城投公司曾一直作為地方政府的“第二財政”，為城市發(fā)展及城鎮(zhèn)化建設(shè)發(fā)揮了巨大作用。隨著經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)的背景，在國辦43號文、財預(yù)50號文及財預(yù)87號文的倒逼下，城投公司依靠傳統(tǒng)模式生存的空間越來越小，“理順婆媳關(guān)系、父子分灶吃飯”，加快轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵。
城投公司將仍然長期存在
雖然剝掉了城投公司的融資功能，但制度的結(jié)構(gòu)性是城投公司存在的根本原因，這將使得城投公司將必然長期存在?；仡?978年改革開放至今，長期存在中央和地方的重復(fù)博弈（近期國、地稅的改革就是調(diào)和博弈的手段之一）現(xiàn)象，導(dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)陷入一放就亂、一亂就收、一收就死、一死再放、放了再亂的怪圈。
城投公司是作為央和地方政府在財權(quán)與事權(quán)的安排框架下的一個產(chǎn)物，主要職責(zé)就是彌補政府收支的不平衡。城投公司作為一個中間過渡性的政府投融資主體之一，直接功能就是平衡無法在政府預(yù)算內(nèi)做出平衡的財政收支。從目前看，地方政府財權(quán)和事權(quán)不匹配的狀況還會延續(xù)。所以城投公司還會一直存在，仍會具備特殊的信用能力，這是制度性結(jié)果使然。
城投公司突圍的四個難點
城投公司轉(zhuǎn)型之路看似清晰，盡管重慶、江西等地先后出臺指引，但事實上城投公司的轉(zhuǎn)型方向和轉(zhuǎn)型難點都會不盡相同。
——轉(zhuǎn)型多停留在文件層面，實操難度大。新政策背景下，如何轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型切入點或突破口在哪？或面臨障礙有哪些以及該如何化解？一系列棘手問題短時間內(nèi)又難以找到正確的答案，導(dǎo)致各地城投公司的轉(zhuǎn)型之路步履維艱。
——城投公司存在資產(chǎn)不實，有效資產(chǎn)匱乏。大多數(shù)城投公司看似坐擁百億或千億資產(chǎn)，但實質(zhì)管控的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)有多少？形成空有資產(chǎn)卻無收益。同時，大多數(shù)城投公司與政府之間往來款以政府應(yīng)收賬款掛賬，政府還款不確定性大造成資產(chǎn)不實。再者是城投公司資產(chǎn)以公益性為主，經(jīng)營性資產(chǎn)占比少，現(xiàn)金流產(chǎn)生慢。
——城投公司行政色彩嚴(yán)重，存在“多面人”身份。政府與城投公司關(guān)系梳理尚未到位，基本按照政府部門行政化模式管理，企業(yè)市場主體地位尚未真正確立；平臺公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)“失靈”，董事會、監(jiān)事會都設(shè)立存在，制度也很齊全，但是實際上董事會、監(jiān)事會真正的職能和作用沒有發(fā)揮出來。
——平臺模式不得已成為地方“第二財政”。城投公司主要履行政府融資職能，缺乏經(jīng)營性現(xiàn)金流，因政府債券置換額度有限，存量債務(wù)償還只能依靠借新還舊。大多數(shù)城投公司過往一度處于只融資建設(shè)、無實際回報的狀態(tài)，如果僅僅依靠目前微薄的收入等途徑償債只能杯水車薪，目前主要靠“借新還舊”模式艱難維持，公司在沒有造血功能的同時又不斷失血，潛在風(fēng)險較大。特別是非置換債務(wù)的妥善處理和建立后續(xù)償債能力。
城投公司轉(zhuǎn)型的三個設(shè)想
——行業(yè)將進(jìn)一步分化。城投政府融資職能被禁后，僅有融資功能的空殼平臺已經(jīng)失去存在的意義，如果不轉(zhuǎn)型為實體運營的企業(yè)，將會面臨被清理的命運。同時，對于城投資源比較分散的地區(qū)，很可能會通過合并重組的模式改制成規(guī)模相對大的公益類國有企業(yè)。在合并資源的選擇上，可以將擁有相似業(yè)務(wù)的城投公司的合并，發(fā)揮規(guī)?；?jīng)營優(yōu)勢。
——經(jīng)營性與公益類劃分。對于具有相關(guān)專業(yè)資質(zhì)、市場競爭力較強、規(guī)模較大、管理規(guī)范的平臺公司，可剝離其政府融資功能，在妥善處置存量債務(wù)的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)型為一般企業(yè)。多年來作為投融資主體的城投公司在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共產(chǎn)品服務(wù)方面積累了不少經(jīng)驗，而且與政府關(guān)系長期以來較為緊密，轉(zhuǎn)型后仍是城建主力軍的較佳選擇。因此，對于不少城投而言，以基建為主業(yè)轉(zhuǎn)型為公益類國企是更可能實現(xiàn)的路徑。
——多元化發(fā)展實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。多元化戰(zhàn)略按新增業(yè)務(wù)與主業(yè)的關(guān)系可分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。在原有主業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化拓展。轉(zhuǎn)型后的公司除了承擔(dān)地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目和國有資產(chǎn)運營任務(wù)外，也發(fā)力打造其他業(yè)務(wù)板塊，多元化經(jīng)營增強造血能力。
