近兩年單品特色餐飲持續(xù)爆發(fā)，創(chuàng)業(yè)融資雙火爆，而其中的代表當屬黃太極。黃太吉2012年成立至今三年有余，這三年，黃太吉被罵了一年半，“銷聲匿跡”了一年，轉(zhuǎn)型了半年，但卻從一個橫空出世、不像餐飲的小店演變成了估值18億的中式快餐新銳。一直被認為不那么好吃的黃太吉，從來不缺少爭議，而大多數(shù)人對黃太吉的了解除了營銷之外想不出更多標簽。但事實是，只靠營銷很難將一個白手起家的餐飲品牌打造成估值18億并且還在壯大的活力餐飲企業(yè)。中廚聯(lián)小Q在梳理黃太吉的資料時，覺得這樣一個幾乎參與了餐飲業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化所有階段的案例中，有不少有價值的行業(yè)玩法可以參考。
黃太極的三次轉(zhuǎn)型
黃太吉共經(jīng)歷了三次“轉(zhuǎn)型”，最為人熟悉的是第一次要做“中式麥當勞”，用線上入口往線下導(dǎo)流，大幅壓低房租成本，突破了傳統(tǒng)餐飲選址這個成本痛點，在一定程度上改變了成本結(jié)構(gòu)。但由于不算在營銷上做文章導(dǎo)致這階段的黃太吉備受爭議。
第二次轉(zhuǎn)型即所謂的“類百麗模式”，所謂“類百麗模式”即像百麗女鞋一樣，將旗下眾多特色各異的子品牌放到百麗專柜進行售賣。黃太吉的邏輯是，消費者不可能一周7天頓頓吃煎餅，于是自建“牛燉”燉菜、“大黃瘋小火鍋”、“從來”餃子館，投資“叫個鴨子”、“幸福小冒菜”等。黃太吉選擇在一個商圈中將多個品牌密集開店；店面形式都采取小店模式，黃太吉店面多是一兩百平米，牛燉更是只有三五十平米；每個店都獨立開，但同在一個商圈之中，有獨立清晰的形象與定位，形成協(xié)同效應(yīng)。有結(jié)果秘集開店導(dǎo)致門店越多，邊際成本越高，黃太吉不得不謀求轉(zhuǎn)型。
第三次轉(zhuǎn)型從2014年底，黃太吉轉(zhuǎn)型做外賣，這次轉(zhuǎn)型做外賣與之前爆款產(chǎn)品延伸出來的“外賣服務(wù)”有著根本性不同。從口風上看，轉(zhuǎn)型的很徹底。黃太吉要做“一家純粹送外賣的公司”，“將成為一家更為純粹和徹底的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司”。
黃太吉轉(zhuǎn)型后的商業(yè)模式
黃太吉的外賣平臺定位為“中式快餐精品外賣平臺”。首先，以自有中央廚房直接對接合作方供應(yīng)鏈。從中央廚房“工廠店”直接對接用戶需求，繞過門店。自建“工廠店”，專做外賣。自建物流配送。其次，制作精致單品，要打造一個產(chǎn)品型外賣平臺，區(qū)別于現(xiàn)在的餐廳型外賣平臺接入第三方產(chǎn)品。產(chǎn)品求精不求量，工廠店會采購合作方的半成品，在工廠店內(nèi)最后加工、拼裝完成，不占用合作方門店產(chǎn)能。三是不做全城覆蓋，配送要求快。通過自有物流進行30分鐘內(nèi)3公里范圍的配送，堅決不做全城覆蓋，只做CBD式商圈覆蓋，進行中央擴散式的產(chǎn)能及配送網(wǎng)絡(luò)部署。
黃太吉的新模式可以概括為5條：
（1）變外賣為核心模式（總收入的70%來自外賣）
（2）變門店為品牌文化體驗中心
（3）變雇傭為搶單降低固定成本支出
（4）變行業(yè)競爭為合作共同打開單品外賣市場
（5）變顧客為用戶提高消費頻次及數(shù)據(jù)鏈深度
赫暢對這個商業(yè)模式進行了四步規(guī)劃：
第一，強化線下網(wǎng)格化網(wǎng)點布局。建立萬能配送站，原來開1家門店的錢現(xiàn)在可以開5-6個萬能配送站，便利店這樣級別的小地方，它就是為了送外賣而做的。
第二，整合上游的中央廚房并工廠化。很多餐飲品牌的目標是做一兩千家店，建了這樣規(guī)模的中央廚房，實際上只能開三四百家店，希望下游品牌能把他們的供應(yīng)鏈能力接過去。所以，整合供應(yīng)鏈是我們的第二步。
第三，強激勵自建配送團隊。用激勵制度，通過采集每個標準化員工的勞動數(shù)據(jù)，能者多勞，多勞多得，改變利益關(guān)系。開發(fā)一套對外賣人員的評價體系，打造“明星外賣員”，發(fā)布一款追蹤所有外賣訂單反饋的產(chǎn)品，通過數(shù)據(jù)，變成激勵外賣員的因素。
第四，做好外賣訂餐體驗平臺。A店對N點的O2O模式如何重塑體驗：設(shè)立一部分體驗門店，采用一拖五模式設(shè)立配送點，大約建立100個配送點就可以快速覆蓋一個超級城市。除配送自家產(chǎn)品外，大力引進第三方產(chǎn)品，且會以第三方產(chǎn)品為主，自家產(chǎn)品為輔。不是從合作的第三方門店提貨，而是從其中央工廠供應(yīng)鏈直達黃太吉萬能配送點，保證快速的供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)，同時，餐品食品安全等品質(zhì)充分保障。產(chǎn)品送餐服務(wù)高度標準化，產(chǎn)品品類超越門店拓展更多。
用互聯(lián)網(wǎng)思維營銷和管理
營銷一直都是黃太極的一個利器。簡單回顧黃太極的營銷策略主要是四種方法：
第一招，與目標人群的消費時間同步；
第二招，符合目標人群的品質(zhì)需要；
第三招，與目標人群的調(diào)性吻合；
第四招，創(chuàng)造吸引眼球的傳播點。
黃太吉營銷的成功，在中廚聯(lián)小Q看來，最核心的是時刻與用戶之間存在積極緊密的互動。無論是其對社交媒體的運用，還是拍創(chuàng)業(yè)電影、沒有露出的贊助《煎餅俠》的奇葩玩法，都是高度密集、跨餐飲領(lǐng)域的與用戶或潛在用戶進行互動。
在具體產(chǎn)品營銷的方法上，其引入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品測試、饑餓營銷等也同樣加強了與用戶之間的互動。
不過營銷僅僅是黃太吉互聯(lián)網(wǎng)思維的外表，其內(nèi)部管理互聯(lián)網(wǎng)化才是內(nèi)核。這是值得餐飲人注意的。首先，黃太吉的迭代速度很快。產(chǎn)品和服務(wù)的迭代以月甚至以周為單位在進行優(yōu)化，相比較起尾大不掉的傳統(tǒng)企業(yè)，這方面確實要更有優(yōu)勢。其次，內(nèi)部員工管理的數(shù)字化。攤煎餅可以搶單，而不是人為的攤派。每搶一個單，每完成一個單，就算計件任務(wù)一件；一個店長，通過后臺管理系統(tǒng)和現(xiàn)場視頻監(jiān)控，同時管理多家店；外賣訂單反饋數(shù)據(jù)追蹤，作為考核評價參考。最后，利用微信作為內(nèi)部管理主要平臺，高度移動化。基于微信端信息通報系統(tǒng)每小時通報每一家店的訂單、投訴等，內(nèi)部員工還在微信上進行PK。
目前黃太吉的轉(zhuǎn)型還沒有結(jié)束，轉(zhuǎn)型的效果暫時也還沒有第三方數(shù)據(jù)已作參考。但赫暢和他的黃太吉在這成立發(fā)展的三年里緊跟著時代的脈搏，牢牢盯著餐飲行業(yè)在瞬息萬變的移動互聯(lián)網(wǎng)時代和餐飲O2O時代的演化方向。
