★如何搞好企業(yè)內的銷售培訓
要搞好企業(yè)內的銷售培訓，首先要學習毛澤東思想。
毛澤東在漫長的革命生涯中，培養(yǎng)了無數(shù)的追隨者和革命戰(zhàn)士。他主要采取兩個培訓引導措施：首先，言簡意賅地爲每個人指明與自己切身利益相關的理念。例如：打土豪分田地；北上抗日；統(tǒng)一戰(zhàn)線；打到長江去，解放全中國；抗美援朝，保家衛(wèi)國等，無不一目了然。然後，是堅持“學習是爲了使用，使用是更好的學習”的培訓方式。
第一點是解決的培訓需求的問題，是事物的內因；第二點是解決的培訓方法問題，是事物的外因。我們下面就以此二點展開，討論企業(yè)內的銷售培訓該如何做。
一、培訓需求問題──銷售培訓必須是人力資源管理的一部分人，有學習的要求，即使沒有現(xiàn)成的培訓，也能夠多渠道獲取知識！沒有學習的渴望，培訓就是燒錢！培訓的作用是否利大於弊的關鍵是看怎樣操作。培訓的本身在人,如果一個企業(yè)的員工自身沒有危機感,沒有學習的欲望,培訓是沒有效果的 。
這種學習的需要只可能來自於員工個人。所以培訓的成功與否取決於企業(yè)的大環(huán)境：是否有正確的人力資源理念和戰(zhàn)略？是否承認個人也需要與企業(yè)一起成長，形成雙蠃。真心搞培訓的企業(yè)不會排斥個人的發(fā)展。象IBM這樣的公司，關心和積極幫助員工的個人成長，并把員工自身價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展有機地結合起來，讓員工與公司一起成長，是它成功的真正奧秘。
銷售培訓應該是一項系統(tǒng)工程，是一個長期的解決方案。它可能會是一個路徑圖，告訴銷售人員在什麼時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他，能夠很清楚地告訴銷售人員有機會走到哪一步。這是一個較長時間的積累過程，可能有2～3年或3～5年，好象水到渠成，從量變到質變的飛躍。這樣，你就可以通過發(fā)展你的成功渴望、教育、體驗和已經成爲習慣的本能來完成銷售工作，找到一條每年都興奮和成功的道路。 下面我們以HP公司的中國惠普培訓服務部總經理周勤的成長爲例來說明這個問題。
“初到惠普，首先是“新員工培訓”，這將幫助一個人很快熟悉并適應新環(huán)境。通過這個培訓，有三個收獲：第一，了解公司的文化；第二，確立自己的目標；第三，清楚業(yè)績考核辦法。明白了這3點，也就明白了該如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。
很快地，周勤和自己的上司一起確定了目標，并拿到一張單子，清楚地寫著什麼時間叁加什麼培訓。周勤也提出了一些自己的需求，於是，那張單子相應地做了些調整。後來，人事部門就依據調整後的單子不斷地安排課程。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、系統(tǒng)管理等。
5年之後，周勤通過公司內部招聘成爲一線的經理，加入到公司內部管理工作中來。新工作有了新目標，當然他自己對培訓課程也有了新需求，根據這個目標，考慮他的需求，公司部門領導結合自己的經驗又給他做了一份培訓計劃。與人事部門協(xié)調之後，確立了每門課的內容和進度，這份計劃開始實施。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。 又過了3年，周勤得到升遷，出任培訓服務部的總經理。這時候，需要叁加什麼培訓就主要由他本人決定了。但是，‘我發(fā)現(xiàn)自己實在是難以拿出三五天的時間去叁加培訓!＇。工作一段時間之後，周勤覺得，如果不叁加培訓，工作的效率就始終難以提高。還是那句老話‘磨刀不誤砍柴工＇，於是，他又叁照人事部門的培訓計劃，結合在線培訓課程等方面的安排，爲自己制定了新的培訓方案。”
我們再看看IBM是怎麼做的。IBM有一個管理的系統(tǒng)，這個管理的系統(tǒng)事實上就是“對自己所做的一個承諾”。每年年初根據公司的要求和對自己的承諾制定一個目標，定出一個“蠃”的策略，計劃達到這個策略要做什麼樣的事情，怎麼跟其他的團隊合作。然後跟自己的上司商量，自己在哪些方面還不足，完成這樣一個目標需要哪些培訓。最後與人力資源部協(xié)商出一個個人的全年培訓計劃。這樣自己跟自己競賽，在爲企業(yè)做貢獻的同時，自己也得到了發(fā)展。
可以看出，培訓只有作爲人力資源管理的一部分的時候，它才可能有效地發(fā)揮作用。我們現(xiàn)在在企業(yè) 搞培訓，很大程度上是受了這些國際領先企業(yè)的影響。但光學他們搞培訓，不學習他們的人力資源管理，無異於“緣木求魚”。
二、培訓方法問題──課程的開發(fā)與講師的選用
銷售培訓的目標是通過提高銷售人員的個人績效來達成企業(yè)的銷售業(yè)績，除此之外別無所求。因此企業(yè)的銷售培訓工作要始終以企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和企業(yè)蠃利爲目的，要強調培訓的目的性，要注重研究現(xiàn)狀和需求，眼睛盯著業(yè)績和發(fā)展，把注意力放到可以通過培訓解決的問題上。要明確劃分培訓的種類和層次，研究不同培訓物件的特點和特殊需求，在內容和方法的選擇上做到恰如其分。這是培訓取得成功的前提。
其實員工在工作中的績效取決於員工的態(tài)度、知識、技巧這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業(yè)培訓員工的目的。但態(tài)度、知識、技巧是三個不同的范疇，需要用不同的方法改善。態(tài)度是指員工對待外部事物和人與人之間關系的看法?，F(xiàn)在有種說法，說一個人對待事物和人的態(tài)度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓就可以改變，它是一個人生積累、修養(yǎng)磨礪的過程，所以態(tài)度是不可以培訓的。其實這個觀點是錯誤的。的確，態(tài)度培訓的難度非常非常的大，一般很難達到效果。在一個公司 管理對員工態(tài)度的影響遠遠大於培訓的影響。但你做不到不等於大家都做不到。態(tài)度背後是由觀念支撐的，所以態(tài)度培訓的關鍵是改變觀念，需要收到“與君一席話，勝讀十年書”的效果。換句話說是要有“頓悟（Insight）”，即突然明白外部環(huán)境中某些成分之間的關系。 “頓悟”通常發(fā)生在你苦思不得其解的時候，如果此時培訓師幫你一下捅破這層窗戶紙，你心胸豁然開朗，你對人對事的態(tài)度就會隨之改變。銷售人員如果通過培訓明白了銷售工作與他的個人利益之間的正確關系，明白了他與客戶的正確關系，他對培訓學習和銷售工作的態(tài)度怎麼會不改變。而員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的，對於在職員工來說，他們的主要任務是工作，他們沒有時間進行系統(tǒng)的理論知識的學習。因此，員工培訓的重點是工作技巧，因爲技巧培訓會給企業(yè)帶來最大的投入産出比。銷售培訓的重點就是銷售技巧。技巧是什麼呢？技巧是一個人在工作中的行爲，而這種行爲是在工作中自然流露的習慣行爲。習慣行爲的關鍵是習慣，而不是你是否知道，是否會做，所以培訓習慣行爲就必需反復演練，使它成爲習慣。所以培訓中的重點應該是對行爲的反復練習，這才是培訓的重要出發(fā)點。而我們現(xiàn)在還經常聽到在培訓中要少練習多講解的要求。其實光知道了沒有用處，這是對公司培訓費用最大的浪費。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行爲的演練不屑一顧，這是現(xiàn)在企業(yè)培訓中最大的誤區(qū)。
培訓更重要的還在於完成之後效果達成的監(jiān)督。在企業(yè) 面，中層核心干部的作用是顯而易見的：培訓結束後，受訓員工的上司督促受訓員工固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。如果在這一層面上的人都認爲培訓無用，特別是在那些人才挖掘非常厲害的企業(yè) 面，每一個人都認爲自己是高手，都有一套自己的東西，互相都不服誰，那麼在這樣的企業(yè) 面，培訓的效果就真的值得懷疑，不管什麼樣的培訓都只能流於形式。思想不能統(tǒng)一，上行下效，這個道理不難明白。
銷售培訓的內容應包括公司企業(yè)文化、公司産品與設備及生産流程、銷售政策、産品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。這些內容必須由市場部門、培訓部門和人力資源部門共同商定，共同編寫教材。培訓部門的非核心屬性，決定了他的從屬位置，從而無法得到重視與需要的全部資源。而培訓是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理的一部分。培訓部門要想深入到企業(yè)管理之中，不太現(xiàn)實。如果銷售培訓的內容完全指望培訓部門來完成，是無法達到培訓的針對性和充實性的。培訓部門的工作重點應該是準備講師資源與組織好培訓過程。
從講師資源來說，一般企業(yè)邀請的培訓老師主要是兩類人員，一類是大學或研究機構的專家，另一類是著名公司的職業(yè)經理人。這些專家一般習慣于課堂教學，以學科爲中心，重點是傳授知識。他們對管理或營銷的系統(tǒng)知識或基本原理非常熟悉，但是對這些基本原理在實踐中如何表現(xiàn)或應用，常常缺乏基本常識。所以課後企業(yè)員工常評價說：“講的都對，但沒用”。企業(yè)管理或市場營銷，都是實踐性極強的工作，特別是市場與銷售，只講功勞不講苦勞，并且只能拿數(shù)位說話。因此，簡單地進行理論講授，是不會得到每天都頂著回款壓力、不能不“急功近利”的一線銷售人員的歡迎的。因此，企業(yè)試圖靠有關專家講幾堂課來提高業(yè)績的希望是不切實際的。而那些企業(yè)的經理人則更多地是講述自己的輝煌戰(zhàn)績。通常受訓人員也認爲，可以從這些前輩大師的實踐中拿到“立竿見影”的“金點子”。這顯然誤入了另一個極端，因爲別的企業(yè)的經驗未必爲我所用。這兩類培訓老師在培訓中的共同特點是：自己是中心，學員處在被動接受狀況，很少或沒有發(fā)表意見的機會，培訓的效果往往事與愿違。而培訓師卻與他們不同，他們不但有自己精通的專業(yè)，關鍵是還具備培訓所需的專業(yè)技巧。一個培訓如何從熱身開始，如何組織小組討論，如何穿插游戲活躍氣氛，如何重復學習、加深印象，如何總結、結束培訓都有一些藝術和技巧。培訓師只是一個推動學習的催化者和促進者。因爲問題千變萬化，沒有大師能通曉所有問題，辦法只有學員自己找，老師只是提供一個方法上的指導。網路時代使所有人在資料的占有上接近於平等，關鍵是學習速度和思維方法，也就是用知識解決實踐問題的能力。通常培訓師著力在引導和啓發(fā)，更多時候他是一個專注的傾聽者，必要時會及時給予學員激勵和資訊反饋。當大家意見分歧時，他并不急著做孰優(yōu)孰劣的判斷，而是采取有效的方法，使大家盡可能暢所欲言，提出可能多的解決辦法。培訓是一個尋求共識的過程，培訓師能夠敏銳地捕捉到在這個過程中每個學員的核心觀點，加以梳理和概括。一個優(yōu)秀的培訓師可以說是一個培訓專案成功的關鍵。所以，企業(yè)培訓應該將更多的培訓專案交給培訓師來主持。
合格的培訓講師起碼應當具備以下幾個條件：有過硬的實戰(zhàn)經驗，豐富的理論造詣，有良好的語言表達能力和控場能力以及出色的授課技巧。
企業(yè)培訓從長遠來說，培養(yǎng)自己的培訓師方爲上策。培訓師不一定非要有資深的背景才可擔任。在內部的培訓課上，某部門經理、或者公司某方面突出的普通員工都可以在一些專題培訓中擔任培訓師的角色。從企業(yè)成長起來的培訓師，有著從外面聘請的培訓師無可比擬的優(yōu)勢。首先，企業(yè)自己的培訓師熟悉公司的內部環(huán)境、管理風格、業(yè)務狀況；其次，企業(yè)自己的培訓師認可公司的企業(yè)文化、價值觀念；再次，企業(yè)自己的培訓師所有的培訓內容制定，都是切實圍繞企業(yè)確實存在的問題來開展的，并可進行有針對性的跟蹤及調整。所以雖然企業(yè)自己的培訓師比外面請的培訓師可能在授課技巧方面有差距，但對企業(yè)來說有更高的性價比。
綜上所述，在企業(yè) 要做有效的銷售培訓，就必須將它作爲企業(yè)管理的一部分，緊密結合企業(yè)的發(fā)展目標、人力資源戰(zhàn)略和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，相關部門齊心協(xié)力，充分利用企業(yè)內部的講師資源，不斷貫徹“從實踐中來，到實踐中去”的學習方法，做更有針對性的、分層次的培訓。讓我們一起努力，共創(chuàng)企業(yè)銷售培訓的新局面！ 作者:杜靜
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