王越：在那里你永遠(yuǎn)都不要想公平是什么.
你也永遠(yuǎn)不可能進(jìn)入他們這個家族的核心
案例
在去年7月的一次采訪中，記者認(rèn)識了N公司的CEO王越，當(dāng)時他剛剛由獵頭公司介紹，從一家大型合資企業(yè)跳槽到N公司，正準(zhǔn)備大展拳腳，而N公司的董事長對其也寄予厚望，彼此可謂“蜜月情濃”。
然而日前記者再致電王越，卻得到一個令人驚訝的消息：“我已經(jīng)離開N公司了。”
放權(quán)承諾敵不過家族親情
N公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營消費(fèi)品的家族式民營企業(yè)，固定資產(chǎn)上千萬，銷售額逾億元，董事長是湖北人，姓袁。公司經(jīng)營到一定規(guī)模后，袁董發(fā)覺企業(yè)在管理上十分混亂，自己的那幫親戚朋友難有作為，必須從外面聘請有能力的管理人才。
經(jīng)過一輪“獵頭”，袁相中了擁有MBA學(xué)位，曾在多家外資企業(yè)擔(dān)任市場部總監(jiān)/營銷總監(jiān)工作的王越。經(jīng)過幾次會面，去年7月，王越正式任職N公司的CEO。
“當(dāng)時促使我下定決心在這里發(fā)展的原因是董事長多次誠懇地表態(tài)：過去的習(xí)慣做法已經(jīng)不適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境，我們迫切需要改革，正需要你這樣有經(jīng)驗的專業(yè)人士。放開手腳干，我們支持你！”王越說，當(dāng)時的他感到使命感劇增，豪氣頓升。
然而決心是一回事，能否付諸實(shí)踐是另一回事。入職的第一次高層會議，王越就感到前所未有的壓力。因為高層管理者大多是袁家的“自己人”，一討論到關(guān)鍵問題，就有意無意地操起武漢話。王越不要說插話，連聽懂都有困難.
更讓王苦惱的是，在工作中他很快發(fā)現(xiàn)采購部李經(jīng)理工作拖拉散漫，總是無法按時完成采購計劃。他向袁建議調(diào)換李經(jīng)理的職務(wù)，然而李經(jīng)理的身份是袁的表哥，再加上袁根本不放心把采購部經(jīng)理的職位交給其他人，于是一口否決了王越的提議。
因此，采購物料一直無法滿足生產(chǎn)需要，不斷導(dǎo)致停產(chǎn)后果。王越再次提議撤換李經(jīng)理。
公司周例會上，袁向大家說："我最近聽說生產(chǎn)部門在采購供料拖延問題上不敢嚴(yán)格地追蹤物料，因為采購部經(jīng)理和我是親戚關(guān)系。但是，你們要知道，采購部工作拖延造成生產(chǎn)線損失，公司就要受損失，這實(shí)際上就是損害我的利益。”李經(jīng)理漫不經(jīng)心聽完，未作任何表示，會議不歡而散，但采購物料供應(yīng)依然不見改善。
從那以后，李經(jīng)理處處與王越作對。王只好第三次向董事長提議撤換，結(jié)果又一次被否決。
家族企業(yè)文化堅不可摧
CEO與公司“皇親國戚”的第一次交鋒失敗后，王越把原因歸結(jié)為公司缺乏先進(jìn)企業(yè)文化、管理理念老化、對人力的重要性以及開發(fā)終端的戰(zhàn)略性認(rèn)識不深——他希望從中找到突破口。
在日常休息或有機(jī)會的時候，他不停地向董事長及其家族人士灌輸外企的理念和做法。初期他預(yù)料可能發(fā)生集體倒戈的現(xiàn)象以及個別區(qū)域經(jīng)理有抵觸情緒，但事情并沒有發(fā)生，這更給了他信心和目標(biāo)。
然而就在這時，企業(yè)里關(guān)系比較好的人私下對他說：別搞外企那一套，這個企業(yè)不適應(yīng)，已經(jīng)有前車之鑒，不然你就是下一個。
正為自己的想法歡欣鼓舞的王越自然聽不進(jìn)去，他按照在外資企業(yè)的經(jīng)驗，制定出了公司2007年度總體培訓(xùn)計劃，包括：企業(yè)文化，團(tuán)隊精神、營銷管理、領(lǐng)導(dǎo)能力的提升、產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)工藝等。
培訓(xùn)計劃交給袁后，袁卻將企業(yè)文化、團(tuán)隊精神等內(nèi)容全部刪除，只保留了產(chǎn)品技術(shù)、工程技術(shù)和生產(chǎn)工藝，并對王說：“培訓(xùn)計劃應(yīng)該講求實(shí)效，企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力什么的，只是花架子，沒有實(shí)際用處。”
此時，王越才真正看清楚了，袁的家庭企業(yè)只看重那些能夠在最短時間內(nèi)就帶來利潤的東西。
爾虞我詐，處處是瓶頸
不久后，一個較大的區(qū)域市場發(fā)生大量竄貨，作為CEO他深知放縱的危害性，經(jīng)核查和確認(rèn)，根據(jù)過去制度，罰了該經(jīng)銷商1萬元。這時，有人悄悄告訴他：公司某位家族副總和這個經(jīng)銷商關(guān)系很“鐵”，讓他睜一只眼閉一只眼算了。
王與該副總談起這件事情，對方振振有辭：走個過場威懾一下算了，當(dāng)年這個經(jīng)銷商為公司出了不少力，一直銷量不錯。
此事后，他特意留意了一下，才發(fā)現(xiàn)經(jīng)常竄貨的經(jīng)銷商基本都有后臺，關(guān)鍵時刻靠家族高層說一句話，就風(fēng)平浪靜了。
接著，在董事長的一些創(chuàng)業(yè)元老級親戚的大力游說下，作為CEO的王越也沒能頂住壓力，被迫答應(yīng)在幾個銷量很好的區(qū)域市場新增代理商，結(jié)果在代理商的價格大戰(zhàn)下，幾個重點(diǎn)市場銷量大幅下降。
更令他想不到的是幾個元老和家族成員竟聯(lián)名上書指責(zé)他管理不善，導(dǎo)致業(yè)下降。王越覺得自己已陷入了山重水復(fù)疑無路的境地，終于無奈地向董事會提交了辭呈，沒有做滿他頭一年的任期。
（文中 “王越”為化名）
人力資源專家支招
實(shí)習(xí)生：曾華華
作為職業(yè)經(jīng)理人，王越面臨的困惑與尷尬局面具有行業(yè)普遍性。究竟是他太軟弱，缺少應(yīng)對家族企業(yè)的經(jīng)驗，還是家族企業(yè)根本就容納不了職業(yè)“空降兵”？
記者咨詢了柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師劉偉，嘗試為與王越陷入同樣境地的職業(yè)經(jīng)理人提供一些建議。
矛盾不可避免
首先，家族式企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，創(chuàng)始人剛開始創(chuàng)辦企業(yè)的時候，往往是先用自己人。外聘職業(yè)經(jīng)理人一般有兩種情況，一是自己人不夠用了；二是企業(yè)發(fā)展到一定程度面臨發(fā)展瓶頸，靠自己人無法突破。
一方面，職業(yè)經(jīng)理人得到充分信任有很大難度，雙方的磨合更需要一個艱難的過程；但另一方面，家族核心人員對職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績心理承受期限卻很短，一般只有一年，如果無法力挽狂瀾，則職業(yè)生涯將在此畫上句號?？v觀中國家族企業(yè)發(fā)展歷程中，職業(yè)經(jīng)理人成功的介案屈指可數(shù)。王越面臨的困境只是共性中的個案。
那么，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人遭遇家族企業(yè)，是否只能束手待斃或逃避呢？其實(shí)也未必，王越其實(shí)可以從以下幾個方面入手。
一要溝通二要低調(diào)
對于職業(yè)經(jīng)理人受聘家族式企業(yè)，柏明頓顧問師劉偉認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人要加強(qiáng)以下修煉：一是溝通：家族企業(yè)的特殊環(huán)境要求職業(yè)經(jīng)理人具備高超的溝通技巧，特別是職業(yè)經(jīng)理人職務(wù)高于主要家族成員時，對職業(yè)經(jīng)理人的溝通藝術(shù)是一種考驗。因此，加強(qiáng)與管理人員的溝通，強(qiáng)化內(nèi)部客情，讓家族人士意識到自己也和他們一樣與企業(yè)榮辱與共，使家族的管理人員從內(nèi)心上接受自己的工作原則和核心理念，為自己今后的工作開展?fàn)I造職業(yè)的個人魅力是非常重要的——這比起上任伊始便大刀闊斧期望立竿見影的改革者，更有效率，更能持久。右這更大是王越欠缺的一面，僅僅憑借董事長的良好愿景和鼓勵，便盲目推進(jìn)家族成員難以馬上接受的工作理念和方式，遇到阻力和障礙是在所難免的。
二是低調(diào)為人：進(jìn)入家族式企業(yè)，在取得老板充分信任前要充分尊重公司里的“政治現(xiàn)實(shí)”，為人低調(diào)多寬容。老板的表哥辦事拖拉，但任采購經(jīng)理，生產(chǎn)部員工敢怒不敢言，作為職業(yè)經(jīng)理人的你，不但不要動這個位子，還要對他表示理解，與其誠懇交流，共同解決采購困難。
三是意志堅定：一旦經(jīng)過了精心論證的方案，就應(yīng)該有執(zhí)行下去的決心和魄力，不能因為遇到挫折就陷入了山重水復(fù)疑無路的困惑，一走了事——這是每個職業(yè)經(jīng)理人必須具備的素質(zhì)。
改革正當(dāng)時
柏明頓顧問師認(rèn)為，家族式企業(yè)里的職業(yè)經(jīng)理人只有做到了以上幾點(diǎn)，才有可能順利實(shí)施接下來第四、第五點(diǎn)的改革。
四、從高層管理作起，傳導(dǎo)和培訓(xùn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和理論，從根本上使家族核心人員認(rèn)識到自己的專業(yè)的一面，為王從理念到動作的深入開展工作奠定堅實(shí)的內(nèi)因基礎(chǔ)和理論基礎(chǔ)。
五、修改不合時宜以及難以落實(shí)的管理方案和管理流程。家族企業(yè)在管理初期的制度往往由人制定，并因人而廢。在頒布新制度前，應(yīng)詳細(xì)論證制度的可行性，成文后并由上而下造勢，組織學(xué)習(xí)，并由有資歷的管理者嚴(yán)格執(zhí)行，避免出現(xiàn)不明新法而“法難責(zé)眾”的現(xiàn)象。如果王能深刻意識到制度和流程的隱形障礙，深入調(diào)研并組織各部門進(jìn)行修正或重新制定，那么就不會出現(xiàn)“罰了1萬元，經(jīng)銷商安然無恙”的狀態(tài)。
