很多創(chuàng)業(yè)者,尤其是私營企業(yè)主,是從直接管理具體的人、財、物出身的,很多國有企事業(yè)單位的領(lǐng)導也是從基層做上來的,這兩種人都非常擅長和習慣直接管理,以至于到了企業(yè)規(guī)模較大、管理職位較高時,還一直使用單一的直接管理模式,而不能接受或樂于嘗試間接領(lǐng)導方式。
間接領(lǐng)導是指領(lǐng)導者并不直接對人、財、物的處置與管理實施指令權(quán)能,而更多與有限數(shù)量的直接管理者厘定行為原則與工作取向,監(jiān)控組織運行狀況,以及向直接管理團隊提供指導性信息和精神動員。間接領(lǐng)導者會有意識地形成整個管理結(jié)構(gòu)中的層次感,在不同層次中形成明確的報告線,而位于所有管理者頂端的領(lǐng)導者,僅以有限數(shù)目的高層管理者為直接工作對象。間接領(lǐng)導既反對事必躬親式的攬權(quán)式管理,同時也反對簡單的等級森嚴的區(qū)隔體系。
間接領(lǐng)導方式值得推崇的一個重要原因,是其相對的高理性化水平。在直接管理行為中,人們對人、財、物的處置會增加兩者的情感因素。例如,人們對自己選擇、培訓、重用的人才會有“看著長大”的成就感,但當這樣的人才不聽指令、自我主張或者跳槽時,會形成被背叛感;人們對自己親自參與的項目效益,會有“血汗收入”的感受,從而對別人相對寬松的預算支持模式有“敗家子”的批評心理;人們對自己制造的廠房有“一手建成”的感情,因此對拆舊建新的決定十分猶豫;人們渴望自己直接工作對象的認同和贊美,而只要你直接管著資源,你也很容易得到表面的認同和贊美,盡管這些下對上的直接信息很多不是真實的。當人們處在間接領(lǐng)導模式中,領(lǐng)導者對人、財、物的利害感受和感情因素淡化,而規(guī)則感可以進一步加強,恰恰是這種規(guī)則感,可以有效地放大可管轄的人、財、物資源的總量,并使得規(guī)則具有更強的通行性與一致性。
間接領(lǐng)導方式值得推崇的另一個重要原因,是其相對的高平衡性水平。全面的直接管理一定會導致顧此失彼。管理心理學中的自我固化偏見告訴我們,當人們直接面對所有管理點的時候,領(lǐng)導者更可能多關(guān)注他自以為重要、比較擅長或者最有心得的部分,但對于他通常認識不到、知識缺乏、較為不足的領(lǐng)域反而更為忽略,因此,只有直接管理會加強某個方向上的突進,但是會導致越來越嚴重的系統(tǒng)偏差,這對于小企業(yè)來說也許不是一個大問題,但對于大企業(yè)來說,就不是一個小問題了。同時,領(lǐng)導人過度的直接管理也會導致本人過多陷于緊急事務(wù)或當前事務(wù),而忽略對于整體事務(wù)面面梳理、長遠盤算與高度考量。因此,間接領(lǐng)導宜將所有的領(lǐng)域委諸分工明確的各職業(yè)經(jīng)理人。
間接領(lǐng)導方式也能加強管理的前瞻性。談判學原理告訴我們,陷于具體事務(wù)及爭執(zhí)點的談判者,容易會爭執(zhí)于一時的得失,甚至面子,最終忽略了基本目標與關(guān)鍵利益。同樣,領(lǐng)導人陷于直接管理,很容易與特定方面的人事發(fā)生沖突、波折,從而算舊賬、翻老皇歷,而忽略組織長期目標。間接領(lǐng)導者則可以將具體爭執(zhí)委諸專門管理者,而相對而言強調(diào)所有的問題處理,要合乎組織所追求的基本目標。當然,作為具體的直接管理者,為了有效地解決所面臨的管理任務(wù),會努力尋求多種知識、技能與最佳管理實踐,而作為間接領(lǐng)導者超越這些具體管理壓力,以開放性的態(tài)度學習新知識,接觸新模式,并在和講究規(guī)范的直接管理者的溝通中適度地持續(xù)提高公司的發(fā)展能力。
中國民營企業(yè)家多為白手起家,親自操刀慣了,在企業(yè)達到一定規(guī)模后,仍然以直接管理作為企業(yè)的主導操控模式,這就很難擺脫企業(yè)在失焦、失衡、偏向方面的高幾率。大部分企業(yè)家對于一下子由過去的直管模式超脫出來還不習慣,可以不妨選擇一些業(yè)務(wù)板塊及一些區(qū)域的業(yè)務(wù)實施適度的管理轉(zhuǎn)型實驗,以積累必要的經(jīng)驗與心得來支持系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型。
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