幾種組織模式的簡介
科學(xué)而有效的組織模式，是確保管理效率的基礎(chǔ)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的制度平臺，即要確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。
企業(yè)組織架構(gòu)的模式主要包括：直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制、集團(tuán)公司制、項(xiàng)目制等。其中，最為典型的當(dāng)數(shù)直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制和矩陣制模式，而集團(tuán)公司制在運(yùn)作方式上與事業(yè)部制大體相似，項(xiàng)目制的組織結(jié)構(gòu)有的可以看作一種動態(tài)的事業(yè)部制，還有的則趨近于矩陣制的組織架構(gòu)。
一、直線職能式結(jié)構(gòu)
在直線職能式結(jié)構(gòu)中，組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)，組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”。管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。
在直線型組織結(jié)構(gòu)中，上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。
直線職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。所以，適用于勞動密集、機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。
直線職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：它要求負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。
案
某物業(yè)公司的直線職能式結(jié)構(gòu)
某物業(yè)公司，其產(chǎn)品和服務(wù)范圍有限，而且有明確的市場細(xì)分和定位，經(jīng)過咨詢，決定采用直線職能式結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，公司需要引進(jìn)專業(yè)化的部門經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)各職能部門，如財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和運(yùn)營經(jīng)理等等。他們能為發(fā)展中的公司帶來各方面的專業(yè)技能，知識和能力，這些也是在簡單型組織結(jié)構(gòu)下的公司所不具備的。
在這種組織結(jié)構(gòu)下，公司總經(jīng)理或董事會能夠與各部門經(jīng)理之間保持直接聯(lián)系，對公司的日常運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)督和控制，因此公司內(nèi)部的溝通渠道和信息流呈現(xiàn)出較短和垂直狀態(tài)。這時，公司組織是圍繞不同的職能和任務(wù)而構(gòu)成的，它們又由不同的工作任務(wù)組成，公司中每個員工都懂得各自工作任務(wù)的明確定義。部門經(jīng)理有短期決策的權(quán)力，并協(xié)助董事會針對操作層的中、長期決策進(jìn)行反饋。中、長期決策權(quán)力由總經(jīng)理、董事會掌握。
二、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)
事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。
事業(yè)部的特點(diǎn)是：集中決策，分散經(jīng)營，風(fēng)險多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放，使各事業(yè)部有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。
事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實(shí)行事業(yè)部制。
事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。通過這種結(jié)構(gòu)可以針對單個產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。
事業(yè)部式結(jié)構(gòu)可以重新設(shè)計各自分立的產(chǎn)品部，每個部門又包括研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)和市場等職能部門，各個產(chǎn)品部內(nèi)跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng)了。
事業(yè)部式結(jié)構(gòu)鼓勵靈活性和變革，因?yàn)槊總€組織單元（即事業(yè)部）變得更小，更能夠適應(yīng)環(huán)境的需要。
此外，事業(yè)部式結(jié)構(gòu)實(shí)行決策分權(quán)，因?yàn)闄?quán)力在較低（事業(yè)部）的層級聚合。與之相反，在一個涉及各個部門的問題得到解決之前，職能式結(jié)構(gòu)總是將決策推向組織的高層。
案
三星的組織架構(gòu)改革
三、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)
對于大型材料工業(yè)，要解決有關(guān)組織結(jié)構(gòu)上的問題，這種模擬分權(quán)化是唯一可用的組織原則。
案
IBM的模擬分權(quán)式結(jié)構(gòu)
四、矩陣式結(jié)構(gòu)
案
某計算機(jī)公司矩陣式結(jié)構(gòu)選擇
要完成以上任務(wù)，需要涉及公司的多個部門，可以看出，該項(xiàng)目不適合采用其他的組織模式，因?yàn)樵擁?xiàng)目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進(jìn)行管理；同時該公司并不存在多個類似的項(xiàng)目，由于該項(xiàng)目是該公司投資最大的項(xiàng)目，是非常重要的一個項(xiàng)目，且內(nèi)容復(fù)雜、涉及專業(yè)面廣，需要盡量縮短項(xiàng)目完成時間，使新品計算機(jī)盡快投放市場，綜合分析項(xiàng)目要求，可考慮采用矩陣式模式。該公司應(yīng)任命某個副總經(jīng)理任該項(xiàng)目經(jīng)理，從軟件開發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場部、質(zhì)量部、研發(fā)部等部門抽調(diào)若干骨干力量組成項(xiàng)目組，集中人力、物力、財力完成該項(xiàng)目。
