在群雄割據(jù)的中國休閑食品行業(yè)，提起達利集團的名字，國內(nèi)能說起來的人可能不多，但是說起它的產(chǎn)品，你肯定非常熟悉，好吃點餅干、可比克薯片、和其正涼茶、達利園蛋黃派、樂虎功能飲料、達利園花生牛奶……等系列知名產(chǎn)品都是他們家的，是不是頓時覺得鼎鼎大名了！
其實這家閩企統(tǒng)領著幾大國家級品牌、19家公司、39000多名員工，2016年上半財年，其凈利潤甚至超越康師傅與統(tǒng)一之和。
作為一家福建土生土長的食品企業(yè)，達利食品主營餅干、薯片等看似不起眼的休閑食品，卻創(chuàng)造了高達近600億元的市值，為許世輝家族帶來超過500億元的財富，達利是怎么做到的呢？我們或許可以先從達利掌門人許世輝的發(fā)家史來看看……
達利掌門人——許世輝的發(fā)家史
第一階段：起家于集體企業(yè),創(chuàng)辦美利
上世紀八九十年代，泉州以家庭作坊為主體生產(chǎn)的休閑類食品一度風靡全國，許世輝亦淘金其中。1958年出生的他，22歲便開始了從事休閑食品生產(chǎn)的職業(yè)生涯。1989年，許世輝創(chuàng)立達利食品集團的前身——“惠安美利食品廠”，開始創(chuàng)業(yè)歷程。
隨著生意的擴大，1998年7月，福建達利在福建省外成立了第一家子公司，即現(xiàn)在的成都達利食品有限公司。而這個時候，福建達利的注冊資本也在兩輪增資后，增加到了2000萬元，美利食品和加達分別持有58%及42%股權(quán)。
第二階段：一手借“蛋黃派模式”多點開花，一手完成私有化
一段時間之后，達利業(yè)績突飛猛進，但在股權(quán)層面和許世輝家族仍然沒有半毛錢關(guān)系，這個時候，許氏家族開始了私有化的努力。
2000年，美利食品靜悄悄地從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)變成了一家私營股份企業(yè)，注冊資本僅10萬元。有了企業(yè)機制上的突破，達利的發(fā)展速度開始加快。至今，“達利園”品牌的糕點類食品的市場份額仍然高居各大品牌之首。行內(nèi)人士一致認為，達利的成功在于找到了蛋黃派這個突破口。
此后，達利于2003和2004年分別推出了可比克薯片、好吃點餅干等產(chǎn)品。其在薯片上同樣以低于品客等產(chǎn)品1/3的價格切入，可以說，可比克以及之后的好吃點，都是在復制蛋黃派的模式。2004年，達利的銷售網(wǎng)絡擴展到了中國五個地理分區(qū)，覆蓋東北、西北、西南、華東及華中。
第三階段：徹底私有化家族企業(yè)誕生
伴隨著達利食品生意的多點開花，許世輝家族加快了將達利徹底私有化的步伐。2004年11月16日，許氏家族全資公司美利食品以840萬元的代價收購加達持有的福建達利42%的股權(quán)。至此，福建達利食品業(yè)務已經(jīng)被許氏家族100%掌控。
福建達利被許氏家族徹底私有化后，2005年8月，福建達利食品有限公司更名為福建達利食品集團有限公司，其發(fā)展進入一個新階段。此后，福建達利發(fā)展成為業(yè)務遍布16個省份、擁有18家附屬公司的控股公司。
完成食品和飲料兩大產(chǎn)業(yè)布局的達利，2009年產(chǎn)值突破100億元，2011年成為“中國民營企業(yè)500強”之一，2016年入選福布斯年全球上市公司2000強。
達利的成功又有哪些營銷法寶呢？
從達利的品牌發(fā)家史可以看到，達利食品的成功一方面得益于許世輝的精明頭腦，另一方與達利食品的產(chǎn)品策略和市場策略有關(guān)，那達利對于自己的產(chǎn)品又有著怎樣的策略呢？
1、打造熱銷產(chǎn)品——對標行業(yè)大佬、緊跟市場熱點
達利集團在產(chǎn)品上采取的是對標行業(yè)標桿企業(yè)、跟隨的策略。
如達利園蛋黃派對好麗友蛋黃派的跟隨、可比克薯片對樂事薯片的跟隨、和其正對加多寶的跟隨、達利園花生牛奶對銀鷺花生牛奶的跟隨。
但是僅僅有跟隨不夠，把握了熱點還不夠，要知道這些領域它可都是前三，全部位列“第一集團”。要做到這些前三，僅僅只有產(chǎn)品不夠，還要有足夠的推廣、渠道、團隊作支撐，否則難以做到。
2、犀利廣告推廣攻勢
產(chǎn)品要賣好，必須要有讓消費者知道，而且知道的越多越好，因此傳播推廣攻勢極為重要。
犀利的廣告推廣、精準的傳播訴求、名人代言一直都是達利集團的利器。代言人一波接一波，還強勢植入爸爸去哪兒第四季。這些犀利的廣告?zhèn)鞑ネ茝V都讓達利集團產(chǎn)品都具有極高的知名度，廣為人知。
3、強勢渠道
達利集團在全國市場具有穩(wěn)定的渠道經(jīng)銷商資源，且具備很強的掌控能力。
目前，達利在全國擁有3951家經(jīng)銷商，覆蓋全國所有省、市和大部分縣。公司與經(jīng)銷商的合作關(guān)系十分穩(wěn)定，大部分合作時間都在5年以上。且公司的管理能力優(yōu)秀，總部可以做到直接與縣級的一級代理商對接，具有強大的渠道掌控力。
以上就是這個低調(diào)食品巨頭的實戰(zhàn)真經(jīng)，達利的發(fā)展道路一直是沿著適合自己的方向去發(fā)展，而沒有急功近利去大肆的多元化擴張。
他把企業(yè)做上市，家族財富超500億
當然，達利的所有成功都離不開其優(yōu)秀的掌門人——許世輝。他處事方針決定了達利的對外態(tài)度，作為最大民族休閑食品品牌的創(chuàng)辦者，他從不拋頭露面，幾乎不接受媒體采訪。但每推出一個新產(chǎn)品，他都能在短時間內(nèi)令其聲名遠播、家喻戶曉。
2015年11月，達利集團在香港上市，它也是近八年福建最大的上市IPO企業(yè)。按上市當日收盤價5港元計算，公司創(chuàng)始人、董事長、總裁許世輝的許氏家族所持股票市值高達582億港元（約合489.23億元人民幣）。
善舉與社會責任無處不在
許世輝不但自己身體力行“達和諧，利眾生”的理念積極投身慈善，在企業(yè)的發(fā)展和擴張中，也為解決當?shù)貏趧恿蜆I(yè)、增加地方財政稅收、帶動農(nóng)民一起致富等，作出了突出貢獻。
在許世輝看來，民族品牌企業(yè)必須堅持民族氣節(jié)，把國家利益和民族經(jīng)濟放在首位，堅定地依靠自身力量，把企業(yè)做大做強，給員工創(chuàng)造一個良好穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境，給社會創(chuàng)造更多財富，向國家繳納更多稅款，只有這樣的企業(yè)，才是在真正地履行社會責任。
就是在許世輝的帶領之下，達利用了27年的時間從0做到了600億元的市值，我們?yōu)檫@家土生土長的閩企感到驕傲。
