成為第一的阻力只有馬云、從來沒有流過淚因為那樣沒有任何意義、三年內結束商超戰(zhàn)爭、一頓飯搞定和沃爾瑪?shù)暮献鳌〇|CEO劉強東在央視《對話》欄目中，說了不少大實話，也說了不少“狠話”。根據(jù)視頻內容，現(xiàn)整理如下：
最喜歡的標簽：草根
劉強東：我覺得這跟你的出身是切切相關的，我就出生在一個草根的家庭，一個蘇北很貧窮的村子里面，所以我覺得我一輩子都是一個草根創(chuàng)業(yè)者。
別人眼中的攪局者
劉強東：“攪局者”我不太喜歡。我更希望我們是傳統(tǒng)企業(yè)的一個推進者或者引領者。過去多少年來，因為我們成本非常低，價格也非常激進，動了很多現(xiàn)有市場上玩家的奶酪。所以大家把我們視為“攪局者”。
最有可能成為京東成為第一的阻力
劉強東：目前只有一個，馬云。
不把京東看成虛擬經濟
劉強東：互聯(lián)網(wǎng)過去二三十年以來，全球的互聯(lián)網(wǎng)都在追求“虛”，做的越來越“虛”，但你“虛”到一定程度，就發(fā)現(xiàn)大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是對實體企業(yè)的盤剝。其實并沒有真正給實體企業(yè)帶來任何額外的價值。不管是做搜索還是做什么的，你必須要給錢。
但是京東，我最早做的時候，可以說是中國所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里唯一的一個實體經濟，我們從來不把京東當做一個虛擬經濟。我們堅信世界上所有的企業(yè)，真正能夠活過百年的都是實體的企業(yè)。
面對投資人的反對
劉強東：（剛開始決定在網(wǎng)上賣家電）當時幾乎所有投資人都反對。因為全世界包括亞馬遜，今天在美國也沒有把大家電在網(wǎng)上賣出去。它只賣了電視機。冰箱、空調等賣的很少很少。全球沒有成功的案例。但是為什么我們來做，一個除了保證用戶體驗、豐富產品，還有很重要的是，我們分析了國美、蘇寧的財務報表，它們成本太高了。我覺得那是因為，線下的兩個連鎖店，自己的經營效率和成本的管控能力太差，給了我們巨大機會。
我們內部有一張表，倒三角形，就三件事：用戶體驗、成本和效率。如果我做的事情，只要能夠降低成本或者提升效率，或者帶來更好的用戶體驗，我們堅決去做。
當年的一個決定
2012年8月，劉強東發(fā)的一條微博：今天，我再次做出一個決定：京東大家電三年內零毛利！如果三年內，任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛利，都將立即遭到辭退！從今天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上，公司很快公布實現(xiàn)方法！
劉強東：其實當年我們不僅僅是沒有毛利，是負毛利。
沒人罵你，反而很悲哀
劉強東：在2012年、2011年，大家可以搜索當年的新聞，關于京東的報道，幾乎70%、80%都是負面。
今天這么多負面新聞，我們應該覺得非常榮幸。因為確確實實我們給現(xiàn)有的玩家造成了沖擊，讓它們真心感覺到痛才來罵你。如果沒有人罵你，說明你的商業(yè)模式并不比他先進。那反而是很悲哀的事情。
感覺恐懼的時刻
劉強東：整個創(chuàng)業(yè)過程，我有兩次是確確實實有恐懼感。覺得自己的事業(yè)可能會倒閉。一次是在2003年非典的時候，因為我擔心員工被感染非典，所以我們把所有門店都關了。然后我們坐在辦公室，店關了，生意全沒了。所以，那次是有恐懼感的。當然，也因此才找到了電商。既然店不干了，關了，那就通過網(wǎng)上來銷售我們的產品，才有了電商。
第二次是2008年，金融危機沖擊非常大。公司急需要用錢，但是找錢找不到，我們最多一天建了七個投資的基金。都問了一模一樣的問題，你什么時候能賺錢。我說，可能好幾年都賺不了錢。一聽到這個，就說別談了。很痛苦。會有一種恐懼感。我大概一個月的時間頭發(fā)就白了。
我相信世界上沒有幾個人品嘗過，由于恐懼導致白頭發(fā)。那種罪，絕大部分人是受不了的。那種恐懼感并不是說自己的財務金錢喪失掉，最最重要是想到很多兄弟跟我拼了都已經快十年了，十年了，他們在北京連房子也沒有，車也沒有。一直信任我、跟著我。十八歲的跟著我，二十幾歲也跟著我，如果公司倒閉了，那么他過去十年都白干了。所有的希望、家庭，特別到那時候，很多老員工都結婚了，有了孩子。在那時候，你會覺得非常愧疚。覺得如果有一天公司宣布可能辦不下去了、要倒閉了，你不知道該怎么面對自己的兄弟們。
流淚沒有任何意義
劉強東：我從來沒有流過眼淚，我覺得沒有任何意義。但是那種場面是你不敢想的，是非常痛苦。
兩個令他堅持下來的判斷
劉強東：一個是2004年，我們做電商的時候，我們啥都沒有，而市場上已經有很多巨鱷。比如當當已經拿到第三輪融資了，淘寶在我們2004年做電商前兩年，已經拿到了雅虎十億美金的巨額投資。老實說，在那種情況下，我們如果再做跟淘寶一樣的公司，沒有任何實際價值。
第二，還是跟我們的商業(yè)信仰有關，我堅持認為零售這個行業(yè)最后一定是自營。因為只有自營的零售，才能夠帶來行業(yè)成本的下降、效率的提升。如果是純平臺，其實會發(fā)現(xiàn)整個供應鏈的成本沒有下降，供應鏈效益沒有提升。不管多么火，都是一時的。
互聯(lián)網(wǎng)的本質是要輕還是要重？
劉強東：我們好多投資人剛開始也搞不明白。其實現(xiàn)在大部分投資人都知道了。京東做的物流，其實并不是跟市場上的“三通一達”一樣所謂的“快遞公司”。如果這么做，確實沒有任何價值。我們的物流其實是為供應鏈服務的。比如市場上所有的快遞公司，它設計初衷是希望物品要不斷地搬運，搬運次數(shù)越多，它才能夠有賺錢的空間。而京東物流從設計那天開始，我們最大的追求就是減少商品的搬運次數(shù)，現(xiàn)在平均每件商品在整個中國要搬運七次以上，我要把它降到兩次。這才有巨大的社會價值。這不是一個普通的快遞公司能做到的。必須把它放到一個完整的供應鏈去思考整個京東物流，才發(fā)現(xiàn)它的真正價值在這。它是供應鏈服務很重要的一個部分。
京東物流已經虧損300億了？
劉強東：我們去年按照USGAAP（美國會計準則）來看，是賬面虧損94億元，但實際虧損只有8億人民幣。
為什么要自建物流？
劉強東：這也是為什么京東在全球的電商界樹立一個全新的標準。到今天為止，如果大家在美國去亞馬遜買東西的話，它的服務、到貨速度絕對比我差很多。我們用戶體驗絕對比美國亞馬遜要好很多。
我們當時算過賬。并不是說根本不動腦筋。我們有兩種模式。物流這個投資主要是人的投資。其實真花錢的是倉儲，倉儲可以選擇租賃。我們算過賬，也只需要大概二三十億元就可以建立一個覆蓋全國的物流網(wǎng)絡?，F(xiàn)在投資最多是賣土地建立自己的庫房。因為租不到這么大的物流中心，必須自建，這才是重投入。一年可能要上百億投進去。但這些本身都是公司資產在那兒。它并不是燒掉了。不是像現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
體驗快遞員生活的初衷
劉強東：我過去每年都有，但最近兩年沒有去做了。最近去做，都被客戶認出來了。然后就拉著不讓走。去了影響人家辦公室秩序。我去前臺一喊，整個辦公室都圍上來了。
我最想知道的是，到底我們的用戶怎么看待我們的快遞員。給大家舉個例子，比如我一大早九點鐘送的第一單貨，老頭老太太在家吃飯，問，小張怎么走了，怎么換人了？然后拉我進來吃早飯，一塊吃豆?jié){油條。送中午的時候，走的時候，很多很多用戶會給我水，說明用戶喜歡我們的快遞員，我們得到用戶的信任。
如果我去體驗了，用戶對我們的快遞員無動于衷、面無表情，跟你沒有任何交流，那時候我比較心發(fā)慌，我會覺得我們的用戶體驗肯定在下降。
尤里的7億美金是這么來的
劉強東：我是在尤里（俄羅斯投資人）投我的時候，當時正在新疆巡站，他參加了我和配送員的聚會。他后來告訴我，就是因為那天晚上看著你怎么跟配送員聚會，才敢投7億美金給你。
在新疆參加和配送員的聚會，因為第二天要到別的城市去，所以當時投資人就跟著參加了配送員的聚會。
新疆的兄弟們特別能喝酒，全拿大碗來敬我，我一杯杯干。那天我喝酒了，我都不知道怎么跟他分手的。十幾個兄弟，每個人輪流大碗跟你敬。然后喝酒，抱在一塊拍照片。
大碗喝酒，大塊吃肉。投資人問說：“你為什么不喝水？”。我說不可能，兄弟跟我敬酒喝，我不能喝水，那是欺騙兄弟。
問的都是最家常那些話，家在不在烏魯木齊，住的怎么樣，媳婦兒在不在一塊兒，孩子有沒有接過來。
他（尤里）覺得這是成為一個偉大企業(yè)必有的特質。要善待自己的員工。
70%員工來自于物流
劉強東：京東的配送員工一共6萬多人，占員工總數(shù)的50%。如果把倉儲和客服算上去，京東員工70%來自于物流，快遞占了50%。
從員工數(shù)量來說，京東是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。將來，各方面我們都會是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，包括凈利潤，終究有一天我的凈利潤會超過所有的互聯(lián)網(wǎng)公司。
馬云的一筆賬
馬云給你算了一筆賬，他說：中國10年之后，可能每天就會有3億個包裹，這樣算，京東需要聘100萬個配送員。光這一百萬人就得讓你睡不著、讓你管個夠！
劉強東：我相信90%以上的概率，京東未來的員工會超過一百萬人，但我并不認為一家公司沒有能力管理100萬人，很簡單說，沃爾瑪有140萬員工，管的很好，富士康在中國大陸就有100萬名員工也管的非常好，管人也可以說是京東過去這些年很重要的一個核心能力。如果不能控制這家企業(yè)，我寧愿把他賣掉。
菜鳥網(wǎng)絡
劉強東：菜鳥網(wǎng)絡本質上還是要在幾個快遞公司之上搭建數(shù)據(jù)系統(tǒng)，說得好聽一點就是提升這幾個快遞公司的效率。說難聽一點，最后你的等著瞧，幾家快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥物流吸走。其實他們都知道，只是現(xiàn)在沒有能力離開了。因為你不這么做，被它踢出去，你的包裹量可能50%就沒有了。所以命根子已經被抓在手里面。只有一家順豐是拒絕這么做的。我相信將來只有一個順豐能夠在獨立的快遞公司里當中長時間存在下去，而且能夠有很好的利潤。
未來：繼續(xù)擴品類
劉強東：如何去擴品類。我們在3C類已經成為絕對的第一，3C的市場份額是國美蘇寧兩家加起來沒有我們一家大。大家電今年我們肯定超過國美，明年會超過蘇寧成為第一。圖書今年會超過當當成為第一。接下來兩個更大的品類，一個是商超，現(xiàn)在正是競爭最激烈的時候，我們要在三年之內結束商超之戰(zhàn)，成為中國不僅是線上的、也是線下的第一，超過沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)。
618火還是雙11火？
劉強東：我覺得定位不一樣。從銷售數(shù)量肯定是雙11的數(shù)量會更大一點。但是618我們的定位是品質的而不是數(shù)量的狂歡。
永遠不會搞“王者聯(lián)盟”
劉強東：從商業(yè)來講，我永遠不希望把京東做成一個王國或者帝國，所以我們永遠不會搞王者聯(lián)盟，不管我們多大了，依然跟合作伙伴是平等的。我們不是王，也談不上成為王。所有歷史上想成為王的公司，反而會更快速的地被瓦解。因為王帶有很多壟斷性質。所以形成了行業(yè)的人反噬。比如最早做大家電，很重要的原因，但是國美蘇寧對家電廠商的盤剝已經達到了頂峰。各個家電廠商，行業(yè)凈利潤不到一個點，所以才給了我們機會。如果當年他們沒有對供貨商很大的盤剝，供貨商不會跟京東合作。不可能有我們的機會。
我們也會有各種聯(lián)盟，跟騰訊、沃爾瑪合作，但是都不是超稱王稱帝的方向去發(fā)展，而更多的是希望能夠給一些行業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
一頓飯的功夫搞定和沃爾瑪?shù)暮献?/strong>
劉強東：也可以這么說。之前其實雙方團隊已經談了一兩個月時間，但是很多條款、關鍵條款老是達不成。我去美國跟兩個主要負責人吃了一頓午飯。其實整個過程中我們壓根沒談合同、沒談價格。壓根沒談這個交易的任何條款。一直講零售的本質是什么。談完之后，回去之后發(fā)現(xiàn)沃爾瑪那邊做了大幅的讓步核心是認同了我們的經營理念。發(fā)現(xiàn)我們兩家的經營理念是一致的。都是希望能夠為行業(yè)創(chuàng)造更大價值、降低成本、提升供應鏈效率。
互聯(lián)網(wǎng)的本質究竟是什么？
劉強東：我覺得所有的互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模型都跟三件事有關：用戶體驗、成本和效率。更多精彩內容，請點擊http://t.kanshangjie.com/r4
互聯(lián)網(wǎng)的風口已經過了？
劉強東：我覺得風口永遠都不會過。2004年我做電商的時候，還是那句話：04年做電商的時候我們有什么？什么都沒有，照樣能夠走到今天，核心原因是我們在這個行業(yè)里做了很多確實能夠創(chuàng)造很多價值的事情。我相信所謂的互聯(lián)網(wǎng)風口應該永遠不會消失掉?？偸菚行碌纳虡I(yè)模式出現(xiàn)，總會有更好的用戶體驗模式出現(xiàn)，更低成本的模式出現(xiàn)，更高效率的模式出現(xiàn)。
來源：電商經理
