隨著全球市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變和越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要以更靈活的方式在企業(yè)范圍內(nèi)更廣泛地配置人才。在一個(gè)現(xiàn)代化、網(wǎng)絡(luò)化、以知識(shí)為基礎(chǔ)的商業(yè)環(huán)境中，無(wú)形資產(chǎn)（如技能、聲譽(yù)和關(guān)系）能夠產(chǎn)生最高的價(jià)值。有效的資源配置意味著人才價(jià)值的釋放，因?yàn)樗軌蜃屓瞬帕飨蜃詈玫臋C(jī)會(huì)，尤其是那些通過(guò)找到能夠培養(yǎng)獨(dú)特新技能和知識(shí)的工作使自己得到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。
有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)了解人才的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，盡一切努力尋找和招聘高素質(zhì)的員工。然而，許多企業(yè)卻不怎么關(guān)心如何有效地配置其內(nèi)部人才資源。很少有企業(yè)能夠通過(guò)最大化人才的表現(xiàn)機(jī)會(huì)和流動(dòng)性，并為他們創(chuàng)造有利于發(fā)揮和施展自身專長(zhǎng)的工作機(jī)會(huì)來(lái)把人才用于增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多管理者費(fèi)力地為某個(gè)工作尋找合適人選，最終一無(wú)所獲，沮喪萬(wàn)分，他們不知道這個(gè)合適人選可能就在企業(yè)內(nèi)部而無(wú)法找到。而許多人才也有過(guò)在企業(yè)里毫無(wú)出路的遭遇，無(wú)法獲得發(fā)展所需的適當(dāng)經(jīng)歷和挑戰(zhàn)，最終只好一走了之。
管理層必須快速制定并執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的措施，因此，人才對(duì)于企業(yè)績(jī)效正在變得越來(lái)越重要，而對(duì)人才的具體需求也變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，企業(yè)必須比以往任何時(shí)候都要更快地培養(yǎng)人才。
企業(yè)要擁有開(kāi)明的人才管理政策，才能在銷(xiāo)售、投資、資產(chǎn)及股權(quán)上有著更高的回報(bào)。但大多數(shù)大型企業(yè)的結(jié)構(gòu)都不利于在傳統(tǒng)的組織壁壘間配置人才資源，而組織壁壘正是這些企業(yè)最顯著的組織特征。通過(guò)提供崗位輪換機(jī)會(huì)并為有才干的員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)，管理者可以促進(jìn)某些企業(yè)壁壘內(nèi)的人才管理。但是，當(dāng)企業(yè)尋求實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門(mén)間的人才協(xié)同效應(yīng)時(shí)，這種做法就行不通了，而現(xiàn)在這種情況正在變得越來(lái)越普遍。通過(guò)發(fā)展內(nèi)部人才市場(chǎng)，企業(yè)給予管理者調(diào)動(dòng)取得成功所需人才的最佳機(jī)會(huì)，同時(shí)為最有才能的員工提供更好的機(jī)會(huì)去施展他們的才能。
人才市場(chǎng)的興旺與知識(shí)市場(chǎng)一樣，在于借助個(gè)人利益來(lái)推動(dòng)整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)作，而非依靠自上而下的指令去輪換崗位。它的目標(biāo)并不是為了簡(jiǎn)單地理清市場(chǎng)，而是為了幫助企業(yè)更有效地完成工作，并通過(guò)使有才能的員工加深對(duì)企業(yè)的了解來(lái)提高他們的價(jià)值與忠誠(chéng)度。企業(yè)有效配置人才資源可以對(duì)一些重要的成果產(chǎn)生極大的影響。通常，大多數(shù)企業(yè)通過(guò)個(gè)別上司和個(gè)別員工之間或小團(tuán)體內(nèi)部的個(gè)人聯(lián)系與交易來(lái)配置職位。管理者發(fā)現(xiàn)自己難以了解企業(yè)內(nèi)的哪一位人才將是某個(gè)空缺職位的不二人選；而對(duì)于希望知道企業(yè)內(nèi)存在哪些機(jī)會(huì)、自己可能喜歡和哪些人共事的人才來(lái)說(shuō)，境遇同樣尷尬。
在這樣的體制中，有些人飛黃騰達(dá)。但對(duì)于許多尋找個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)的人才來(lái)說(shuō)，這種做法使他們處處碰壁。他們可能會(huì)在自己工作部門(mén)以外的機(jī)會(huì)中得到更適當(dāng)?shù)陌l(fā)展，但企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于更廣泛地配置人才。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，他們可能被迫在狹小的人才儲(chǔ)備中為某項(xiàng)工作挑選人才，而這些人的技能和經(jīng)歷并不適合那項(xiàng)工作。這樣的苦惱司空見(jiàn)慣，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)歷來(lái)將大部分精力放在提高直線管理人才的質(zhì)量和數(shù)量上，而不重視其他各類專業(yè)人員。企業(yè)將大部分努力集中于幫助管理者沿直線管理層級(jí)向上攀升，使他們成為更優(yōu)秀的通用型管理者。
企業(yè)往往花很少的時(shí)間去培養(yǎng)具備建立良好客戶關(guān)系、使產(chǎn)品適應(yīng)各種分銷(xiāo)渠道或與供應(yīng)商洽談重要合同所需才能的人。對(duì)直線管理者的獎(jiǎng)勵(lì)促使有才能的人尋求直線發(fā)展機(jī)會(huì)，而不是專業(yè)上的發(fā)展機(jī)會(huì)。采用這種來(lái)源于家長(zhǎng)式作風(fēng)、講究等級(jí)制度的思維模式的方法，人們會(huì)期望高級(jí)管理者或人力資源部門(mén)通過(guò)正式的崗位輪換和職業(yè)發(fā)展政策為最有才能的人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)。這也許有利于某些組織壁壘內(nèi)的人才管理，而當(dāng)需要跨部門(mén)的資源配置與協(xié)同時(shí)，傳統(tǒng)的企業(yè)就會(huì)束手無(wú)策。有的員工可能具備特定的知識(shí)，但缺少?gòu)V度。另一些員工可能具備必需的知識(shí)，但缺乏項(xiàng)目管理技能，反之亦然。
由于企業(yè)的員工受雇于傳統(tǒng)的工作，他們可能不具備完成這種工作所需的足夠的內(nèi)在技能——個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造力，甚至純粹的智力。不喜歡某個(gè)職務(wù)的員工可能得到了這個(gè)職務(wù)，造成挫折感的產(chǎn)生，而那些可能想擔(dān)任這個(gè)職務(wù)的員工要么對(duì)這個(gè)機(jī)會(huì)一無(wú)所知，要么無(wú)權(quán)申請(qǐng)這個(gè)機(jī)會(huì)。一些企業(yè)嘗試通過(guò)人力資源部門(mén)，將人才作為企業(yè)財(cái)產(chǎn)來(lái)雇用、培訓(xùn)和提拔。然而這些舉措不僅通常只限于幾百個(gè)人（甚至大企業(yè)也是如此），而且往往只培養(yǎng)員工特定的職能，而不是廣泛的職責(zé)。
擁有多種技能和知識(shí)的員工或具有創(chuàng)業(yè)精神和自我指導(dǎo)能力的員工卻經(jīng)常受到忽視。被挑中進(jìn)行此類項(xiàng)目的任何人都不得不頻繁地重新定位，由此挫傷了許多人才的熱情?？傊畟鹘y(tǒng)的等級(jí)森嚴(yán)的模式是在將資源推動(dòng)到企業(yè)認(rèn)為最需要它們的地方。這樣的模式在部署和培養(yǎng)人才上確實(shí)效率低下，因此應(yīng)該用拉動(dòng)知識(shí)與人才的方法來(lái)取而代之。市場(chǎng)，特別是人才市場(chǎng)，就是這樣一個(gè)能夠在今天這個(gè)流動(dòng)性越來(lái)越高的商業(yè)環(huán)境中有效管理人才的機(jī)制。
同時(shí)，企業(yè)要重視人才的培養(yǎng)。如果管理者不重視人才培養(yǎng)，人才管理程序便無(wú)法奏效。因此，越來(lái)越多的企業(yè)將高效的人才管理視為戰(zhàn)略重點(diǎn)。但有些企業(yè)未能對(duì)這一問(wèn)題花費(fèi)足夠的時(shí)間和心思。狹隘的孤立思維和企業(yè)內(nèi)部缺乏協(xié)作仍然是很大的障礙。此外，公司的員工更新規(guī)劃工作有所不足，不將人才管理流程和系統(tǒng)視為主要問(wèn)題。
思維習(xí)慣是人才管理的真正障礙，故影響人才管理計(jì)劃創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的障礙全部與人有關(guān)。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層未能將人才管理戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致是一個(gè)盲點(diǎn)，他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人才管理的重要意義，沒(méi)有在人才管理上投入足夠時(shí)間，也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到開(kāi)展人才管理和充分發(fā)揮人才潛力的意義。業(yè)務(wù)經(jīng)理在人才培養(yǎng)方面的投入不足為一大障礙。業(yè)務(wù)經(jīng)理不愿將下屬員工劃分為優(yōu)秀、一般和較差。業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)員工的長(zhǎng)期績(jī)效不佳問(wèn)題處理不力。
孤立思維，即重視機(jī)構(gòu)中的局部利益而非整體利益，不僅阻礙了人才在公司內(nèi)的自由流動(dòng)，也影響了機(jī)構(gòu)內(nèi)部知識(shí)共享和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（或稱“社會(huì)資本”）的形成。人們寧可選擇辭職或重新申請(qǐng)其他部門(mén)的工作，而不愿向他本部門(mén)經(jīng)理表示不能再為其效力。員工更新規(guī)劃以及對(duì)機(jī)構(gòu)最關(guān)鍵的工作缺乏了解依然是重大障礙。雖然員工更新規(guī)劃做得幾近完美。但做了卻不用。從來(lái)沒(méi)有在審查高級(jí)職位空缺時(shí)去查看員工更新規(guī)劃。有了空缺不過(guò)就是在人力資源這一欄再打上一個(gè)鉤而已。
隨著人口結(jié)構(gòu)變化、市場(chǎng)自由化以及經(jīng)濟(jì)向發(fā)展中市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，關(guān)于人才管理的爭(zhēng)論在最近幾年也有了變化。管理者擔(dān)心公司是否有能力吸引人才，或在績(jī)效管理、反饋和招聘流程等領(lǐng)域建立起有效健全的系統(tǒng)。這些擔(dān)心正在逐漸減弱。公司的價(jià)值定位是吸引優(yōu)秀人才的障礙。
因此，人才管理不能與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分開(kāi)。通過(guò)使高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略制定的早期階段積極參與人才培養(yǎng)，企業(yè)可以獲得最佳成果。那些僅僅依靠人力資源部門(mén)來(lái)推動(dòng)人才戰(zhàn)略的公司，將錯(cuò)失使員工行為能力與業(yè)務(wù)重點(diǎn)協(xié)調(diào)一致的機(jī)會(huì)。企業(yè)主管應(yīng)想辦法毫不含糊地使業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)培養(yǎng)員工技能和知識(shí)——例如將人員培養(yǎng)作為年度考核的一項(xiàng)明確目標(biāo)。然而，如果高層團(tuán)隊(duì)不做出令人信服的榜樣，這項(xiàng)工作可能會(huì)困難重重。
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