白益民：六大企業(yè)集團(tuán)（財團(tuán)）與巨大企業(yè)
---本文摘自《財團(tuán)就是力量》（白益民著）
日本財團(tuán)與集團(tuán)的區(qū)別
1945年日本戰(zhàn)敗投降，在以美國為首的占領(lǐng)軍之下，大力促進(jìn)經(jīng)濟民主化的改革。其列為改革重要事項之一的是進(jìn)行財閥解體，并且禁止諸如卡特爾、托拉斯、康哲倫等企業(yè)結(jié)合。
然而，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)導(dǎo)致美國改變其全球策略的考量，欲重新定位日本為遠(yuǎn)東的軍需工廠與反共堡壘，這使日本的財閥獲得重整旗鼓的機會。至1952年，三井、三菱、住友等財閥商號的使用禁令被解除，戰(zhàn)前財閥系的企業(yè)因而急速地展開企業(yè)集團(tuán)化。
日本所謂的企業(yè)集團(tuán)，在涵義上與一般所謂的“企業(yè)集團(tuán)”有所差異?；旧?，日本人所認(rèn)知的企業(yè)集團(tuán)（BusinessGroup），可分為六大企業(yè)集團(tuán)與巨大企業(yè)（BigBusiness ）。例如：雖然以豐田汽車、日立制作所為中心形成的企業(yè)集團(tuán)，不僅規(guī)模龐大且具有舉足輕重的影響力，但業(yè)界一般都習(xí)慣稱其為“巨大企業(yè)”；而通常所謂的“企業(yè)集團(tuán)”系指六大企業(yè)集團(tuán)，就是我們前面說的六大財團(tuán)。
由于日本戰(zhàn)后禁止控股公司的存在，故戰(zhàn)后的六大企業(yè)集團(tuán)或巨大企業(yè)，是以系列化的方式形成的。日本因受獨占禁止法的限制，故不容許控股公司的存在；并購雖不為法律禁止，但在日本并不盛行；最常見的是系列化與連鎖加盟，尤其系列化，乃為日本產(chǎn)業(yè)組織的一大特色。
一般日本對企業(yè)集團(tuán)的定義為：各企業(yè)在法律上、經(jīng)濟上維持獨立性，然而透過相互持股、投資融資、業(yè)務(wù)合作、主要干部派遣等方式，追求共同利益而形成的復(fù)數(shù)企業(yè)的結(jié)合體。
所以事實上，日本存在兩種形態(tài)的企業(yè)集團(tuán)：
一為以主力的都市銀行（主辦銀行）、綜合商社與制造廠商為核心企業(yè)，并且吸收橫跨各種產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而形成的集團(tuán)，例如：三井、三菱、住友、芙蓉、三和與第一勸銀這六大企業(yè)集團(tuán)，又稱為六大財團(tuán)；
另一方面，還有以強而有力的企業(yè)為中心而形成的集團(tuán)，例如：豐田汽車集團(tuán)、日立集團(tuán)、東芝集團(tuán)、松下集團(tuán)、東急集團(tuán)、伊藤榮堂集團(tuán)等。
習(xí)慣上，將后者稱為“巨大企業(yè)”，而將前者成為“企業(yè)集團(tuán)”，且一般都將巨大企業(yè)劃分歸屬于某一六大企業(yè)集團(tuán)之內(nèi)。
戰(zhàn)后新財團(tuán)的六大特征
戰(zhàn)后的日本，因獨占禁止法第9條的限制而不存在類似戰(zhàn)前那種財閥占支配地位的控股公司，其企業(yè)集團(tuán)化的主要方式為系列化，即集團(tuán)內(nèi)的各參加企業(yè)保有其獨立性。在日本戰(zhàn)后的六大企業(yè)集團(tuán)中，三井集團(tuán)、三菱集團(tuán)、住友集團(tuán)是舊財閥系的企業(yè)集團(tuán)，與其他如芙蓉集團(tuán)、三和集團(tuán)及第一勸銀集團(tuán)相比較，其內(nèi)部凝聚力較強但擁有的參加企業(yè)數(shù)較少。
企業(yè)集團(tuán)透過相互持股、投融資或業(yè)務(wù)合作、重要干部派遣與主辦銀行居間協(xié)調(diào)等方式，形成參加企業(yè)間彼此堅固緊密的結(jié)合關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的最高決策組織為總經(jīng)理會議（社長會），有別于戰(zhàn)前財閥的控股公司。總經(jīng)理會議是召集集團(tuán)內(nèi)主要企業(yè)的總經(jīng)理定期舉行的例會，亦為一切有關(guān)企業(yè)集團(tuán)利益的經(jīng)營策略的決議與情報交流的最高層組織，例如：三井系的二木會、三菱系的金曜會、住友系的白水會、芙蓉系的芙蓉會、三和系的三水會與第一勸銀系的三金會。
戰(zhàn)后的六大企業(yè)集團(tuán)具有下列特征：
1．參加集團(tuán)的企業(yè)各有其獨立性，通過多元的相互持股而形成多層圓環(huán)狀的集團(tuán)組織。
2．集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)溝通與政策商議，是以總經(jīng)理會議的方式運作的。
3．對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行投資時，經(jīng)常是發(fā)動整個企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行聯(lián)合的共同投資。
4．各企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，皆以大都市銀行與綜合商社為重要的角色。
5．各企業(yè)集團(tuán)皆以主辦銀行與綜合商社為組織的重心，其事業(yè)領(lǐng)域則為橫跨各種產(chǎn)業(yè)而且均衡地?fù)碛懈鳂I(yè)種的有力企業(yè)。
日本六大財團(tuán)簡表
金融集團(tuán)
三菱日聯(lián)金融集團(tuán)
?。∕UFG，2005年成立）
瑞穗金融集團(tuán)
（MFG，2003年成立）
三井住友金融集團(tuán)
（SMFG，2002年成立）
財團(tuán)組織
三菱財團(tuán)
三和財團(tuán)
富士財團(tuán)
第一勸銀
三井財團(tuán)
住友財團(tuán)
經(jīng)理會
金耀會
三水會
芙蓉會
三金會
二木會
白水會
綜合商社
三菱商事
雙日商事
丸紅商事
伊藤忠
三井物產(chǎn)
住友商事
主辦銀行
合并前
東京三菱銀行
日聯(lián)銀行
富士銀行
第一勸業(yè)銀行
櫻花銀行
住友銀行
合并后
三菱東京日聯(lián)銀行
（2006年合并）
瑞穗銀行
?。?002年合并）
三井住友銀行
?。?001年合并）
代表企業(yè)
三菱重工
三菱電機
三菱汽車
麒麟啤酒
夏普
NTT
神戶制鋼
帝人公司
日產(chǎn)汽車
日立
佳能
日本精工
富士通
五十鈴
JFE鋼鐵
古河電氣
東芝
豐田
王子造紙
三越
NEC
馬自達(dá)
三洋
朝日啤酒
行業(yè)領(lǐng)域
汽車
重型機械
軍火
成套設(shè)備
石油化學(xué)
核能等
鋼鐵制造
紡織纖維
石油橡膠
通訊業(yè)
液化氣
陶瓷等
金融業(yè)
城市住宅
海洋開發(fā)
石油開發(fā)
地?zé)崂妹禾康?br>
化工纖維
金融
光通訊
計算機
石油開發(fā)食品等
化工
機械設(shè)備
綜合電機汽車制造
鋼鐵
核發(fā)電等
石油化工
鋼鐵
有色金屬精細(xì)化工
海洋開發(fā)
核能等
（企業(yè)名稱隨時間會有所變化）
戰(zhàn)后新財團(tuán)與戰(zhàn)前財閥的異同點
若將戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)與戰(zhàn)前的財閥相比較，則可發(fā)現(xiàn)下列共通點與相異點：
1．共通點：
（1）兩者皆擁有金融資本與完整的產(chǎn)業(yè)體系等綜合性的多元化事業(yè)領(lǐng)域。
（2）組織的決策機構(gòu)雖支配形態(tài)不同，但傘下的參加企業(yè)大多為有力的企業(yè)并對其下屬的中小企業(yè)進(jìn)行系列化。
?。?）兩者皆對日本經(jīng)濟具有巨大影響力，且在促進(jìn)日本經(jīng)貿(mào)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)升級上扮演重要的角色。
2．相異點：
?。?）組織的決策機構(gòu)不同。戰(zhàn)前財閥的組織決策機構(gòu)是控股公司，而戰(zhàn)后企業(yè)集團(tuán)的組織決策機構(gòu)則是總經(jīng)理會議。
（2）在組織性格上，戰(zhàn)前的財閥是以財閥家族為中心的自然人，戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)則是由參加企業(yè)的法人所組成。
?。?）財務(wù)金融的控制機構(gòu)，戰(zhàn)前的財閥是掌握于財閥的控股公司，而戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)則是以大都市銀行為主要的金融機構(gòu)并由其主導(dǎo)。
?。?）戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)與美國的獨占資本相互結(jié)合，其規(guī)模更加擴張發(fā)展。
日本財團(tuán)實現(xiàn)產(chǎn)商融相結(jié)合
日本的六大企業(yè)集團(tuán)（財團(tuán)）不僅規(guī)模龐大、掌握大量的資源，并且集團(tuán)內(nèi)企業(yè)遍布各種行業(yè)，彼此在情報、采購、制造、研發(fā)、行銷、財務(wù)等功能上分工協(xié)助。
日本式的企業(yè)集團(tuán)，通常包含三個重要的核心部門——綜合商社、都市銀行與有力的制造廠商；三者經(jīng)常維持相互協(xié)助與分工合作的密切關(guān)系進(jìn)而發(fā)揮集團(tuán)最大的整合力。此種企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)互助與運作方式在日本企業(yè)進(jìn)行對外貿(mào)易的拓展之時，即成為無堅不摧的強力武器。
當(dāng)日本企業(yè)欲進(jìn)行海外進(jìn)出之際，銀行將提供充分的征信調(diào)查與投資風(fēng)險評估乃至長期融資；綜合商社則將提供詳細(xì)的原料、產(chǎn)品、通路、技術(shù)等市場情報。故日本企業(yè)通常能規(guī)劃出周密的經(jīng)營計劃，以長期的觀點且穩(wěn)健地、按部就班地展開海外進(jìn)軍，大大提高事業(yè)的成功幾率與持久性。身處全球規(guī)模的無國界競爭時代，日本六大企業(yè)集團(tuán)無疑是日本跨國企業(yè)的主角。另一方面，對有志于在日本市場扎根的外國企業(yè)，卻形成了一種無形的參入障礙。
外國企業(yè)若欲進(jìn)軍日本市場，往往不得要領(lǐng)而難奏功效。由于日本的流通組織系統(tǒng)有著濃厚的系列化色彩，若無綜合商社的穿針引線，將很難打開行銷通路。
日本企業(yè)大都有其歸屬的主辦銀行。擁有知名的主辦銀行，對日本企業(yè)而言，不僅是享有財務(wù)融資、商業(yè)情報等優(yōu)厚益處的表現(xiàn)，更是表彰企業(yè)地位與信用的象征。所以，外國企業(yè)只有得到日本財團(tuán)的主辦銀行與綜合商社的協(xié)助支持，才可能具備立足日本市場的前提條件。
日本式企業(yè)集團(tuán)的相互持股、主辦銀行融資、協(xié)力廠商系列化等獨特的經(jīng)營方式，使企業(yè)避免了惡意并購，促進(jìn)了勞資和諧與企業(yè)間相互信賴，有利于日本企業(yè)的長期穩(wěn)定經(jīng)營，造就了日本經(jīng)濟的強勁實力。（本文摘自《財團(tuán)就是力量》-白益民著）
