所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的目標。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點，很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。
比如，一個店長定了一個目標是“增強員工的團隊意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為團隊意識這個概念本身就很模糊，比如，你讓大家一起加班大掃除，很可能幾個員工會以家里有事為托辭請假開溜，但如果你告訴大家今天下班后去KTV唱歌，大家都會踴躍報名，這時就算真的家里有事的同事也會被拉上，同事們會對他說：“一起去吧，有點團隊意識好不好。”如果真的想在“團隊意識”方面有所突破，作為店長，你可以分析一下，員工缺乏團隊意識的具體表現(xiàn)是什么，內(nèi)在的原因又是什么，然后具有針對性地設立目標。
再比如說，一個店長設定了“提高員工專業(yè)素質(zhì)”的目標。這個目標同樣的非常含糊、模棱兩可，究竟是哪方面的素質(zhì)，如何界定是不是提高了，或者說，提高員工專業(yè)素質(zhì)的目的又是什么呢?如果是為了提高員工的人均業(yè)績，或者更直接地說“提高員工的銷售單價”則更為明確，這時，提高專業(yè)素質(zhì)變成了達成目標的方法了。
SMART原則二：M(Measurable)——可衡量性
可衡量性就是指目標應該是可以量化的，可以考核的。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。
比如，主管有一天問下屬：“距離目標實現(xiàn)大概有多遠?”團隊成員的回答是：“我們早實現(xiàn)了”。這就是主管和下屬對目標所產(chǎn)生的一種分歧，原因就在于沒有給目標一個定量的可以衡量的數(shù)據(jù)標準。在上述的案例中，“提高員工專業(yè)素質(zhì)”就很難量化，但“提高員工人均銷售單價是很容易量化的”，當然，員工專業(yè)素質(zhì)可以通過某些技術(shù)等級來衡量，那么，目標就可能變成“讓全體員工通過中級驗光員考核”，這樣一來，目標就可以衡量了，三個量化指標：“全體”，“中級”和“通過”。
SMART原則三：A(Attainable)——可實現(xiàn)性
目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果店長一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：“你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我”。
“控制式”的干部喜歡自己設定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。現(xiàn)在的領導者開始逐漸采取“教練式”的管理，他們啟發(fā)下屬的愿景，挖掘下屬的潛能，讓他們自己設定一個想要的目標。同時，這個目標是一個“摘桃”的目標——跳起來可以拿到，但不會是“摘星星”的目標。
一位店長找員工小王談話，他說：“小王，你過去幾個月的獎金都是拿多少的。”小王一聽，立刻滿臉哀怨的說：“店長，前三個月有一個月沒達成指標，沒拿獎金，另外兩個月也少得可憐，就幾百塊?！钡觊L又問：“那你想不想這個月拿到一千元的獎金?”小王這時眼睛亮了起來，將信將疑地問：“當然想，可是怎么拿呢?”店長說：“你看，上個月你的業(yè)績是兩萬元，平均單價是三百多，你幾乎賣的都是1.56的鏡片，并且一副多焦點也沒銷售。如果這個月，你能主推1.60的鏡片，并且賣出8副多焦點的話，你的業(yè)績會是多少?你再算算，這樣的業(yè)績，你可以拿多少獎金，還有公司的漸進多焦點單品提成吶?！毙⊥跽f：“這個我會算，可是，怎樣才可以多賣1.60，怎樣才可以賣出去漸進片呢?”店長說：“這個不難，你看麗姐(另一位銷售員)幾乎賣的都是1.60，而小張上個月賣了10副漸進多焦點呢，你只要向她們學就可以了，我也會教你的。”小王說：“那店長，你可一定要教我啊!”店長說：“沒問題，那你這個月的目標是什么?”小王大聲說：“業(yè)績做四萬，獎金拿一千!”店長笑著說：“想得挺美，怎么做?”小王說：“誒，就是每副鏡片都推1.60，兩天賣一副多焦點呀!”
這就是目標的可實現(xiàn)性。
SMART原則四 ：R(Relevant)——相關(guān)性
目標的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與企業(yè)總體目標的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但與企業(yè)發(fā)展的大方向完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
SMART原則五 ：T(Time-based)——時限性
目標的時限性就是指完成目標是有時間限制的。例如，一個員工設定了目標：我要通過驗光技師的考核，但卻沒有設定時間期限，于是，每年年初她都會把這個目標重復一次，“明日復明日，明日何其多”，始終也未能兌現(xiàn)。
沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。
店長在制定計劃的時候，還必須考慮計劃的彈性。不應將計劃指定為能力所及的100%，而應該制定為能力所及的80%，這是由零售業(yè)的特性所決定的，因為市場環(huán)境會發(fā)生很多意想不到的情況。但是，店長也不能因此設定一個“小雞”目標。所謂“小雞”目標是形容“小雞”和“老鷹”一樣都擁有翅膀，但“小雞”只愿意稍稍撲打一下翅膀，不愿意把翅膀完全展開，當然就不能像“老鷹”那樣在藍天翱翔了。
讓工作程序變得流暢
店長的工作有如接力賽。接棒之后，自己就要盡力跑完自己的路程，然后將棒子傳給下一位接棒者。如果在傳棒和接棒時有所失誤，就會消耗時間，造成損失。接棒的順序也有一定的規(guī)則，應該按照順序盡全力交棒。同樣，店鋪的管理工作也有一定的流程，亦可稱之為順序或程序。為了有計劃地記性工作，我們要仔細研究被指定的工作順序，并且找出其要點。
工作的第一步是接受指示和命令。在進行某項工作時，如果老板對工作的進行方式有所指示，那么千萬不要照本宣科，而要確實掌握工作的目的。這首先包括：目標為何?為何有此必要?何時必須完成?做到何種程度?什么方式最為理想?其次是設計工作的程序和方案，尤其是需要花費較長時間的事，更應該注重流程和手段，這樣才能提供工作的效率。然后是做出時間表，越長時間的工作越要制定完善的時間表。接下來的工作就是按照計劃的程序和方式滿懷信心地執(zhí)行，并且應常常檢查實際進度與預定時間表是否吻合，并請求指示。若進行過程中發(fā)生嚴重偏離計劃的情況，則要將內(nèi)容、期限、成本等再度重新檢討和評價。如果事與愿違，則要徹底找到原因以采取相應的措施。所以，店長必須和老板保持密切的聯(lián)系，多做討論和報告。
遵守期限
無論何種工作，一定會有完成日期的規(guī)定?？墒?，在工作的過程中，所需要的準確時間卻不易掌握。有些超過期限還沒有完成，有些或許能提前完成。對于簡單的事，時間就會顯得充分一些;對于有難度或者復雜的事，時間就會顯得緊張。然而，通過仔細觀察工作的結(jié)果我們將會發(fā)現(xiàn)，即使工作期限充裕，多半工作也還是臨近最后關(guān)頭才結(jié)束。每個人都有伸縮自如的彈性：同樣一件事，若期限是一天則能在一天完成，期限是十天也不會提前完成。如果一天能完工的事，卻有三天的時間期限，我們很少會利用剩余的兩天去做別的工作。在某些店鋪中，存在一種奇怪的現(xiàn)象，就是完成工作的速度太快，反而會引起老板的懷疑，這也是一種不好的現(xiàn)象。
如果時間顯得太過充裕，我們的精神就會懈怠下來。因此，為了避免拖拉，除了原來規(guī)定的期限之外，還要考慮工作的分量、難度和自己的工作能力，另外指定一個自己盡全力可以達到的期限。所以，當期限較短時，店長更要重視工作的期限，及時完成工作。
堅定自己的目標
無論做任何事情，店長一開始就應該有自己的終極目標，一開始就應該知道自己目的地在哪里，知道自己現(xiàn)在在哪里。如果能做到這一點，那么就會一直朝著自己的目標前進，并能確保邁出的每一步方向都是正確的，而不會違背所確定的最重要的標準，這樣每件事才會為最終目標做出有意義的貢獻。
制定計劃的周期可定為一個月，但可將工作計劃分解為周計劃與日計劃。每個工作日結(jié)束前的半個小時，先盤點一下當天計劃的完成情況，并整理第二天計劃內(nèi)容的工作思路與方法。對于大部分店長來說，完成某月店鋪銷量并不難，難的是每個月都要“完成當月銷售”。因此，在思考如何完成當月銷量的同時，必須想出能夠“每月都完成銷量”的辦法。當月銷量要完成，每個月的銷量也要完成，銷量究竟靠什么來完成?答案只能是：銷量從銷售工作中來。因此，銷售工作目標比銷量目標更重要，因為它是完成銷量目標的保證。有了工作目標和銷量目標，營銷管理就簡單了。店長只需平時檢查工作情況，月底盤點銷量即可。更重要的是，因為銷售工作做得好，能夠持續(xù)增加銷量而不是透支下個月的銷量，這樣月月完成銷量就有了保證
