fā)達(dá)、交易成本最低的香港地區(qū)設(shè)立辦事處，實(shí)現(xiàn)采購全球化，使關(guān)鍵元器件的質(zhì)量和價(jià)格與國際先進(jìn)水平保持同步；在發(fā)展中國家和地區(qū)，如印度、巴西等地建立生產(chǎn)基地，以相對(duì)低廉的成本制造產(chǎn)品，將高科技的產(chǎn)品與世界共分享。
“ 我們必須加快行動(dòng)。世界不會(huì)等待我們，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不會(huì)等待我們。要么跨國公司走進(jìn)來戰(zhàn)勝我們，要么我們邁出去迎戰(zhàn)跨國公司。中國企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略已經(jīng)刻不容緩！民營企業(yè)走向國際化是經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢(shì)，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。國際化經(jīng)營不是企業(yè)發(fā)展的捷徑和目標(biāo)，而是循序漸近的突破，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的必由之路。國際化戰(zhàn)略的全部?jī)?nèi)涵歸結(jié)到一點(diǎn)，就是要通過不斷的創(chuàng)新提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。民營企業(yè)要立足自身實(shí)際，正視差距與不足，利用特殊優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持進(jìn)行企業(yè)制度、技術(shù)品牌、營銷機(jī)制、文化精神等方面的創(chuàng)新，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展有利于我們充分利用比較優(yōu)勢(shì)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，利用兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，加強(qiáng)與國際市場(chǎng)的融合與接軌，開展國際競(jìng)爭(zhēng)與合作。只有實(shí)現(xiàn)了全球化的三一，才是成功的三一。 ” 聽著梁穩(wěn)根董事長(zhǎng)思路清晰又不乏激情的分析，我們覺得三一未來的國際化之路分明已經(jīng)擺在面前了。
資料來源： http://info.cm.hc360.com/html/ 001/001/011 /43016.htm
2004 年開始的時(shí)候， 48 歲的湖南首富、三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根，以驚人的大手筆為公司重新繪制了一幅宏偉發(fā)展藍(lán)圖。他在海南三亞召開的集團(tuán)董事會(huì)上宣布， 2004 年?duì)I業(yè)額要做到 100 億元， 2010 年要達(dá)到 600 億元。而僅僅不到一年前， 2010 年的目標(biāo)數(shù)字還是 300 億元。
在上述令人神往的數(shù)字下面是這樣的基數(shù)： 2003 年，三一集團(tuán)的營業(yè)額為 30 多億元。事實(shí)上，從 1986 年做焊接材料起家、 1993 年更名三一集團(tuán)并進(jìn)入重工制造領(lǐng)域，到 2003 年實(shí)現(xiàn) 30 多億元的年?duì)I業(yè)額、成為“民營重工第一人”，這個(gè)歷程耗去了梁穩(wěn)根十多年的時(shí)間。這種發(fā)展速度和梁穩(wěn)根名字中的“穩(wěn)”字倒十分匹配。但接觸過梁穩(wěn)根之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他其實(shí)是個(gè)特別“急”的人。在三一的園區(qū)里以十分顯眼的位置四處張貼的標(biāo)語“疾慢如仇”就是他的座右銘。梁穩(wěn)根還下了這樣的斷語：“未來 10 年是中國產(chǎn)生 1000 億元規(guī)模企業(yè)的 10 年，是產(chǎn)生世界一流企業(yè)和企業(yè)家的 10 年。中國企業(yè)成為世界一流企業(yè)的潛力、環(huán)境和條件，前所未有！”
“先做大還是先做強(qiáng)”是中國企業(yè)界一個(gè)歷時(shí)已久的爭(zhēng)論，但實(shí)際上所有企業(yè)都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。這個(gè)目標(biāo)本身無可質(zhì)疑，問題是提出這個(gè)目標(biāo)的企業(yè)能否把做大的沖動(dòng)演化為相對(duì)有跡可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成長(zhǎng)沖動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)并持續(xù)地實(shí)現(xiàn)。
信奉“人類因夢(mèng)想而偉大”的梁穩(wěn)根想要在多年蟄伏而一朝崛起之后抓住做大的良機(jī)，在自己的年齡還不算老的時(shí)候目睹一個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國的誕生。 2003 年 7 月三一集團(tuán)的旗艦企業(yè)三一重工在 A 股上市并募集資金 9 億元， 2003 年三一集團(tuán)的營業(yè)額增長(zhǎng)率達(dá)到超出預(yù)想的 100% ，這些振奮人心的消息讓梁穩(wěn)根更加認(rèn)定自己面臨一個(gè)絕好的發(fā)力時(shí)機(jī)。他把手從重工伸到了重機(jī)，伸到了更遠(yuǎn)的重型卡車、客車甚至通信設(shè)備制造業(yè)。如此全面開花的多元化，三一集團(tuán)會(huì)發(fā)生怎樣的演變？
重工之變
三一重工是三一集團(tuán)的龍頭。梁穩(wěn)根謀求做大，首先得從重工這個(gè)讓他功成名就的老行當(dāng)上打主意。 1993 年，梁穩(wěn)根開始研究混凝土輸送泵等工程建筑機(jī)械，進(jìn)入向來只有國企涉足的行業(yè)——重型機(jī)械制造領(lǐng)域。他所選擇的是一個(gè)典型的縫隙市場(chǎng)：建筑機(jī)械中的拖泵產(chǎn)品，其資本要求相對(duì)較小，加工檢測(cè)的投入要求相對(duì)較低，而三一重工相對(duì)于國外企業(yè)和國有企業(yè)更靈敏的市場(chǎng)反應(yīng)速度、服務(wù)支持及成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)為他們贏得了生存空間?，F(xiàn)在，三一重工的拖泵和泵車產(chǎn)品已經(jīng)占有國內(nèi)市場(chǎng) 40% 的份額，成為整個(gè)公司現(xiàn)金流的主要來源。 2003 年 7 月在 A 股上市的三一重工當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 20.88 億元，同比增長(zhǎng) 121% ；凈利潤(rùn) 3.25 億元，同比增長(zhǎng) 55% ，在上市公司中可謂鶴立雞群。
但縫隙市場(chǎng)的特點(diǎn)就是成長(zhǎng)空間有限。三一重工在賴以發(fā)家的拖泵市場(chǎng)上已牢牢確立了領(lǐng)先地位，可這個(gè)市場(chǎng)每年也就幾十億元的空間，份額已有 40% 多的三一重工只能立足于維持現(xiàn)有市場(chǎng)份額，通過整體市場(chǎng)的增長(zhǎng)來謀求銷售額有一定的增加，總體策略是以穩(wěn)為主。再想發(fā)展，只能尋找新的產(chǎn)品。于是，三一重工幾乎上馬了工程建筑機(jī)械行業(yè)中的全部主流產(chǎn)品，在國內(nèi)工程機(jī)械市場(chǎng)的 8 個(gè)主要產(chǎn)品單元中，除了挖掘機(jī)生產(chǎn)沒有涉足外，包括拖泵、泵車、攤鋪機(jī)、攪拌運(yùn)輸車、平地機(jī)、壓路機(jī)和推土機(jī)在內(nèi)的 7 種產(chǎn)品，他們都全方位進(jìn)軍。
產(chǎn)品線一拉開，三一重工的制造能力因此遭遇挑戰(zhàn)，生產(chǎn)常常處于救火狀態(tài)，延期發(fā)貨現(xiàn)象也出現(xiàn)了。此外，大量新產(chǎn)品的研發(fā)使得人才缺乏的癥結(jié)暴露無遺。市場(chǎng)的情況是，高利潤(rùn)、高成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爭(zhēng)搶也十分激烈；而一些市場(chǎng)份額有很快提升的業(yè)務(wù)，毛利卻比原先的領(lǐng)域低很多。三一重工一下子就面臨了從經(jīng)營高毛利的產(chǎn)品向經(jīng)營低毛利的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型擴(kuò)張的問題。在毛利降低的時(shí)候，如何有效地控制成本以及提高資金的周轉(zhuǎn)率，從供應(yīng)鏈到營銷服務(wù)體系的整個(gè)經(jīng)營鏈條如何相應(yīng)地轉(zhuǎn)變，就成為必須解決的關(guān)鍵問題。三一重工突然發(fā)現(xiàn)，僅僅是做不同的產(chǎn)品而遠(yuǎn)沒有跨越行業(yè)界限，需要的能力就很不一樣了。
在 2003 年，混凝土機(jī)械（拖泵和泵車）創(chuàng)造的收入仍然占到了三一重工主營業(yè)務(wù)收入的 83.8% ，而且 4 項(xiàng)主要業(yè)務(wù)（混凝土機(jī)械、路面機(jī)械、其他、配件）中，混凝土機(jī)械以 43.1% 的毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他三項(xiàng)業(yè)務(wù)。
為了把面臨挑戰(zhàn)的新業(yè)務(wù)做起來，梁穩(wěn)根于 2003 年 5 月聘用 IBM 業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)流程重組，拆分業(yè)務(wù)并組建事業(yè)部，同時(shí)利用這次機(jī)會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行調(diào)整。
IBM 的咨詢顧問為三一重工提交了四種拆分方案，每一種方案都詳細(xì)列舉了各自的利弊。其中值得注意的是第三種方案，這個(gè)方案是由梁穩(wěn)根本人最早提出來的。在這個(gè)方案中，梁穩(wěn)根提出按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，對(duì)三一重工進(jìn)行拆分。但 IBM 的咨詢顧問卻認(rèn)為，三一重工并無必要進(jìn)行如此按產(chǎn)品細(xì)化地拆分，因?yàn)楣敬蟛糠之a(chǎn)品的接近性都很強(qiáng)，客戶、營銷渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等方面都非常相似甚至重合，過細(xì)的拆分很可能帶來內(nèi)部不必要的相互競(jìng)爭(zhēng)及資源上的重復(fù)和損耗。他們向三一重工的管理層推薦了另一個(gè)方案，大部分管理層也都贊同這個(gè)方案而反對(duì)過分細(xì)分業(yè)務(wù)。在高層召開的方案討論會(huì)上，眾人發(fā)表了上述看法并陳述了各自的理由，但梁穩(wěn)根最終不動(dòng)聲色地做了決定：“還是選用第三種方案吧。”
知情人士認(rèn)為，這是梁穩(wěn)根以個(gè)人集權(quán)管理的方式發(fā)展起來后，為保證新業(yè)務(wù)做成而采取的“分權(quán)”措施。他嘗試把擔(dān)子壓在事業(yè)部的領(lǐng)軍人物身上，而不是讓公司繼續(xù)完全依賴自己一個(gè)人。這個(gè)習(xí)慣了集權(quán)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在公司業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張后顯然經(jīng)歷了嚴(yán)峻考驗(yàn)。某種程度上看，業(yè)務(wù)規(guī)模越大，集權(quán)方式對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)就越大，這也是梁穩(wěn)根決心對(duì)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)拆分、加大授權(quán)的一個(gè)原因。另外，組織變革必然會(huì)導(dǎo)致一些原來的部門級(jí)領(lǐng)導(dǎo)升任各子公司或事業(yè)部總經(jīng)理，直接對(duì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)。對(duì)他們而言，這不僅僅意味著責(zé)任和權(quán)力增大，更意味著領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)的改變，新領(lǐng)導(dǎo)們的勝任能力將面臨巨大考驗(yàn)。梁穩(wěn)根就是要在這個(gè)過程中進(jìn)行“賽馬”，看看誰能脫穎而出，以解決管理層迅速拔升帶來的管理能力稀釋問題。
可以說，梁穩(wěn)根請(qǐng)了 IBM 的咨詢公司，實(shí)際上只是想讓他們幫助自己完善和細(xì)化心目中早已認(rèn)定的那個(gè)方案，使其為大家接受而得以實(shí)施。 IBM 完成了這個(gè)使命：用三個(gè)月的時(shí)間做完了對(duì)三一重工的咨詢，而最終方案又完全體現(xiàn)了梁穩(wěn)根一個(gè)人的意志。
拆分后的三一重工分成了 5 大事業(yè)部：一是泵送事業(yè)部，產(chǎn)品是拖泵和泵車；二是路機(jī)事業(yè)部，產(chǎn)品包括攤鋪機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)、轉(zhuǎn)運(yùn)車等；三是攪拌運(yùn)輸車事業(yè)部；四是攪拌設(shè)備事業(yè)部；五是推土機(jī)事業(yè)部。
事實(shí)上，有人曾給三一重工提出過建議：從經(jīng)營高毛利產(chǎn)品向經(jīng)營低毛利產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，整個(gè)運(yùn)作體系要有非常大的變革，短期內(nèi)很難產(chǎn)生效益，因此應(yīng)先嘗試一到兩個(gè)產(chǎn)品，待經(jīng)營低毛利產(chǎn)品的能力提升之后，再向其他低毛利產(chǎn)品領(lǐng)域復(fù)制。比起一下子全面上馬所有業(yè)務(wù)，這似乎是更加明智和穩(wěn)妥的選擇。
但梁穩(wěn)根沒有這么想。他看到的是，三一重工除了要繼續(xù)面對(duì)德國的普茨邁斯特和施維英、美國的卡特比勒和英格索蘭、日本的小松等知名國外工程機(jī)械生產(chǎn)廠家以及以徐工為代表的工程機(jī)械老牌國企，還要抵擋更多的國外和國內(nèi)投資者進(jìn)入這個(gè)行當(dāng)。這意味著，他要賺到更多的錢并真正成為工程和建筑機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須集結(jié)全部的資源、才智以及所有的勇氣。
疾慢如仇的得與失
梁穩(wěn)根制定“疾慢如仇”這條標(biāo)語的原因很簡(jiǎn)單：在三一重工進(jìn)入拖泵這個(gè)市場(chǎng)之前，行業(yè)內(nèi)幾乎所有的企業(yè)都是國有企業(yè)。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有著天然的缺陷，最大的問題就是決策遲緩。而民營企業(yè)的靈活性和快速進(jìn)退的優(yōu)勢(shì)，恰恰可以在那些大企業(yè)留下的市場(chǎng)空白中求得生存和發(fā)展。按照梁穩(wěn)根的想法，產(chǎn)品一定要盡快進(jìn)入市場(chǎng)，不必等到所有的東西都做完善了，即便是有缺陷和問題，只要在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入之前搶先進(jìn)入，你就有機(jī)會(huì)和時(shí)間把那些缺陷改正。
梁穩(wěn)根發(fā)現(xiàn)，用戶購買工程機(jī)械的時(shí)候，盡管非常重視施工機(jī)械的質(zhì)量、性能和可靠性，但對(duì)廠家能否提供及時(shí)而有效的維修服務(wù)更為看重，因?yàn)樗麄儫o法承受施工過程中因機(jī)械故障影響工程進(jìn)度而帶來的損失。因此，三一重工就采取了快速進(jìn)入，而用優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)彌補(bǔ)由于“疾慢如仇”所難免導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量不足的快速進(jìn)退的辦法。
在這個(gè)思路指導(dǎo)下，三一重工在全國設(shè)有 38 個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、 56 個(gè)配件供應(yīng)點(diǎn)，對(duì)所有產(chǎn)品檔案實(shí)行數(shù)據(jù)庫管理，公司總部設(shè)有 800 綠色通道指揮中心全天候解答客戶疑難，還成立了快速反應(yīng)小分隊(duì)以及時(shí)處理全國各地疑難故障，實(shí)時(shí)為客戶提供服務(wù)。哪怕用戶遠(yuǎn)在西藏，三一在當(dāng)?shù)氐木S修人員也能在 40 分鐘內(nèi)趕到現(xiàn)場(chǎng)。
這條“疾慢如仇”的原則讓三一重工受益匪淺，但也讓他們?cè)?2002 年和 2003 年的時(shí)間里吃了一個(gè)不大不小的虧。 2002 年，三一重工開始向市場(chǎng)推出推土機(jī)產(chǎn)品。按正常的運(yùn)作時(shí)間，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)測(cè)試再到技術(shù)完善和市場(chǎng)推廣，需要兩年時(shí)間，而三一重工只花了幾個(gè)月便把產(chǎn)品推向了市場(chǎng)，結(jié)果返修率過高，使公司錯(cuò)失了把握市場(chǎng)高速發(fā)展的機(jī)會(huì)。
梁穩(wěn)根的“疾慢如仇”不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品策略上，也表現(xiàn)在公司發(fā)展戰(zhàn)略上。盡管重工行業(yè)在未來 10 年仍有很好的發(fā)展空間，但他不想光靠重工壯大，而是想要在其他領(lǐng)域有所成就，加速實(shí)現(xiàn)自己的大公司夢(mèng)想。
多元化之惑
2004 年 4 月 20 日 ，在三一重工上市后的第一次股東大會(huì)上，梁穩(wěn)根做出承諾，三一重工在 3 年內(nèi)不會(huì)涉足相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。而對(duì)于三一集團(tuán)來說，在工程機(jī)械的一個(gè)相對(duì)狹小的領(lǐng)域取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并高速成長(zhǎng)之后，為實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，未來發(fā)展的主旋律已經(jīng)確定，那就是多元化，不如此就無法支撐梁穩(wěn)根的夢(mèng)想。
梁穩(wěn)根的多元化攤子鋪得不小，三一集團(tuán)旗下除重工外，還有重機(jī)、客車、汽車、通訊四大公司。
2001 年，三一投資 1 億多元成立三一通訊，主要經(jīng)營高端交換機(jī)。但當(dāng)時(shí)該產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，三一通訊一直處于虧損狀態(tài)。 2003 年 11 月，剛從國外留學(xué)回來的劉保東接替原總經(jīng)理周福貴擔(dān)綱通訊公司。 2004 年，三一通訊重新定位于數(shù)據(jù)通信，力圖依靠三一重工的資本支持，將客戶重點(diǎn)鎖定在政府和企業(yè)身上，營收目標(biāo)是 1.2 億元。
三一客車成立于 2003 年 1 月，試圖立足于三一集團(tuán)在專用機(jī)械設(shè)備和特種車輛研制過程中的積累，基于“對(duì)機(jī)械設(shè)備制造領(lǐng)域的生產(chǎn)與運(yùn)作管理模式的理解”，借鑒國外汽車和客車行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理模式，自主研制大中型客車專用底盤，打造客車產(chǎn)品。 2003 年 3 月 18 日 至 20 日，三一客車的產(chǎn)品在上海新國際博覽中心舉辦的第三屆世界客車博覽亞洲展覽會(huì)上首次亮相。其 2004 年的目標(biāo)是營收達(dá)到 3 億元。
2003 年 4 月，三一汽車成立，在收購邵陽汽車廠后開始生產(chǎn)重型卡車和工程車輛， 2004 年的營收目標(biāo)是 7 億元。
成立于 2003 年 8 月的三一重機(jī)主要經(jīng)營重型機(jī)械的制造生產(chǎn)，計(jì)劃在 2004 年實(shí)現(xiàn) 12 億元的營收目標(biāo)，并于 2005 年上市。
按照梁穩(wěn)根的新計(jì)劃， 2004 年集團(tuán)的銷售額要邁過百億元大關(guān)。三一重工在三一集團(tuán)銷售額中原本占有 80% 的份額，他計(jì)劃在 2004 年將這一比例降至 50% 到 60%. 這就意味著三一集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)也要有相當(dāng)大的營業(yè)額，才能支撐 100 億元這個(gè)龐大的數(shù)字。而這些業(yè)務(wù)絕大部分剛剛開始投入，這是一個(gè)能完成的任務(wù)嗎？
三一集團(tuán)選擇的路徑是全面出擊，將有限的資源包括資金、人才等資源分散在廣闊的戰(zhàn)場(chǎng)上，同時(shí)與不同領(lǐng)域的眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開了全面競(jìng)爭(zhēng)。單在客車領(lǐng)域，就有金龍、宇通等國內(nèi)好手以及眾多的合資企業(yè)。而在通信領(lǐng)域，更有華為、中興、港灣等新老列強(qiáng)。三一從對(duì)手企業(yè)那里挖過來的幾個(gè)有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才，也很難在短時(shí)間內(nèi)支持新業(yè)務(wù)有明顯的快速成長(zhǎng)?；蛟S梁穩(wěn)根有意規(guī)避單一選擇的風(fēng)險(xiǎn)，才開始了這樣一場(chǎng)大范圍的練兵，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式優(yōu)勝劣汰，期待將來出現(xiàn)“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”的效果。一旦有一兩塊業(yè)務(wù)嘗試成功，就可能會(huì)真正培育出新的增長(zhǎng)空間。但這樣做也可能意味著“西進(jìn)東出、南來北往”的效益歸零。有咨詢?nèi)耸糠治稣f，如果集中精力猛砸一兩個(gè)方向，三一可能會(huì)有所斬獲，但如果每一塊都做不大，就很有可能在競(jìng)爭(zhēng)中被“各個(gè)擊破”。選擇多元化或多業(yè)務(wù)擴(kuò)張并沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是選擇的模式。相對(duì)來說，有先有后的“序列方式”可能優(yōu)于“四面出擊”，因?yàn)樾蛄蟹绞奖旧砭褪且粋€(gè)核心能力逐步延伸或新的核心能力逐步建立的過程。同時(shí)，當(dāng)擴(kuò)張受挫而需要收縮戰(zhàn)線時(shí)，領(lǐng)軍人物還必須有及時(shí)糾錯(cuò)甚至“壯士斷腕”的勇氣。
有意思的是，三一集團(tuán) 2003 年 3 月制定的發(fā)展戰(zhàn)略中，曾提出“以機(jī)械設(shè)備制造和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造為兩大主業(yè)”，但在 2004 年 1 月三一集團(tuán)出版的內(nèi)部報(bào)紙上，對(duì)“兩大主業(yè)”的描述已經(jīng)變成了“機(jī)械制造和汽車制造”。有人分析說，這也許意味著三一在通訊上已開始收縮甚至可能放棄。
三一集團(tuán)的多元化邏輯必須在現(xiàn)實(shí)中得到檢驗(yàn)。
年年都是人力資源年？
今年 4 月，三一在南方一家報(bào)紙上再次以顯著位置刊登了招聘三一重工常務(wù)副總經(jīng)理、各事業(yè)部總經(jīng)理等重要職務(wù)的廣告。在三一集團(tuán)大幅度地多元化擴(kuò)張后，人才短缺的問題日漸突出，因?yàn)槿瞬诺馁|(zhì)量直接決定了三一是否具備足夠的對(duì)選定的戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施的能力。
梁穩(wěn)根很早就意識(shí)到人才問題的重要性。從 2000 年開始，幾乎每年都被三一定為“人力資源年”。三一重工的副總經(jīng)理和首席財(cái)務(wù)官趙想章說：“梁總和公司所有高層在一個(gè)方面的意見是頗為一致的，那就是人力資源問題。”
2002 年 1 月到 11 月，三一重工共有 580 名員工離職，其中在公司工作時(shí)間六個(gè)月以內(nèi)的高達(dá) 350 人之多，在公司工作時(shí)間不超過一年的有 432 人。“圈子文化問題”嚴(yán)重，生產(chǎn)一線的排新、排外現(xiàn)象使外地員工和新進(jìn)員工難以立足；加上管理者管理作風(fēng)粗暴，實(shí)際工作時(shí)間過長(zhǎng)，員工長(zhǎng)期得不到應(yīng)有的休息，生產(chǎn)一線的員工長(zhǎng)期沒有節(jié)假日等原因，導(dǎo)致公司員工流失率過高。此外，還有工資結(jié)構(gòu)不合理、薪酬體系不規(guī)范或定薪原則混亂等問題。
在 2003 年 1 月 1 日 的一份“人力資源報(bào)告”中，有如下陳述：“如今體制優(yōu)勢(shì)已在喪失，公司對(duì)人才的需求數(shù)量和質(zhì)量急劇上升，已很難從湖南本土得到滿足。外部環(huán)境的變化告訴我們：留給三一構(gòu)筑智力資本優(yōu)勢(shì)的時(shí)間不多了，我們必須采取果斷有效的措施，迅速著手解決制約公司未來發(fā)展的核心問題。”
2002 年 10 月到 2003 年 5 月間，三一曾聘請(qǐng)了咨詢公司進(jìn)行人力資源方面的咨詢，但效果并不理想。據(jù)內(nèi)部人士透露說，制定好的薪酬體系已經(jīng)在三一的內(nèi)刊上昭告了，卻被梁穩(wěn)根壓在了案頭。有猜測(cè)說，他或許是想等組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后再一并進(jìn)行考慮。
2003 年 3 月開始，針對(duì)上市后的工作安排，三一開始了大規(guī)模的招聘，公司員工一下子達(dá)到 3000 人，比 2002 年增長(zhǎng)了一倍。原三一重工總經(jīng)理、現(xiàn)任集團(tuán)執(zhí)行總裁的向文波表達(dá)了三一的好胃口：“只要是技術(shù)人員，我們都要！”
據(jù)了解，三一這樣大規(guī)模地招人，是基于對(duì)三一重工業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度將進(jìn)一步加快的判斷以及三一集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營的計(jì)劃指導(dǎo)下展開的。梁穩(wěn)根似乎想事先儲(chǔ)備人才，他為未來的公司設(shè)定了許多新的部門和職位，并預(yù)先把新招的人放置進(jìn)去。但業(yè)務(wù)真正開展起來并沒有那么快，放置不用的人肯定會(huì)有問題。事實(shí)上，這樣大批招進(jìn)來儲(chǔ)備的人沒有多長(zhǎng)時(shí)間又大批地流動(dòng)出去了。
三一特別舍得在招聘會(huì)上投資。今年春節(jié)前，三一集團(tuán)還利用“春節(jié)期間人才流動(dòng)大”的機(jī)會(huì)，在長(zhǎng)沙等地大張旗鼓地召開了新春人才招聘會(huì)，其中長(zhǎng)沙一場(chǎng)號(hào)稱“萬人競(jìng)聘”。為了很快地招到人，招聘的程序也被大大簡(jiǎn)化了。一名在北京參加過三一重工招聘的北京理工大學(xué)畢業(yè)生說，他在半小時(shí)內(nèi)見了從普通面試人員到公司總裁等幾道考官，辦完了所有的手續(xù)。而此前，公司的招聘環(huán)節(jié)復(fù)雜，且經(jīng)常脫節(jié)，如售后服務(wù)工程師的招聘，通常要經(jīng)過“資格審查關(guān)”、“部門資格審查關(guān)”、“專業(yè)初試關(guān)”、“專業(yè)復(fù)試關(guān)”、“公司領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核關(guān)”和“總經(jīng)理見面會(huì)”等六道關(guān)卡，每一關(guān)都握有生殺大權(quán)，只要一個(gè)環(huán)節(jié)的人不在就無法繼續(xù)，應(yīng)聘者有時(shí)候需多次往返公司，致使招聘錄用率極低。
從 2003 年初的文件中可以看到， 2000 年來，三一集團(tuán)所屬公司新增總裁助理以上職位 19 個(gè)，其中引進(jìn) 11 人，占新增職位的 58% ；三一重工新增正副部級(jí)以上人員 23 人，其中引進(jìn) 14 人，占新增職位總數(shù)的 61% ，公司管理層已經(jīng)普遍接受這樣的思維定式：只要有重要崗位空缺，就是招、招、招！近幾年來，三一在人才招募方面可謂費(fèi)盡心機(jī)，招聘、尋聘、獵頭，能用的方法幾乎都嘗試過，花在人才引進(jìn)方面的費(fèi)用也很驚人。無論大會(huì)小會(huì)，梁穩(wěn)根都要講到人力資源問題。因?yàn)橹匾?，有一度曾連續(xù)更換了 3 個(gè)人力資源部部長(zhǎng)。
作為深圳頂級(jí)寫字樓的地王大廈，在 2004 年開始的時(shí)候又迎來了一個(gè)新的租戶——一家獵頭公司。有消息說這家獵頭公司與三一集團(tuán)有資本上的聯(lián)系，因?yàn)槿患瘓F(tuán)認(rèn)為以獵頭公司這種隱蔽的第三方的形式去挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才，看起來更方便些。而把獵頭公司設(shè)置在深圳則是出于兩方面的考慮：一是深圳從事獵頭工作的人較多，二是在深圳的湖南人很多，既然非湖南籍的人很難被吸引到長(zhǎng)沙去，在外的湖南人或許愿意考慮重新回到老家工作。
實(shí)際上，要想把人才真正留住，不出現(xiàn)那種人才大進(jìn)大出的吞吐局面，不光是要在招聘上下工夫，更重要的是在培訓(xùn)體系、干部選拔體系上有真正的改變。引進(jìn)人才只是人才經(jīng)營中的一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)構(gòu)筑人力資本的優(yōu)勢(shì)，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，只有同時(shí)重視人才的培養(yǎng)和使用，并建立科學(xué)合理的考核激勵(lì)機(jī)制，才能有效避免人才引進(jìn)的“漏斗效應(yīng)”。而據(jù)集團(tuán)內(nèi)部人士稱，三一在這方面就顯得有些急功近利，人不行就換，人不夠就招，而沒有考慮到新招的人真正發(fā)揮作用要有一定的時(shí)間熟悉和培養(yǎng)，尤其是企業(yè)較高層的管理人員，更需要有時(shí)間對(duì)公司有比較深刻的理解。
梁穩(wěn)根也開始意識(shí)到這一點(diǎn)?，F(xiàn)在，公司開始分層次有目的地組織內(nèi)部人才培訓(xùn)：高層管理人員送入中歐等知名商學(xué)院學(xué)習(xí)，其中三一集團(tuán)執(zhí)行總裁向文波去年已經(jīng)從中歐畢業(yè)，分管人力資源和公關(guān)宣傳的副總裁周福貴正在中歐就讀；針對(duì)中層管理者，三一采取和長(zhǎng)沙交通大學(xué)、武漢大學(xué)等聯(lián)合辦學(xué)的方式，將他們送去進(jìn)行管理培訓(xùn)；針對(duì)高級(jí)技工，三一會(huì)區(qū)分不同專業(yè)，將他們送去進(jìn)行專門進(jìn)修；而普通工人的培訓(xùn)則跟當(dāng)?shù)匾恍┞殬I(yè)技術(shù)類學(xué)校掛鉤。 -
文化的約束
出了長(zhǎng)沙機(jī)場(chǎng)，在駛?cè)胧袇^(qū)的路上，三一重工的標(biāo)志和廠房便撞進(jìn)視線。在廠區(qū)外圍瀕臨機(jī)場(chǎng)到市區(qū)必經(jīng)之路的地方有一片寬闊的草地，這片草地和散落其中的噴水景觀是三一公司的形象工程。有領(lǐng)導(dǎo)人或是其他重要貴賓到訪，這里更會(huì)華燈綻放。
湖南另一大民營企業(yè)遠(yuǎn)大空調(diào)公司近在咫尺，但二者顯然風(fēng)格迥異。遠(yuǎn)大空調(diào)公司的廠區(qū)安靜、整潔，井然有序，而三一極像一個(gè)巨大的工廠，噪音、路上來來回回走動(dòng)的各色人等、路兩邊放置著展示的機(jī)器樣品，一派有些混亂卻充滿活力的場(chǎng)景。
這種外在的表象倒是反映出一些這家公司的本質(zhì)：充滿活力卻有些混亂，有人稱之為“亂中求勝”。
毫無疑問，梁穩(wěn)根是這家公司的靈魂。像絕大多數(shù)的民營企業(yè)一樣，公司的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者梁穩(wěn)根在三一集團(tuán)有著絕對(duì)的權(quán)威，而且同樣采用了一種集權(quán)的方式，且不加任何掩飾。每次出行，梁穩(wěn)根都會(huì)帶著行政秘書和生活秘書，住總統(tǒng)套房，僅生活用品就能裝滿兩輛車。每次出差回來，都要由在公司的副總裁率眾迎接，甚至鳴放鞭炮。
三一集團(tuán)的總裁唐修國非常坦率地說：“作為董事長(zhǎng)的梁總才是我們公司真正的總裁，而我只是個(gè)執(zhí)行者。”作為湖南企業(yè)家，梁穩(wěn)根喜讀毛澤東的著作，而在公司的員工眼里，他在公司發(fā)展過程中所表現(xiàn)出來的能力和集權(quán)風(fēng)格也頗像毛澤東。公司的員工普遍對(duì)梁穩(wěn)根心懷敬畏，因?yàn)槭聦?shí)證明，到目前為止，梁穩(wěn)根的決策和判斷絕大多數(shù)是成功的。最明顯的一次成功是在 1993 年梁穩(wěn)根決定進(jìn)入重工市場(chǎng)的時(shí)候，他此前創(chuàng)建的三一材料公司已經(jīng)做到年?duì)I業(yè)額 1 億元，梁穩(wěn)根在此時(shí)決意做重工，而和他一同創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)伙伴并沒有跟隨。
在三一，還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些非常有趣的事情。公司的食堂分成了四個(gè)檔次：老總餐廳、部長(zhǎng)餐廳、總工餐廳、員工餐廳。在那些新進(jìn)的尤其是有過工作經(jīng)歷的員工看來，這顯得有點(diǎn)不可思議，屬于觀念和意識(shí)的問題。而在那些跟著老總一起干起來的人看來，這種分等級(jí)的做法并沒有什么不妥。
還有人分析說，三一想找高級(jí)人才，是一件非常困難的事，即使找來也留不住，其中一個(gè)很重要的原因是長(zhǎng)沙這個(gè)地方對(duì)人才的吸引力較低。“有些人喜歡到上?；蛏钲?，但要他到長(zhǎng)沙他卻不愿意來。”三一重工的副總經(jīng)理趙想章說，“所以 2003 年初我們決定配合人才戰(zhàn)略在全國主要城市布點(diǎn)建立研究院， 6 月份開始實(shí)施，我們目前已經(jīng)在北京、上海、沈陽、重慶、深圳等地成立了研究院。”但事實(shí)上，不僅是研究人才，其他的高級(jí)人才也需要公司在具有更廣闊視野和機(jī)會(huì)的地方搭建平臺(tái)。有人曾勸說梁穩(wěn)根在上海等地做一些實(shí)質(zhì)性的運(yùn)營，但梁穩(wěn)根卻一直沒有大的動(dòng)作。三一集團(tuán)得到了當(dāng)?shù)卣浅４蟮闹С?，比如以極便宜的價(jià)格拿到地皮等等，梁穩(wěn)根也許根本不想在這方面有所損失。而三一的鄰居遠(yuǎn)大集團(tuán)早已在北京設(shè)立了運(yùn)營平臺(tái)。從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來看，地方政府的扶植和支持也許并不一定都是好事。
為了提升管理水平，三一花幾十萬元購買了一套 ERP 軟件，而實(shí)際的使用效果并不好。了解三一的人認(rèn)為，梁穩(wěn)根目前的思路重點(diǎn)還是在業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)上，因此公司的錢幾乎都花在業(yè)務(wù)上了。而在攤子鋪開、發(fā)展速度加快后可能很快暴露出的管理和經(jīng)營運(yùn)作能力上的問題和差距，他可能還沒有特別清晰地意識(shí)到。如何提升企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作能力，在規(guī)模壯大的同時(shí)仍然保持敏捷的身手并做到精益控制，三一還需要學(xué)習(xí)的時(shí)間。
幾年前海爾高呼進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的口號(hào)聲還沒有落地， 2003 年， TCL 又喊出 2007 年做到 1000 億元的豪言壯語。而企業(yè)界更流行的說法卻是：追求可持續(xù)性的成長(zhǎng)，希望基業(yè)長(zhǎng)青而非曇花一現(xiàn)。這些聽起來都很有道理，但做起來就不那么容易了。
對(duì)于三一而言，尋找什么樣的新機(jī)會(huì)，選擇什么樣的成長(zhǎng)模式，由此而迅速長(zhǎng)大，側(cè)重的是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略問題。而如何能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期的可持續(xù)成長(zhǎng)，就不僅僅是一個(gè)戰(zhàn)略的問題，更是一個(gè)復(fù)雜的管理問題。擁有大公司夢(mèng)想和企業(yè)帝國野心的梁穩(wěn)根，正在艱難跨越這個(gè)門檻。
資料來源： http://www.hr.com.cn/case/detail.php?id=29125
長(zhǎng)沙 2004-12-30 ( 中國商業(yè)電訊 )——“ 品質(zhì)改變世界，三一重工 ” ，這是一句大家很熟悉的廣告詞。那究竟品質(zhì)改變世界的真正內(nèi)涵和價(jià)值體現(xiàn)在那些地方呢？三一重工的主要?jiǎng)?chuàng)始人、公司董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根認(rèn)為，從某種意義上說，三一重工超常規(guī)發(fā)展得益于公司所擁有的核心技術(shù)，科技創(chuàng)新是三一重工持續(xù)快速發(fā)展的推進(jìn)器，而品質(zhì)是企業(yè)價(jià)值和尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是唯一不可妥協(xié)的事情。這種信念將支持三一重工在世界范圍內(nèi)打破重工業(yè)制造領(lǐng)域的外企壟斷局面。
科技打造品質(zhì)
在技術(shù)創(chuàng)新方面，三一重工十分重視新產(chǎn)品的研制開發(fā)。公司每年把銷售收入的 4 ％ -7 ％投入到技術(shù)開發(fā)，并在北京、上海、廣州、沈陽、西安、重慶等地設(shè)立了研究院，確保三一產(chǎn)品的科技含量始終處于領(lǐng)先水平。經(jīng)過多年建設(shè)，三一重工研究院在 CAD 、 PDM 的運(yùn)用，二次開發(fā)，計(jì)算機(jī)工程仿真 (CAE) ，以及運(yùn)動(dòng)學(xué)分析、動(dòng)力學(xué)分析、虛擬樣機(jī)技術(shù)等方面，處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，達(dá)到世界先進(jìn)水平。
強(qiáng)大的研發(fā)力量幫助三一重工在行業(yè)中形成了相當(dāng)?shù)募夹g(shù)優(yōu)勢(shì)，并使公司不斷地刷新世界紀(jì)錄，其產(chǎn)品不斷在國內(nèi)替代進(jìn)口產(chǎn)品。在香港，有著中國泵王美譽(yù)的三一重工拖泵，將混凝土送上了國際金融中心 406 米 的高度，打破了三一拖泵此前在深圳賽格廣場(chǎng)創(chuàng)造的泵送混凝土 300.8 米 高的中國紀(jì)錄，同時(shí)也創(chuàng)造了新的世界紀(jì)錄。在舉世聞名的三峽工程上游巫峽峽口，三一重工最新研制的 4 臺(tái) HBT 60C -1816 混凝土輸送泵，出色地完成了當(dāng)今世界第一大跨征管砼中承式拱橋 -- 巫山長(zhǎng)江大橋鋼管砼的泵送任務(wù)，創(chuàng)造了三項(xiàng)世界紀(jì)錄。
質(zhì)量鞏固品質(zhì)
要打造世界品質(zhì)，產(chǎn)品質(zhì)量至關(guān)重要。董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根認(rèn)為，質(zhì)量是價(jià)值和尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是惟一不可妥協(xié)的事情。三一重工把質(zhì)量工程作為 “ 尊嚴(yán)工程 ” ，在產(chǎn)品中賦予人的尊嚴(yán)，是形象、信譽(yù)、信心、力量的結(jié)合體。這種尊嚴(yán)意識(shí)，來自于中國工業(yè)的內(nèi)憂外患，因而將在世界范圍內(nèi)打破外資企業(yè)的壟斷局面，作為進(jìn)入重工業(yè)制造領(lǐng)域的信念和目標(biāo)。
致力于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)新化，多樣化和高可靠性，不僅可以獲得較高的價(jià)格和豐厚的利潤(rùn)，而且可以確定企業(yè)在市場(chǎng)上的統(tǒng)治地位，以改變外界對(duì) “ 中國制造 ” 所形成的低質(zhì)低價(jià)的印象。為了在國內(nèi)市場(chǎng)上與外來品牌競(jìng)爭(zhēng)并取得成功，為了在全球市場(chǎng)上靠品牌價(jià)值贏得市場(chǎng)份額，三一重工走的是一條永不回頭的國際化道路，盡力使產(chǎn)品質(zhì)量與外國產(chǎn)品相匹配。為此，三一重工建立了質(zhì)量激勵(lì)機(jī)制、快速解決質(zhì)量問題機(jī)制、顧客滿意度測(cè)評(píng)體系以及互惠互利的供需關(guān)系。
服務(wù)延伸品質(zhì)
作為品質(zhì)延伸的售后服務(wù)，目前已成為各家廠商培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。而三一重工的主導(dǎo)產(chǎn)品 —— 工程機(jī)械使用環(huán)境比較惡劣，因此用戶對(duì)產(chǎn)品使用的可靠性、可維護(hù)性的要求非常高。
為此，三一建立了一套切實(shí)可行的制度，包括顧客投訴處理制度、一機(jī)一檔制、服務(wù)指標(biāo)檢測(cè)管理、服務(wù)后勤管理、科學(xué)的分配機(jī)制、完善的培訓(xùn)體系等。 3 年前三一重工就開通了 800 電話，并在全國設(shè)有 20 個(gè)分公司，近 60 個(gè)辦事處， 200 多人的售后服務(wù)隊(duì)伍， 36 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)倉庫， 57 個(gè)服務(wù)站，從而形成了一個(gè)覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)，并斥巨資建立起了產(chǎn)品的制造、調(diào)試、試用、質(zhì)檢、安裝、排障、維護(hù)全過程的監(jiān)督管理體系。
品質(zhì)改變世界是三一重工的不懈追求，公司也從中受益匪淺。去年三一重工以每股 1.35 元的優(yōu)良業(yè)績(jī)?cè)谏顪鲜泄局忻星懊?，主營業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)在 110-55% 之間。今年一季度，公司主營業(yè)務(wù)收入 5.82 億元，同比增長(zhǎng) 98% ；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 9029 萬元，同比增長(zhǎng) 60% 。
董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根說，三一的目標(biāo)是打造一個(gè)世界級(jí)的制造企業(yè)，成為中國工程機(jī)械制造行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)，做到市場(chǎng)占有率行業(yè)第一，品牌影響力行業(yè)第一，資本號(hào)召力行業(yè)第一，人才擁有量行業(yè)第一。
資料來源： http://www.jrj.com.cn/NewsRead/Detail.asp?NewsID=954045
無論是站在湖南和全國，還是放眼全球，民營企業(yè)三一集團(tuán)有限公司的發(fā)展無不讓人稱奇。從一個(gè)最初僅有幾百萬元資產(chǎn)的山村小企業(yè)到年銷售收入過 30 億元的全國知名企業(yè)集團(tuán)，三一只用了僅僅 10 年時(shí)間，年均 80% 的增長(zhǎng)速度堪稱世界同行第一。難怪今年 4 月，三一首次亮相德國慕尼黑國際工程機(jī)械展銷會(huì)，世界排名前幾位的重工巨頭卡特彼勒、沃爾沃、寶馬無一例外地前來展臺(tái)參觀，對(duì)這個(gè)來自中國的 “ 黑馬 ” 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驚呼： “ 要重新認(rèn)識(shí)中國的工程機(jī)械制造業(yè)。 ”
三一，這家長(zhǎng)沙和湖南引以為榮的企業(yè)，儼然已成為中國工程機(jī)械一張最引人注目的名片。近日，三一又成功入選 “ 中國 500 個(gè)最具價(jià)值品牌 ” 、 “ 中國最佳運(yùn)營績(jī)效公司 50 強(qiáng) ” ，躋身 “ 中國工程機(jī)械市場(chǎng)最有影響力品牌三強(qiáng) ” 。與此相映生輝的是，在國家宏觀調(diào)控形勢(shì)下，三一重工逆勢(shì)飛揚(yáng)，上半年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 15.66 億元，較去年同期增長(zhǎng) 68.89% ，出口銷售額同比增長(zhǎng) 6 倍。
三一的迅速成長(zhǎng)，憑的是什么？探尋其中奧秘，我們從中獲得許多深刻的啟示。
沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的結(jié)構(gòu)和技術(shù)。三一以 “ 自強(qiáng)不息、產(chǎn)業(yè)報(bào)國 ” 的企業(yè)精神，扛起耕耘民族工業(yè)實(shí)驗(yàn)田的大旗，用高科技改造提升傳統(tǒng)裝備工業(yè)，走出了民族裝備工業(yè)的振興之路。
“ 一方面是要解決中國工業(yè)多年來積累的深層次矛盾，一方面是要收復(fù)洋產(chǎn)品搶占的市場(chǎng)。 ” 三一人用這樣一句話來概括當(dāng)初進(jìn)入重工業(yè)制造領(lǐng)域的艱難。
1994 年，面對(duì)重工領(lǐng)域德、日、美三國公司一統(tǒng)天下的局面，三一創(chuàng)始人梁穩(wěn)根一語驚人： “ 沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的結(jié)構(gòu)和技術(shù)。 ” 梁穩(wěn)根回憶說，企業(yè)剛成立時(shí)就提出了一個(gè)目標(biāo)，要讓施工隊(duì)用上中國的品牌。三一當(dāng)時(shí)做了幾件事：在所有員工中統(tǒng)一思想，以振興民族工業(yè)為己任，直面問題，探索出路，走高新技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之路。
把高新技術(shù)打造成企業(yè)發(fā)展的核心能力，三一找到了進(jìn)軍重工領(lǐng)域的突破口。他們成立三一研究院，每年以高于行業(yè)平均水平 3 倍的投入進(jìn)行科研開發(fā)，近 300 名工程技術(shù)專家夜以繼日地進(jìn)行科技攻關(guān)和技術(shù)突破，通過計(jì)算機(jī)采用先進(jìn)技術(shù)與設(shè)在美國、法國和香港等地的三一工程師辦公室實(shí)現(xiàn)全過程交互式并行設(shè)計(jì)、研究和開發(fā)。他們不惜重金向全國網(wǎng)絡(luò)人才，一批工程機(jī)械行業(yè)的精英聚集到三一的麾下：易小剛，北京自動(dòng)化研究所原所長(zhǎng)，國內(nèi)知名液壓專家， 9 年前進(jìn)入三一重工，攻克了混凝土輸送泵的系列難題，為三一泵贏得中國泵王的美譽(yù)；李冰，原西安公路交 通大學(xué) 教授，加盟三一后，接連開發(fā)出 7 種達(dá)到國際先進(jìn)水平的壓路機(jī)和瀝青攤鋪機(jī)等新產(chǎn)品，獲得 10 多項(xiàng)國家專利。
高新技術(shù)的原動(dòng)力就這樣迅速迸發(fā)出來，三一新的主導(dǎo)產(chǎn)品混凝土輸送泵、壓路機(jī)、推土機(jī)等紛紛上市，與洋產(chǎn)品一決高下，逐漸奪下國內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的業(yè)績(jī)。 2003 年，三一銷售混凝土輸送泵 500 多臺(tái)，一躍成為全球最大的混凝土輸送泵制造商。
一個(gè)企業(yè) 95% 的東西是可以學(xué)習(xí)和模仿的，只有 5% 的個(gè)性化服務(wù)模仿不了，就是這 5% 決定了 95% 的效率和效益。三一用獨(dú)特的服務(wù)鍛造了又一核心競(jìng)爭(zhēng)力
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，賣產(chǎn)品其實(shí)就是賣服務(wù)。
三一重工近年迅速從洋產(chǎn)品手中收復(fù)失地，使三一拖式混凝土泵成為了中國的泵王，國內(nèi)市場(chǎng)占到 45% 以上，混凝土泵車和大噸位液壓式振動(dòng)壓路機(jī)也成為中國第一品牌，這些很大程度上靠的就是個(gè)性化服務(wù)。
買方市場(chǎng)下，客戶成為稀缺資源，成為企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。三一以靈敏的市場(chǎng)觸覺感受著這一變化，并及時(shí)地進(jìn)行著服務(wù)管理模式的變革。三一首先立起 “ 一切為了客戶 ” 的服務(wù)核心理念，并要求在一切有能力做到的環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)與客戶的良好互動(dòng)，為企業(yè)積聚可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們因此建立起一套切實(shí)可行的制度：顧客投訴處理機(jī)制、一機(jī) ( 所售機(jī)器 ) 一檔制、服務(wù)指標(biāo)檢測(cè)管理制、完善的培訓(xùn)體系等等。率先在全國開通 800 客戶服務(wù)電話，組建了遍布全國的分公司、辦事處和服務(wù)站網(wǎng)絡(luò)。并斥巨資實(shí)施三一 CIMS 工程，建立起產(chǎn)品的制造、調(diào)試、試用、質(zhì)檢、安裝、排故、維護(hù)全過程的監(jiān)督管理系統(tǒng)。
千方百計(jì)確保 99% 的用戶滿意，絞盡腦汁找到另外 1% 遇到煩惱的用戶，這是三一給自己定的服務(wù)目標(biāo)。為找到 1% 的遇到煩惱的用戶，三一人采取了三條過硬措施：一是 100% 反饋卡簽章，征求用戶意見；二是設(shè)置專門回訪用戶電話，由專人地毯式回訪用戶；三是 100% 由售后服務(wù)人員換位思考與分析，尋找潛在的不滿意用戶。在一次產(chǎn)品質(zhì)量問卷調(diào)查時(shí)，廣西的一位客戶試著在質(zhì)量評(píng)價(jià)欄填了 “ 一般 ” 。三一人對(duì)此卻不一般，他們先后 5 次派人前往尋找這位客戶。事后，這位客戶驚嘆： “ 真想不到為了 ‘ 一般 ' ，三一人還千里迢迢來調(diào)查。 ”
一切為了客戶。三一人付出了許多常人未知的艱辛。有年春節(jié)初一，遼寧一用戶急需壓路機(jī)，一位出差剛回來的售后服務(wù)員接到通知，二話沒說就上了送貨車。當(dāng)他在紛飛的雪花中將 3 臺(tái)壓路機(jī)按時(shí)地交到客戶手上時(shí)，這才想起自己已經(jīng) 7 天沒吃過一口熱飯，沒喝過一口熱水了。
難能可貴的是，三一永不滿足自己已有的服務(wù)，時(shí)刻創(chuàng)新著服務(wù)內(nèi)涵。把客戶變成公司 “ 員工 ” ，就是一個(gè)重要的創(chuàng)新。他們用自己的資金和技術(shù)培養(yǎng)客戶的機(jī)器操作手，光培訓(xùn)，每年就要投入 200 多萬元。有人問花這么多錢培養(yǎng)這支隊(duì)伍值不值，三一人回答卻非常干脆：沒有他們，就沒有三一決勝市場(chǎng)的今天。
小企業(yè)做事，大企業(yè)做人，小企業(yè)靠權(quán)利管理人，大企業(yè)用文化管理人。企業(yè)是凝聚了人的精髓的，所以辦企業(yè)只要人先領(lǐng)會(huì)了，那么整個(gè)企業(yè)也就實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。
在三一，有一條給人警醒的標(biāo)語： “ 疾慢如仇 ” 。這是企業(yè)要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。公司的員工都說，這四個(gè)字體現(xiàn)了三一的市場(chǎng)觀和服務(wù)觀，也濃縮了企業(yè)文化的精髓。
說起企業(yè)文化的作用，三一集團(tuán)執(zhí)行總裁向文波打了個(gè)比方，獅子和羚羊的賽跑，只有速度的差異。三一文化的一個(gè)重要精髓就是 “ 疾慢如仇 ” ，強(qiáng)調(diào)以最快的速度對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶做出反饋，以最快的速度推出新產(chǎn)品改進(jìn)新工藝，以簡(jiǎn)潔明快日事日清的風(fēng)格做事。從 1999 年以來三一相繼推出混凝土泵車、壓路機(jī)、挖掘機(jī)等 10 多個(gè)系列新產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品從立項(xiàng)到上市都不超過一年。如瀝青混凝土攤鋪機(jī)， 2000 年 8 月才決定開發(fā)，次年 4 月樣機(jī)就已下線， 6 月產(chǎn)品就走入市場(chǎng)，國內(nèi)外企業(yè)幾十年研制這一設(shè)備的歷程，三一不到 3 年便已走完。如今產(chǎn)品已在全國各地大顯身手，公司已成為國內(nèi)能生產(chǎn)高檔攤鋪機(jī)的 3 家企業(yè)之一。
創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)，是梁穩(wěn)根創(chuàng)業(yè)時(shí)的抱負(fù)。如今，這成為三一文化的重要組成部分。在工商注冊(cè)時(shí)，梁穩(wěn)根就執(zhí)著地給企業(yè)性質(zhì)烙上了 “ 社會(huì)型 ” 企業(yè)的印記。他向社會(huì)傳遞了一個(gè)重要的信息 —— 三一不是某個(gè)人的企業(yè)。這一文化理念讓三一人進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)不盲目跟風(fēng)，也不好大喜功，即使在許多民營企業(yè)急劇膨脹發(fā)展時(shí)期，三一依然保持十分的冷靜，專注核心業(yè)務(wù)。這讓三一在許多民營企業(yè)深陷產(chǎn)業(yè)多元化泥潭的時(shí)候仍然能夠穩(wěn)健發(fā)展。同時(shí)，三一踐行著一流貢獻(xiàn)的使命，為社會(huì)提供了 8000 多個(gè)工作崗位，去年納稅突破 2 億元，位列中國民營企業(yè)納稅榜前三名。
先做人，后做事，品質(zhì)改變世界。三一文化的理念已滲透內(nèi)化到公司員工工作生活的方方面面，激發(fā)著三一人朝著 “ 到 2010 年實(shí)現(xiàn)年銷售收入 300 億元 ” 的目標(biāo)奮進(jìn)。
資料來源： http://news.stock888.net/040820/101,1317,1059902,00.shtml
在人們的視聽里，梁穩(wěn)根正在以自己的方式實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想！
2003 年 7 月 3 日 ，三一重工隆重上市。湖南富豪榜亦由此改寫，三一被稱為湖南第一民企。
當(dāng)日，當(dāng)傳媒再一次把梁穩(wěn)根推到眾人關(guān)注的熱點(diǎn)之時(shí)，梁并沒有留意所謂的 “ 湖南首富 ” 的殊榮，在匆匆參加完公司在上海證交所上市的慶典之后，他趕回長(zhǎng)沙，再次督促公司相關(guān)部門籌備高管人員到漣源和韶山的 “ 激情創(chuàng)業(yè) ” 之旅活動(dòng) —— 梁希望通過這個(gè)活動(dòng)，在三一上下掀起再創(chuàng)業(yè)的高潮。
17 年前，梁和他的三位同事毅然辭去公職，在家鄉(xiāng)漣源市茅塘鄉(xiāng)道童村創(chuàng)建了 “ 漣源茅塘焊料廠 ” ，三一的種子開始萌芽。 1994 年，三一進(jìn)軍長(zhǎng)沙，組建三一重工業(yè)集團(tuán)有限公司，成為中國第一家進(jìn)入重工制造領(lǐng)域的民營企業(yè)。韶山是 “ 紅太陽升起的地方 ”—— 梁的此舉正在賦予他的企業(yè)一種更高意義上的精神追求。
記者對(duì)面的梁穩(wěn)根英氣逼人。他對(duì)記者說， “ 自強(qiáng)不息，產(chǎn)業(yè)報(bào)國 ” 是三一的原動(dòng)力，三一已取得初步成功，下一步是實(shí)現(xiàn)３００億的目標(biāo)，并成為世界級(jí)一流企業(yè)！透過梁辦公室的窗戶，記者可以看到三一的旗幟在風(fēng)中獵獵飄揚(yáng)！
創(chuàng)業(yè)是一件豪邁的事情
1956 年，梁穩(wěn)根出生在湖南省漣源市茅塘鎮(zhèn)道童村，這個(gè)位于湘中的村莊孕育了梁最初的夢(mèng)想。
1979 年，以優(yōu)異的成績(jī)考入了中南工業(yè)大學(xué)（現(xiàn)中南大學(xué)）金屬材料系學(xué)習(xí)金屬材料及熱處理專業(yè)。四年的大學(xué)時(shí)光鑄就了梁最本質(zhì)的精神元素 —— 自強(qiáng)不息，產(chǎn)業(yè)報(bào)國。梁穩(wěn)根所學(xué)的雖然是金屬材料及熱處理專業(yè)，但他更喜歡企業(yè)管理方面的知識(shí)，大學(xué)期間他自學(xué)完了當(dāng)時(shí)企業(yè)管理的所有教材。據(jù)梁的同學(xué)介紹，在學(xué)校時(shí)，梁曾用秒表計(jì)算工人工作時(shí)間；在洛陽銅加工廠實(shí)習(xí)時(shí)，他還放言，一定要辦一個(gè)如此大的企業(yè)來做改革的實(shí)驗(yàn) —— 當(dāng)時(shí)的洛陽銅加工廠僅職工就有上萬人。
1983 年，梁穩(wěn)根畢業(yè)分配到兵器工業(yè)部洪源機(jī)械廠。當(dāng)時(shí)，梁的心里充滿了創(chuàng)業(yè)的激情：?jiǎn)伪〉男心?，匆匆的腳步，一箱書和幾本厚厚的企業(yè)管理筆記。上班伊始，梁穩(wěn)根的改革思想就折服了當(dāng)時(shí)的洪源機(jī)械廠的管理者，梁很快就被提升為該廠的體改委主任，他當(dāng)時(shí)撰寫的改革方案在全廠推行。
梁穩(wěn)根后來回憶說，當(dāng)時(shí)的洪源機(jī)械廠并不是自己的用武之地，弊端不可能只依靠一 次簡(jiǎn)單的改革來扭轉(zhuǎn)。梁開始與幾個(gè)伙伴一起討論 “ 中國企業(yè)為什么辦不好 ” 的問題。在梁的單身宿舍，在 毛中吾 先生岳父家，梁穩(wěn)根、唐修國、向文波、毛中吾、袁金華等年輕人經(jīng)常在這兩個(gè)地方相聚，暢談各自對(duì)企業(yè)、國家、改革、人生等熱門話題的看法，思想漸漸走到了一起。梁還在單身宿舍的墻壁上寫下了 “ 創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才 ” 的豪言壯語。
1985 年秋末，梁穩(wěn)根、唐修國、毛中吾、袁金華四人經(jīng)過幾番激烈的思想斗爭(zhēng)，毅然一起向廠里遞交了辭職報(bào)告，開始了新的求知之路。 “ 當(dāng)時(shí)的想法是先做生意辦一個(gè)小廠，掙到足夠的學(xué)費(fèi)，再輪流到國外去進(jìn)修，學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家辦企業(yè)的方法，然后在中國開拓一片試驗(yàn)田，摸索和積累經(jīng)驗(yàn)，向千千萬萬的中國企業(yè)進(jìn)行傳授。如果失敗，我們也準(zhǔn)備做兩件事：一是寫一本書 —— 《此路不通》，以此來告誡像我們一樣沖動(dòng)的年輕人，不要重復(fù)我們的錯(cuò)誤；二是一起到邊疆落后的山村去教書育人。 ” 梁說。
在一個(gè)沒有星星、沒有月亮的晚上，這四個(gè)沒有了工作、沒有了戶口的年輕人帶了一瓶酒、一只雞，來到工廠后面的山頂悲壯盟誓： “ 今生今世，肝膽相照，患難與共，誓為民族工業(yè)的振興而奮斗 ……” 自此，三一故事開始。創(chuàng)業(yè)之初，梁和他的伙伴們不得不像獵犬一樣四處尋找 “ 商機(jī) ” 。通過多方面的了解，梁親自策劃了一個(gè)販羊的方案：袁金華、唐修國負(fù)責(zé)在湘西尋找羊源；毛中吾負(fù)責(zé)押運(yùn)，每五天一次運(yùn)轉(zhuǎn)，梁則在株洲負(fù)責(zé)總指揮和尋找冷庫倉庫。
但很快，販羊失敗，梁穩(wěn)根等四人再度陷入了迷茫，在梁的安排下，開始了分頭尋路的艱難歷程。唐、袁到貴州一個(gè)部隊(duì)嘗試合作玻璃纖維廠，毛試圖做點(diǎn)小生意，賺取勞動(dòng)報(bào)酬，三人希望用自己的勞動(dòng)收入為梁提供穩(wěn)定的支持，讓他安心地尋找項(xiàng)目，為將來的發(fā)展尋求機(jī)會(huì)。
梁面臨著事業(yè)上的冬天，但夢(mèng)想和信念的力量讓他愈挫愈勇。
梁開始認(rèn)識(shí)到，選擇特種焊接材料作為突破口，正是他們的特長(zhǎng)所在。他們四人中，有三人是學(xué)材料專業(yè)的，再加上在中南大學(xué)材料專業(yè)方面頗有建樹的梁的恩 師翟登科 教授，梁重新找回了當(dāng)初的勇氣。他們從親戚朋友那里湊齊了六萬元錢，在家鄉(xiāng)茅塘鎮(zhèn)道童村成立了 “ 漣源茅塘焊料廠 ” 。
今天，當(dāng) “ 三一激情之旅 ” 的隊(duì)伍來到這里宣誓時(shí)，他們依然可以看見當(dāng)年的陳跡。在群山環(huán)抱之中，梁穩(wěn)根、唐修國、毛中吾、袁金華、翟登科一同拉開了三一創(chuàng)業(yè)的大幕：
為了增加柴油噴射壓力，他們用人力將每個(gè)重達(dá) 100 公斤 的柴油桶推上三樓。為了節(jié)約費(fèi)用，他們自制了制取蒸餾水的土設(shè)備，梁不得不使勁用扇子不停地扇風(fēng)以保持火力。為了節(jié)省幾個(gè)裝卸費(fèi)，曾是 “ 天之驕子 ” 的梁和自己的同伴們當(dāng)起了搬運(yùn)工。
為了能盡量不住旅館，少花幾個(gè)床鋪錢，他們出差總是專趕晚上的火車，有時(shí)甚至為了省下幾個(gè)車票錢，甘愿整夜給列車員掃地打工。
他們從 200 公里 外的長(zhǎng)沙請(qǐng)來專家；他們深夜 2 點(diǎn)從 30 多公里外的縣城請(qǐng)來化驗(yàn)員 …… 在茅塘鄉(xiāng)，當(dāng)?shù)氐拇迕裾f： “ 他們那時(shí)很苦，但我們常常聽見他們?cè)谝估锍琛?”
曾在這個(gè)小企業(yè)干過的村民說，當(dāng)時(shí)他們都不愿干了。每天兩塊五的工資，每月才上十幾天班，廠長(zhǎng)們都出去搞推銷了，回來才開工?？杉依锶苏f，人家?guī)讉€(gè)大學(xué)生都回來搞，你們就跟著他們干吧。
經(jīng)過不知多少次的實(shí)驗(yàn)， “ 漣源茅塘焊接材料廠 ” 第一個(gè)產(chǎn)品—— 105 銅基焊料終于生產(chǎn)出來了。梁穩(wěn)根將產(chǎn)品寄給了遼寧的一個(gè)工廠，可是不久，梁得到的是因焊料質(zhì)量不過關(guān)而退貨的打擊。為確保來之不易的創(chuàng)業(yè)成果，梁獨(dú)自趕往母校請(qǐng)恩 師翟登科 教授幫忙。梁至今都記得那年自己站在湘江大橋上時(shí)的情景。梁面臨著一生中最痛苦、最艱難的抉擇。已記不得折騰多少次了，為什么產(chǎn)品還是過不了關(guān)呢？前面到底還有沒有路？從親戚朋友那借來的五六萬塊錢已所剩無幾，若不成功的話，這天文數(shù)字般的錢又如何歸還（當(dāng)時(shí)月工資水平不過七八十元）？
翟登科 教授來了。小四輪拖拉機(jī)上綁個(gè)滕椅，這就是當(dāng)時(shí)他們能夠想到的對(duì)教授最尊敬的迎接方式。在最原始的冶煉車間里， 翟 教授與這些兩腳泥濘的年輕人開始了工作。在翟的幫助下， 105 焊料研制出現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)機(jī)，各項(xiàng)指標(biāo)抽樣檢查都達(dá)到了國家質(zhì)量要求，并填補(bǔ)了省內(nèi)的一項(xiàng)空白。
為了讓產(chǎn)品走向市場(chǎng)，梁背著一個(gè)黃書包，走南闖北，不知疲憊。梁在北京時(shí)，一次下雨將衣服淋濕了。北方的寒風(fēng)刺骨，讓人無法忍受，梁發(fā)現(xiàn)車站內(nèi)有一個(gè)熱茶桶，趕緊跑上去抱緊不放，以暖和身子?？啾M甘來，梁終于拿到了三一事業(yè)史上的第一份產(chǎn)品銷售合同。第一筆貨款盡管很少，只有九千元，但意味著社會(huì)對(duì)三一的肯定和認(rèn)同。收到匯款單后，袁金華立即奔向十里外的郵局取錢。他們興奮地把裝錢的黃書包拋向天空，看張張鈔票悠然飄落，這些吃過無數(shù)苦頭的年輕人一個(gè)個(gè)熱淚盈眶。
梁的企業(yè)開始一點(diǎn)一點(diǎn)地發(fā)生變化
1987 年，他們自己設(shè)計(jì)了新廠房，幾個(gè)不懂建筑的年輕人親自施工， 800 多平方米的生產(chǎn)基地，砌的墻垮了好幾次。梁還請(qǐng)漣源文化館館長(zhǎng)設(shè)計(jì)了三一標(biāo)志，簽發(fā)了三一發(fā)展史上的第一份文件，成立了廠辦和經(jīng)營科。當(dāng)?shù)匾恍h政領(lǐng)導(dǎo)也伸出了支持的雙手。隨著產(chǎn)品研發(fā)的突破， 1988 年，工廠已經(jīng)有了上百萬產(chǎn)值。 1989 年 10 月，他們又獲得了上千萬的訂貨合同，并得到了中國銀行的第一筆貸款。這個(gè)偏遠(yuǎn)的小山村頓時(shí)變得熱鬧了起來，梁不時(shí)給大家描繪出美好的未來：將來我們要有１億元的產(chǎn)值。
1991 年 3 月，梁帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)走出了閉塞的茅塘鄉(xiāng)，來到了已經(jīng)撤縣建市的漣源市，梁的腳步邁得鏗鏘有力。
面對(duì)當(dāng)時(shí)巨大的基礎(chǔ)建設(shè)投入，梁敏銳地捕捉到重工制造領(lǐng)域巨大的市場(chǎng)潛力，并毅然決定挺進(jìn)這個(gè)向來只有國企敢做的行業(yè)。三一的第一個(gè)重工項(xiàng)目人造金剛石產(chǎn)品線在幾個(gè)月以后投入運(yùn)行，迅速打開了市場(chǎng)。
1993 年，梁將他們的企業(yè)更名為 “ 湖南三一集團(tuán)有限公司 ” 。
1994 年 11 月，三一進(jìn)軍長(zhǎng)沙，成立三一重工業(yè)集團(tuán)有限公司，成為全國第一家進(jìn)入重工制造領(lǐng)域的民營企業(yè)。
2000 年 11 月，三一改制成立控股有限公司、三一重工股份有限公司、三一光電子有限公司（現(xiàn)更名為三一通訊技術(shù)有限公司）、三一新材料有限公司。
2001 年 12 月 26 日 ，三一重工博士后科研流動(dòng)站正式掛牌，三一成為民營企業(yè)的領(lǐng)跑者。
2002 年下半年，三一客車投產(chǎn)。
2003 年 2 月，三一汽車公司成立。
2003 年 7 月，三一重工上市。
2003 年 10 月，胡錦濤總書記視察三一。自此，三一步入了一個(gè)嶄新的發(fā)展時(shí)代！
“ 創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)。 ”
“ 社會(huì)是開放的，那么作為社會(huì)的一分子 —— 企業(yè)，也必須是開放的，企業(yè)的開放源于思想的開放，但思想決不能虛大的，盲目必定是衰退的前兆。企業(yè)思想的開放，必須要求企業(yè)家有夢(mèng)想，有目標(biāo)，有遠(yuǎn)見卓識(shí)。 ” 梁說。
有一次，梁在對(duì)員工的演講中講過一個(gè)故事：國外有位富豪死前把財(cái)富捐給了社會(huì)，留下 100 萬美金存放于保險(xiǎn)柜中。他提出一個(gè)問題 —— 貧窮的人最缺少的是什么？并許諾答對(duì)者將獲得這 100 萬美金。結(jié)果，一名年僅 13 歲的小孩得到了這筆巨款。他的答案只有兩個(gè)字：夢(mèng)想！梁對(duì)此極為推崇，在他眼里，有夢(mèng)想的人，才是胸懷遠(yuǎn)大抱負(fù)的人。 “ 三一 ” 信條的第一條就是 “ 人類因夢(mèng)想而偉大 ” 。
“ 人類因夢(mèng)想而偉大，人生因夢(mèng)想而富有意義。我的夢(mèng)想是種植一塊中華民族工業(yè)的試驗(yàn)田，鑄造中國的世界名牌 ” 。梁的目光所及都是世界一流的企業(yè)，他所要做的就是不斷縮小與這些企業(yè)的差距，并最終超越他們！
早在 1989 年三一成立之初，梁就將企業(yè)定位為社會(huì)型企業(yè)。 “ 企業(yè)決不是某個(gè)人，某個(gè)家庭的企業(yè)，任何人、任何一個(gè)家庭都不能輕易帶走它，它是社會(huì)共的財(cái)富，我們只有同心協(xié)力，搞好它。 ” 梁說。
因此，梁在當(dāng)時(shí)房地產(chǎn)、股票、保健品等投資熱的誘惑下，毅然將發(fā)展的目標(biāo)鎖定在重工機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)上，并在短短的幾年之后，一躍成為中國重工機(jī)械制造行業(yè)的支柱企業(yè)。如今，梁所執(zhí)掌的三一已經(jīng)成為高科技為支柱的國際型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。而主導(dǎo)產(chǎn)品有工程機(jī)械、超硬材料、焊接材料、客車、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備等，年產(chǎn)值逾人民幣 30 億元。其核心企業(yè)三一重工股份有限公司已成功上市，成為湖南民企第一股、中國工程機(jī)械民企第一股，為中國最大的工程建設(shè)機(jī)械制造企業(yè)之一，在全國各地設(shè)有 20 個(gè)分公司和 55 個(gè)辦事處，并在美國、德國、日本建有工程師辦公室。三一先后開發(fā)出各類拖式混凝土輸送泵、泵車、壓路機(jī)、推土機(jī)、平地機(jī)、挖掘機(jī)、攤鋪機(jī)、塔式起重機(jī)等產(chǎn)品，擁有近 100 項(xiàng)國家技術(shù)專利，產(chǎn)銷量在同行業(yè)位居前列。其中，拖泵和泵車的市場(chǎng)占有率為國內(nèi)第一。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷香港、東南亞、南亞、北非等國家和地區(qū)。三一重工先后通過了 ISO9001 質(zhì)量體系國際認(rèn)證、 ISO1400 環(huán)境管理體系認(rèn)證。
“ 在一個(gè)游戲規(guī)則并不規(guī)范的時(shí)代里，三一重工扛起振興民族重工業(yè)的大旗，走出了條依靠高科技發(fā)展重業(yè)企業(yè)的路子。 ” 梁的話語充滿了民族的使命。
2000 年，三一重工在中國工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)排名中列第六位。
2002 年 11 月，三一重工泵送水達(dá)世界第一高度 406 米 。
梁和他的三一重工創(chuàng)造著榮譽(yù)，又不沉醉于榮譽(yù)
2003 年三一重工僅繳納個(gè)人所得稅就達(dá) 500 多萬元，其中僅梁繳納的個(gè)人所得稅就達(dá) 21 萬元，居全省私營企業(yè)之首。
梁說： “ 當(dāng)一個(gè)企業(yè)家擁有 100 萬元的時(shí)候，這也許是他的私人財(cái)產(chǎn)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)家擁有 1000 千萬的時(shí)候，這也許是集體的財(cái)產(chǎn)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)家擁有上億資產(chǎn)的時(shí)候，這只能是國家的財(cái)產(chǎn)了。 ” 梁的話令人回味良久。
梁喜歡咀嚼自己和三一背后的每一道腳印，雖然他的視野中是更為遠(yuǎn)大的前景。三一從最初創(chuàng)業(yè)的 8 個(gè)人到現(xiàn)在擁有 6000 余人的員工隊(duì)伍，梁承認(rèn)企業(yè)在壯大過程中要面對(duì)的挑戰(zhàn)：許多時(shí)候?qū)θ说牧私獗葘?duì)機(jī)械的了解要重要得多。梁引用古人的名句： “ 君子和而不同，小人同而不和。 ” 盡管在三一的發(fā)展過程中，常有不同的觀點(diǎn)、意見，但出發(fā)點(diǎn)是相同的，目標(biāo)是相同的，因而能夠在通過溝通后達(dá)成共同的認(rèn)識(shí)，這就是 “ 和而不同 ” 。
2003 年 7 月 10 日 ，梁在三一的一次座談會(huì)上發(fā)言：這兩天，我們到了茅塘，到了韶山，重溫了三一企業(yè)的艱辛歷程，也瞻仰了革命領(lǐng)袖的豐功偉績(jī)，一切令我獲益匪淺，感慨良多。他在講話中用心良苦地告誡 “ 三一人 ” ：大家要牢記，危機(jī)不在懸崖峭壁，而在鮮花盛開的樂土上。如果我們的經(jīng)營理念、創(chuàng)業(yè)精神、管理思路衰退，我們就會(huì)陷入新的危機(jī)。
梁說這句話時(shí)并非危言聳聽。他告訴記者，創(chuàng)業(yè)之初，我們有 “ 三苦 ” ，一是沒有錢 —— 生活苦；二是工廠環(huán)境差 —— 工作苦；三是民企缺少政策扶持 —— 經(jīng)營苦。這些，我們都挺過來了。三一的現(xiàn)在，資本充盈，環(huán)境改善，但我們又面臨新的危機(jī)和挑戰(zhàn)。對(duì)于企業(yè)而言，上市可能是一個(gè)分水嶺，也就是危機(jī)極大的時(shí)候?，F(xiàn)在，三一在全國已有較高知名度，對(duì)手也在不遺余力地挖我們的人才，模仿我們的產(chǎn)品和經(jīng)營模式。同時(shí)，同行的增加使產(chǎn)品的毛利率下降，經(jīng)營將會(huì)日趨艱難。另外團(tuán)隊(duì)精神能否繼續(xù)保持。在今后的再創(chuàng)業(yè)過程中，如果我們不能和衷共濟(jì)，保護(hù)良好心態(tài)，認(rèn)同共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作將產(chǎn)生新的危機(jī)。四是經(jīng)營目標(biāo)變化帶來的危機(jī)。過去，我們?yōu)楂@得利潤(rùn)而求發(fā)展；上市后，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大，目標(biāo)更不是單純的獲得利潤(rùn)，如不努力抓住機(jī)遇，更進(jìn)一步夯實(shí)經(jīng)營基礎(chǔ)，遠(yuǎn)大的目標(biāo)將無以支撐。
2003 年 10 月 3 日 ，胡錦濤總書記看了 “ 三一 ” 的輝煌成就后，握著梁穩(wěn)根的手說： “ 你們已經(jīng)取得了輝煌的過去，希望你們團(tuán)結(jié)一心，有一個(gè)更加美好的未來。 ” 梁說，他對(duì)未來始終有著自信心。
品質(zhì)融于文化之中
在三一，隨處可見的是這樣的一句廣告詞：品質(zhì)改變世界。但是在梁的眼里，品質(zhì)的含義并不只是產(chǎn)品質(zhì)量的概念，而是三一人卓爾不群，追求成功，勇往直前的個(gè)性和品德。
正是因?yàn)橛辛诉@樣的認(rèn)識(shí)，所以梁可以花 30 萬元一門課的代價(jià)培訓(xùn)三一的頂級(jí)員工，可以將上百萬元不合格的產(chǎn)品當(dāng)眾銷毀，可以將急需掌握的業(yè)務(wù)培訓(xùn)放在一邊，而讓員工先拿起《三一文化》、《三一禮儀》、《健康教育》、《性格改變命運(yùn)》等教材。 “ 這是源于所有企業(yè)家都明白的一個(gè)道理：一流企業(yè)做文化；二流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，三流企業(yè)做產(chǎn)品。 ” 梁說。 “ 沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的產(chǎn)品。 ” 這是梁穩(wěn)根掛在嘴邊的一句話。
加入世貿(mào)組織對(duì)于重工行業(yè)的中國民營企業(yè)而言，首先意味著企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境變化，所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)環(huán)境都相當(dāng)陌生。因此，如何看清這樣的形勢(shì)變化并采取相應(yīng)的措施，應(yīng)是企業(yè)當(dāng)前工作的重中之重。三一作為第一家進(jìn)入重工機(jī)械行業(yè)的中國民營企業(yè)，雖然從一開始就放眼全球，但必須腳踏實(shí)地，練好內(nèi)功，而這內(nèi)功的一大部分是對(duì)企業(yè)至死不渝的活力，而這活力來自文化，并且將文化和產(chǎn)品融為一體。首先，我們立足于國內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 1994 年，洋品牌占據(jù)著市場(chǎng) 90% 以上的江山，但到了 1998 年，外資企業(yè)在中國的市場(chǎng)份額直線下降至 10% 以內(nèi)。這其中，三一集團(tuán)算是立了頭功。 1997 年至 2000 年，三一的混凝土輸送泵全國份額一直名列第一，市場(chǎng)占有率已達(dá)到 48% ，泵車也占據(jù)國內(nèi)市場(chǎng) 35%-40% 的份額。目前，三一重工的規(guī)模已經(jīng)位列國內(nèi)同行前列，而盈利能力則穩(wěn)居第一，今年納稅排名全國民營企業(yè)第二。
在梁看來，中國進(jìn)入國際化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境后，中國民營企業(yè)固有的文化因素 ——“ 氣短 ” 的影響，所以裹足不前。他們應(yīng)該在正視差距的同時(shí)也看到自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，與國際同行相比，中國民營企業(yè)擁有較大的 “ 比較優(yōu)勢(shì) ” ，如本土文化優(yōu)勢(shì)和服務(wù)體系等。而且，中國民營企業(yè)可以大規(guī)模生產(chǎn)既是勞動(dòng)密集型又是技術(shù)密集型的 “ 復(fù)合產(chǎn)品 ”—— 這些產(chǎn)品發(fā)達(dá)國家勞動(dòng)力貴，不愿做，而許多發(fā)展中國家技術(shù)水平低，又做不了。這種優(yōu)勢(shì)使得中國民營企業(yè)完全可以發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，后發(fā)制人。梁穩(wěn)根深有感觸地說，我們只知道對(duì)方強(qiáng)大，不知如何在國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中與已完成全球化的外國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，更沒有想到利用其優(yōu)勢(shì)來擴(kuò)充自己。中國民營企業(yè)完全可以憑借自己的 “ 比較優(yōu)勢(shì) ” ，戰(zhàn)而勝之。三一與外資企業(yè)相比，雙方產(chǎn)品性能接近，但我們有服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，外企往往跟不上。與國有企業(yè)相比，三一產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先，而且有服務(wù)優(yōu)勢(shì)。正因?yàn)橛辛诉@樣的文化理念，所以三一集團(tuán)才在 “ 夾縫 ” 中開辟出了一條坦途。
與國外的重工企業(yè)相比，我國的重工企業(yè)的差距仍然在于科技含量不高以及企業(yè)規(guī)模效應(yīng)較差上面。出路還是在于對(duì)癥下藥，立足本國，謀求科技創(chuàng)新，走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的路子。這時(shí)，從湘中的稻田里走出來的梁穩(wěn)根已經(jīng)有足夠的實(shí)力 “ 指點(diǎn)江山 ” 。
談及當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，梁的目光中充滿期待。他說，早在洪源機(jī)械廠工作的時(shí)候，我們就認(rèn)為中國的出路在于改革，而改革的關(guān)鍵在于改革企業(yè)。當(dāng)我們舍棄許多人羨慕不已的職位、待遇、職稱等一切時(shí)，有人說我們?cè)诿半U(xiǎn)。我們的回答是：國家不改革就沒有前途，而國家沒有了希望，我們個(gè)人還有什么希望可言？正是因?yàn)閷€(gè)人的前途、命運(yùn)與國家、民族的興旺聯(lián)系在一起，我們才敢于將一輩子的生存和名譽(yù)押在國家改革開放的政策上。就這樣，我們致力于培植一塊改革的 “ 試驗(yàn)田 ” ，創(chuàng)建出一流的企業(yè)，為國家和社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展提供一種信息。
三一在創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，獲得創(chuàng)業(yè)成功的同時(shí)，也應(yīng)為社會(huì)做出自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)就在于為改革開放探索新路，為民族企業(yè)做出示范。
今天三一取得的成績(jī)，與我們 “ 產(chǎn)業(yè)報(bào)國 ” 的理想和遠(yuǎn)大的人生目標(biāo)相比，微不足道。如果我們滿足于此，那我們只不過是一個(gè)略有成就沾沾自喜的渺小的人。驕傲、浮躁是目標(biāo)不明確的體現(xiàn)。只有將個(gè)人目標(biāo)與國家命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起，才能真正實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
資料來源： http://media.rednet.com.cn/Articles/ 03/11/27 /371108.HTM
資料來源： 馮濟(jì)武 . 品質(zhì)改變世界 - 三一重工品牌戰(zhàn)略紀(jì)實(shí) [J] . 企業(yè)縱橫 , 2002(10): 78-79
資料來源： 謝九 . 三一重工神話背后 [J] . 新財(cái)經(jīng) , 2003(11): 36-40
資料來源：周賢彪 , 翟會(huì)昆 . 三一重工——中國人的重工 [J] . 建筑機(jī)械 , 2000(5): 5-9
資料來源：陳步峰 , 閆紅 , 董贊霞 . 三一重工集團(tuán)靠服務(wù)打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力的啟示 [J] . 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) , 2002(3): 46-49
資料來源： 馮濟(jì)武 , 周永齡 , 彭治國 . 三一重工迅速崛起探秘 [ J ]. 中國機(jī)電工業(yè) , 2001(23): 24-25
資料來源： 王弘 . 梁穩(wěn)根暢談三一發(fā)展 [ J ]. 信息 , 2003(5): 64
