績效是什么？就是崗位、部門和企業(yè)最終要實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果?？冃Ч芾硎鞘裁?？就是圍繞要實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果，通過系統(tǒng)的方法，讓員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程?？冃Р粫?huì)天然形成，要靠職業(yè)化的管理去促成，績效管理就是讓大家更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。我們不能說不需要績效管理，只有做好了績效管理和沒有做好的企業(yè)之分。
績效管理為什么
說到底，績效管理就兩個(gè)目的：一是幫助企業(yè)成功，一是幫助個(gè)人成功。
如何幫助企業(yè)成功？就是要幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。要做到這點(diǎn)，企業(yè)績效管理一定要能完成四個(gè)規(guī)定動(dòng)作：
第一，績效規(guī)劃。這里有一個(gè)“STRONG”原則，需要在績效規(guī)劃這個(gè)環(huán)節(jié)清楚：Strategy，公司的戰(zhàn)略是什么，作為公司的一個(gè)單元，我的團(tuán)隊(duì)需要什么樣的策略；Tasks，要完成公司的戰(zhàn)略，公司的主要任務(wù)是什么，我的團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)又是什么；Resources，公司和部門有多少資源可以使用、還需要哪些資源來支撐任務(wù)完成；Organization，組織架構(gòu)和流程是否適應(yīng)戰(zhàn)略和任務(wù)的要求、能否有效利用資源；Network，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和任務(wù)完成中，團(tuán)隊(duì)成員與其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)作關(guān)系如何；Growth，任務(wù)分解到這個(gè)層面，如何與員工個(gè)人成長結(jié)合，讓員工在成長中成功?績效規(guī)劃就是要促進(jìn)解決好這些問題，并進(jìn)一步地使管理者和員工在這些問題上達(dá)成共識。如果企業(yè)和部門、管理者和員工工作時(shí)，這些都不清楚，或者各唱各的調(diào)，各干各的活，沒法達(dá)成共識，那又怎能指望大家心往一處想，勁往一處使，凝心聚力為共同的目標(biāo)而努力呢。
第二，過程管控。目標(biāo)清楚了，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者和員工一定要去檢審：方向有否跑偏、有無問題、該如何解決。要通過過程管控，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，把不確定的東西也進(jìn)一步清晰化。只有過程的可控、在控，才有結(jié)果的可控、在控。盡量要避免，因?yàn)闆]有過程管控或過程管控不到位，等問題發(fā)生了才去追究責(zé)任，才去扣分扣獎(jiǎng)金的做法，那已是秋后算賬，于事無補(bǔ)了。
第三，評估分析。即便是最嚴(yán)密的管控策略，也會(huì)因?yàn)榄h(huán)境變化等諸如此類的不確定因素，導(dǎo)致結(jié)果的實(shí)現(xiàn)和目標(biāo)之間產(chǎn)生差異。如果我們只是遵循傳統(tǒng)的考核模式，達(dá)到了目標(biāo)我獎(jiǎng)你，未達(dá)到目標(biāo)我扣你的簡單運(yùn)作，無法促進(jìn)個(gè)人和企業(yè)更好地去檢審自身的不足并加以改善，以促進(jìn)下階段工作更好的完成。正確的做法是要建立績效檢審機(jī)制，通過階段性的考核，分析結(jié)果和目標(biāo)之間的差異，產(chǎn)生差異的原因及應(yīng)對策略，只有這樣的考核，才是幫助企業(yè)和個(gè)人成功的考核。
第四，激勵(lì)改善。如何更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，要解決人的動(dòng)力和能力問題。動(dòng)力問題如何解決？要做到客觀公正地考核，并將考核結(jié)果與薪酬掛起鉤來。若干多干少、干好干壞一個(gè)樣，企業(yè)的大部分員工便會(huì)喪失對工作投入的激情而影響到工作最終的完成。能力問題如何解決？管理者要在這一過程中扮演好績效教練的角色。若員工沒有完成績效目標(biāo)，管理者在績效分析，明確產(chǎn)生差異成因的前提下，一定要通過績效面談的形式，讓員工知道問題及改進(jìn)方向，以避免問題的重復(fù)發(fā)生，也通過這樣的舉措提升員工的工作能力。
績效管理如何幫助個(gè)人成功。若企業(yè)真正建立起了從績效規(guī)劃到過程管控，再到評估分析，繼而激勵(lì)改善的閉環(huán)管理運(yùn)作平臺，能顯著提升老板的經(jīng)營能力、管理者的管理能力和員工的自主執(zhí)行能力，這些能力的提升，將有助于每個(gè)人都成功地扮演好各自的角色，進(jìn)而幫助到自身的成長。
什么是好的績效管理。只有在幫助企業(yè)成功和個(gè)人成功兩方面均能取到顯著作用，才能算是好的績效管理。而只有績效規(guī)劃、過程管控、評估分析、激勵(lì)改善四個(gè)方面都做好并形成了運(yùn)作閉環(huán)的才叫績效管理。不是僅僅只根據(jù)事前設(shè)定的目標(biāo)，在事后規(guī)定的時(shí)間由考核者將分?jǐn)?shù)評完，并跟工資掛起來這樣的一考了之。若如此，你還停留在傳統(tǒng)績效考核的做法，要堅(jiān)決取締。
績效管理是誰的事
看到很多企業(yè)的管理者抱怨，“人力資源部那幫人就知道瞎整，天天叫我們填這個(gè)表，找那個(gè)談，我們本來就已經(jīng)夠忙了，哪還有那么多時(shí)間去折騰這些，搞績效管理純粹就是在增加我們的工作量嘛?！毖韵轮?，績效管理是人力資源部的事，我們是配合者，人力資源部讓做，那就只好應(yīng)付著去做，應(yīng)付不過來，發(fā)發(fā)牢騷那是必須的。
要分清楚績效管理是誰的事，我們要看看管理是什么。按經(jīng)典解釋：管理是通過他人之手來完成組織目標(biāo)。由此管理者在位若要施好其政，有兩個(gè)關(guān)鍵抓手：
其一，到底要完成什么樣的目標(biāo)。明確完成什么樣的目標(biāo)，是保證讓我們將事情做對的前提。由此，管理者在日常工作中必定要先做好“績效規(guī)劃”工作，此項(xiàng)工作做不好，會(huì)使工作陷入瞎干瞎忙的“抓瞎”局面，以至最后累死了也可能一事無成。
其二，如何通過他人之手完成組織目標(biāo)。事情僅靠自己干，那不叫管理，管理的最大特點(diǎn)是能整合資源，形成團(tuán)隊(duì)合力，讓大家一起努力來完成組織目標(biāo)。
由此，管理者的工作重心不在自己親力親為去承擔(dān)大量的業(yè)務(wù)工作，而是要抓好目標(biāo)規(guī)劃與分解，化解團(tuán)隊(duì)在過程中影響目標(biāo)達(dá)成的障礙，提升團(tuán)體成員的能力以讓大家更好地完成目標(biāo)，同時(shí)要有相關(guān)的激勵(lì)策略讓團(tuán)隊(duì)成員有壓力有動(dòng)力去履行職責(zé)完成目標(biāo)。相應(yīng)的，管理者必定要做好“過程管控、績效分析與評估、績效面談與改善、績效激勵(lì)”等管理的基本工作，而這些工作恰恰也是績效管理的核心工作。
績效管理是管理價(jià)值鏈中核心的一環(huán)，只有做好了績效管理，才能保證團(tuán)隊(duì)成員身在其位，必謀其政。因此說，績效管理的技能是管理者必備的核心技能之一，不懂績效管理的管理者無法顯著提高部門及企業(yè)的績效，也將是一個(gè)不合格的管理者。
所以，把績效管理認(rèn)為是人力資源部門的工作，首先是管理者自身對職業(yè)角色定位的模糊，缺乏專業(yè)化的管理思維與技能所致。
績效管理只有成為管理者自身工作的一部分，變“要你做”為“我要做”的時(shí)候，才能在企業(yè)成功推行，并做到可持續(xù)發(fā)展。
要做好績效管理，一要?jiǎng)?wù)必搞明白績效管理真正的內(nèi)涵，不要把它與傳統(tǒng)績效考核混為一談；二要搞清楚績效管理的目的不在于評分、分獎(jiǎng)金，而在于幫助企業(yè)和個(gè)人成功。目的不一樣會(huì)導(dǎo)致績效管理強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)和做法不一樣，也會(huì)影響到績效管理在企業(yè)推行的成敗；三要明確績效管理的實(shí)施責(zé)任不在人力資源部，而在于管理者的制定和公司全員性的工作，員工也要自主管理好自己的績效。
績效管理的設(shè)計(jì)和推進(jìn)方向必須要建立起從績效規(guī)劃到過程管控，到評估分析，再到激勵(lì)改善的完整閉環(huán)，讓其成為有本企業(yè)特點(diǎn)的管理工具和方法，而不僅僅只是考核評分那一套過時(shí)的東西。
