美容院做大以后，老板就開始尋思著開分店、做連鎖，可當(dāng)真正當(dāng)開起連鎖店以后，才發(fā)現(xiàn)問題百出，不是員工太多難管理，就是進(jìn)貨渠道太混亂……那么，美容院想做連鎖店，到底該注意些什么問題呢。本期，就跟著德國阿爾迪連鎖超市學(xué)習(xí)如何開好連鎖店。
顧客在哪，店就開在哪
阿爾迪的服務(wù)對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。為適應(yīng)這些人的需要。阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點(diǎn)設(shè)在市中心居民區(qū)和各個小城鎮(zhèn)。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因?yàn)樗麄冎饕幼≡谑袇^(qū)和小城鎮(zhèn)。
此外，阿爾迪還特別關(guān)注大學(xué)生、外籍工人的需求。平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學(xué)生宿舍、外籍工人居住區(qū)附近也常常設(shè)有阿爾迪的分店。到目前，德國境內(nèi)阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區(qū)即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務(wù)大眾的原則，加上商品品種對路，質(zhì)量可靠，價(jià)格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。
定位，這是美容院想要做好連鎖的第一步。試想，如果原本是一家中小型規(guī)模的美容院，當(dāng)做到一定程度決定開分店時，老板自認(rèn)為資金足夠，而將分店做成豪華的大型美容院，那生意未必有預(yù)期的那樣好。
因?yàn)橐患乙呀?jīng)做得比較成功的美容院，它的技術(shù)成熟、客源穩(wěn)定，而這些固定客源的身邊的朋友親戚注定會是你新開分店的潛在客戶，如果連鎖店之間的裝修、價(jià)格、服務(wù)差異太大的話，那么你新店開張時就要存在著一個重新拓客的問題。所以，建議美容院在開連鎖的最初，不論是在價(jià)格、項(xiàng)目設(shè)置上都要和老店大致相同，最好是在各方面都有一個量化的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然能夠理解美容院老板在開新店的時候，想將檔次提高的愿望，但切忌不可差距太大，但也可將其中一個店稍微突出，用來作為旗艦店。
盡管阿爾迪零售業(yè)務(wù)十分繁忙，經(jīng)常出現(xiàn)排隊(duì)購物，但每家店鋪的營業(yè)面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米，而且裝修簡樸。
為節(jié)省營業(yè)空間和理貨時間，除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內(nèi)就地銷售。收銀臺大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機(jī)。各類東西也不貼價(jià)簽，店員不僅對數(shù)百種商品價(jià)格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。各連鎖店一般只設(shè)兩三個收銀臺，營業(yè)人員僅為4—5人，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，可謂“多面手”。
經(jīng)營的商品只有600—800種，然而每種商品都給人們的印象頗深。更重要的是這種簡化的商業(yè)經(jīng)營模式無疑減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度，從而降低了企業(yè)運(yùn)營和管理費(fèi)用。
店開得多了，老板一個人往往是管不過來，特別是以下幾個細(xì)節(jié)方面：一是對水、電等資源的浪費(fèi)，所謂積少成多，日積月累下來數(shù)目不菲；二是對辦公用品的浪費(fèi)；三是對禮品、贈品的模糊管理；四是產(chǎn)品的浪費(fèi)，沒規(guī)定的用量，美容師挖多少用多少；五是儀器的消耗，隨意開啟卻又不留意關(guān)閉，縮短儀器的使用壽命。這些看似無關(guān)緊要的小地方，卻往往是導(dǎo)致連鎖店經(jīng)營不善的主要原因，因此建議美容院一定要在節(jié)約成本上有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)制定出來后，老板一定要定期讓各分店報(bào)上數(shù)據(jù)來，如果超出范圍，老板就一定要親自到店里去找到超出成本的原因。除此之外，還應(yīng)制定一個嚴(yán)格的報(bào)賬制度，比如分店需要采購辦公用品，那么采購員必須列出物品采購單交至總店由總經(jīng)理審批同意方可執(zhí)行。而且采購人員要做到好貨比三家，采購后由有關(guān)人員驗(yàn)收、保管，并在發(fā)票上簽字確認(rèn)?？傊胍B鎖店穩(wěn)健發(fā)展，就一定要做到精打細(xì)算。
在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營或錯位經(jīng)營的策略，從商店選址、賣場規(guī)模、店堂布置、服務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營品牌等方面都有差別。
拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營，廉價(jià)超市各有自己的品牌，即使經(jīng)營名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進(jìn)口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就回避了比較直觀的價(jià)格競爭，容易形成雙贏的結(jié)局。
為了保證商品經(jīng)營的差異化，阿爾迪還與不少廠家建立了聯(lián)盟關(guān)系，后者為其貼牌生產(chǎn)。不少廠家看中阿爾迪強(qiáng)大的購買力，將自己的品牌產(chǎn)品打上其他商標(biāo)低價(jià)賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產(chǎn)品賣得要貴許多。
品牌定位要形成差異。競爭者分析就是了解競爭品牌的定位，了解的目的就是要選擇與競爭品牌不同的品牌定位，保證品牌定位的差異化，以使傳播活動能以有效的方式脫穎而出。
因此，美容院在剛實(shí)行連鎖經(jīng)營時，要將競爭對手定位于同檔次的連鎖美容院，而不再是單店時的競爭對手。然而在眾多產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，僅僅是實(shí)物層面的競爭已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者的需求，連鎖美容院更多地應(yīng)在消費(fèi)環(huán)境、品牌形象、服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行全面創(chuàng)新，以拉開與競爭者的差距。想要尋找到這個差異化，那你就要注意觀察競爭對手的主要顧客群，再根據(jù)這個顧客群的特點(diǎn)在自己的美容院中加入一些更具針對性的服務(wù)，例如延長服務(wù)時間、上門服務(wù)等等。
但是美容院要切記，差異化一定是只能存在于競爭對手，自己的連鎖店則一定要同質(zhì)化。
每年學(xué)期末，阿爾迪都要到各大學(xué)招聘畢業(yè)生。經(jīng)過嚴(yán)格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即使是一般的營業(yè)員，他們也都可以一專多能。
在德國，企業(yè)雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)是難以勝任的。公司還十分重視員工隊(duì)伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業(yè)相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機(jī)會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區(qū)經(jīng)理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬馬克。由此吸引了大批優(yōu)秀專業(yè)人才，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，保持了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
美容師是美容院的形象代表，也是美容院與顧客溝通的唯一橋梁，她們的素質(zhì)關(guān)系到美容院的生死存亡。但有好些美容連鎖店由于自身的原因，無法聘請到優(yōu)秀的美容師，只能讓幾個學(xué)徒充當(dāng)美容師來為顧客服務(wù)。這樣，由于美容師專業(yè)知識不足，對產(chǎn)品及療程的認(rèn)識不夠，也控制不了產(chǎn)品的特點(diǎn)和副作用，操作手法更是漏洞百出，極大地?fù)p害了顧客的利益，這一點(diǎn)就可以向阿爾迪學(xué)習(xí)，即使員工休假也絕不招聘臨時工，這樣做的目的就是為了保證一個整體的服務(wù)質(zhì)量。
所以，連鎖店在選聘人員時，一定要嚴(yán)格把關(guān)。當(dāng)招進(jìn)新員工時，一定要在總店進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，這個培訓(xùn)課程不僅包括技術(shù)手法，還要包括說話的音量、微笑的弧度等等極微小的細(xì)節(jié)。力求讓消費(fèi)者無論走進(jìn)哪家店，享受到的服務(wù)都是一樣完美。
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