《從優(yōu)秀到卓越》

作者：【美】吉姆.柯林斯

這本書不會(huì)使平庸的公司成為優(yōu)秀的公司。但是，它卻使優(yōu)秀的公司成為卓越的公司。

                                                         ——彼得.德魯克

一個(gè)作者在出版了成名作之后，若想再輝煌，往往像跳高動(dòng)員要想打破自己的記錄一樣困難重重。但那時(shí)，吉姆.柯林斯是個(gè)例外。1994年他和杰里.波拉斯出版了《基業(yè)長(zhǎng)青》這本20世紀(jì)90年代的管理力作后，2001年年初又出人意料地推出了一力作——《從優(yōu)秀到卓越》。

《基業(yè)長(zhǎng)青》對(duì)美國(guó)一些大公司永續(xù)成功經(jīng)營(yíng)的深層原因進(jìn)行了探索，得出的結(jié)論真實(shí)可信，具有很大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。該書出版后的第2年即被《產(chǎn)業(yè)周刊》評(píng)為1995年頭號(hào)商業(yè)暢銷書，《今日美國(guó)》更是稱其為“繼《追求卓越》之后最引人矚目的企業(yè)研究力作。”《華爾街日?qǐng)?bào)》稱其為“一本異乎尋常的書，很值得一讀。”目前它的英文版重印超過(guò)70次，銷售100多萬(wàn)冊(cè)，并且已被譯成16種外文在全球發(fā)行。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，《基業(yè)長(zhǎng)青》說(shuō)明了卓越的公司為何歷經(jīng)上百年而長(zhǎng)盛不衰，它們又是如何從創(chuàng)業(yè)時(shí)就將長(zhǎng)期可持續(xù)的業(yè)績(jī)注入企業(yè)的DNA這樣一個(gè)道理。但是，生來(lái)并不具備卓越的DNA公司怎么辦？?jī)?yōu)秀的公司，一般性的公司，甚至是很糟糕的公司，怎么成為一個(gè)能持續(xù)創(chuàng)造非凡業(yè)績(jī)的企業(yè)？為什么有的公司實(shí)現(xiàn)了大跨越，而別的公司卻沒有？在長(zhǎng)達(dá)5年的時(shí)間里，這個(gè)問題一直困擾著柯林斯的頭腦。哪些公司可以擺脫平庸的萬(wàn)有引力，從大眾化的沼澤中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的卓越？如果那樣的話，這些公司又具有哪些普遍的顯著特征，使得它們能夠從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降哪?/span>?

懷著這樣的好奇心和追求真理的決心，柯林斯和他的21人的研究小組，對(duì)1965年至1995年30年間出現(xiàn)在《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜上的1435家企業(yè)進(jìn)行了逐一分析，找到11家企業(yè)，它們實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績(jī)到卓越業(yè)績(jī)的跨越，并保持15年以上。在此期間，這些公司的平均股票收益是大盤股指的6.9倍，而像通用電氣這樣的超級(jí)公司也只有2.8倍。沃爾格林、電器城、聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)等11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司為什么比耀眼的巨星如英特爾、可口可樂、通用電氣和默克的綜合股指還要高出2倍以上呢？

為了發(fā)現(xiàn)黑匣子里的秘密，柯林斯和他的研究小組將實(shí)現(xiàn)跨越公司于兩組精心挑選出來(lái)的對(duì)照公司，即“直接對(duì)照公司”和“未能保持卓越的對(duì)照公司”進(jìn)行對(duì)比，分析它們之間的差別。經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析28家公司的整個(gè)歷史，包括數(shù)以噸計(jì)的全部資料和幾萬(wàn)頁(yè)的采訪記錄，它們終于發(fā)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的內(nèi)在機(jī)制和決定性因素：

第5級(jí)經(jīng)理人

²  第5級(jí)經(jīng)理人：與一些個(gè)性十足、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導(dǎo)人相比，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人似乎是從火星上來(lái)的。這些領(lǐng)導(dǎo)人都是矛盾的混合體：個(gè)性謙遜，但又表現(xiàn)專業(yè)。

                                   要  點(diǎn)

Ø  在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有第5級(jí)經(jīng)理人。

Ø  “第5級(jí)經(jīng)理人”，指的是在經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最高層的經(jīng)理人。第5級(jí)經(jīng)理人體現(xiàn)了一個(gè)自相矛盾的混合體：謙遜的個(gè)性和堅(jiān)定的意志。他們個(gè)個(gè)都有雄心壯志，但他們把公司的，而非他們自己的利益放在第一位。

Ø  第5級(jí)經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊，而以自我為中心的第4級(jí)經(jīng)理人物色的接班人卻導(dǎo)致公司的失敗。

Ø  第5級(jí)經(jīng)理人表現(xiàn)出一種令人折服的謙虛。他們都不愛拋頭露面，保持低調(diào)。相反，2/3對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)都有很強(qiáng)的自我意識(shí)，導(dǎo)致了公司的毀滅或持續(xù)平庸。

Ø  第5級(jí)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)并不等于“公仆式的領(lǐng)導(dǎo)”。他們都被創(chuàng)造可持續(xù)業(yè)績(jī)的內(nèi)在需要所驅(qū)動(dòng)和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定由多么重大，多么困難。

Ø  第5級(jí)經(jīng)理人表現(xiàn)出一種工人式的勤勞——比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。

Ø  第5級(jí)經(jīng)理人朝窗外看，把成功歸于別的因素，而非他們自己。當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，他們看著鏡子里，責(zé)備自己，承擔(dān)所有的責(zé)任。而對(duì)照公司的首席執(zhí)行官們則相反——成功時(shí)他們看著鏡子里居功自傲，業(yè)績(jī)不佳時(shí)則向窗外看，埋怨別人。

Ø  在近代史上最具備破壞的一種潮流就是選擇令人炫目神秘的名人做首席執(zhí)行官，而不選擇第5級(jí)經(jīng)理人（這在董事會(huì)中尤為常見）.

Ø  我相信具有潛力的第5級(jí)經(jīng)理人就在我們周圍，只要我們懂得如何尋找，很多人都具有成為第5級(jí)經(jīng)理人的潛力。

                                   意外發(fā)現(xiàn)

Ø  從公司外請(qǐng)進(jìn)來(lái)的被神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的過(guò)程呈負(fù)相關(guān)。11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。對(duì)照公司向外部求援的次數(shù)，是實(shí)現(xiàn)跨越的公司的6倍還要多。

Ø  第5級(jí)經(jīng)理人將他們的成功大部分歸結(jié)為運(yùn)氣，而不是個(gè)人的卓越能力。

Ø  在研究中，我們并未刻意尋找第5級(jí)經(jīng)理人或類似的東西，但是數(shù)據(jù)卻勢(shì)不可當(dāng)，極具說(shuō)服力。這一理念是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的，而非意識(shí)形態(tài)性的發(fā)現(xiàn)。

先人后事

² 一般人會(huì)以為，實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)從建立一套新構(gòu)想、新策略入手。相反，他們首先請(qǐng)進(jìn)合格的人選，請(qǐng)出不適合的人選，并令合適的人選各就其位。尤其重要的是，這些慧眼識(shí)珠的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)待人才的理念：他們看重的是人才的內(nèi)在素質(zhì)，而非學(xué)歷、專業(yè)背景和工作經(jīng)歷。（這對(duì)目前中國(guó)企業(yè)及其他所有的組織形式主義的用人制度是個(gè)極大的提醒。）

要  點(diǎn)

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。

Ø  本章的要點(diǎn)不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰(shuí)”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題。先人后事，是一條必須嚴(yán)格遵循的原則。

Ø  對(duì)照公司通常采用“1個(gè)天才與1000個(gè)助手”的模式——天才領(lǐng)導(dǎo)做出規(guī)劃，然后雇傭一批能力很強(qiáng)的助手幫助實(shí)施。這種模式往往會(huì)因?yàn)樘觳诺碾x開而導(dǎo)致失敗。

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在人員決定上嚴(yán)厲但不冷酷無(wú)情。 不會(huì)把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略，但對(duì)照公司卻濫用失業(yè)。

Ø  我們發(fā)現(xiàn)在人員決定上嚴(yán)格要求，有3個(gè)基本原則：   

（1）若仍不確定，則寧缺毋濫，保持觀望態(tài)度（推論：限制公司發(fā)展的最終力量，取決于你得到合適人才的多少）。

（2）一旦發(fā)覺換人之舉勢(shì)在必行，就即刻行動(dòng)（推論：首先必須確定，你的問題不僅僅只是安排錯(cuò)了位置）。

（3）將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展而不是解決你的“最大難題”（推論：如果你要解決問題，千萬(wàn)不可把你的優(yōu)秀人才也解決掉了。）

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越公司的管理隊(duì)伍是由這樣的人員組成的：他們?cè)趯ふ易罴逊桨干?，?huì)爭(zhēng)吵不休，但一旦做出決定，就會(huì)執(zhí)行無(wú)誤，毫不計(jì)較個(gè)人得失。

                     意外發(fā)現(xiàn)

Ø  我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報(bào)酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。

Ø  拋棄了“人力是最重要的財(cái)富”的舊觀點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。

Ø  衡量某人是否“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景或?qū)嶋H技能。

Ø   

刺猬理念

²  要完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須超越僅僅是稱職這一局限。如果因?yàn)槟稠?xiàng)業(yè)務(wù)是你的主營(yíng)業(yè)務(wù)，或僅僅因?yàn)槟阍谶@一行已經(jīng)干了好幾年或幾十年，就認(rèn)為自己在這一行能做到最好，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。關(guān)鍵是找到自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，只有心醉神迷的事業(yè)才會(huì)是你的前途所在。

        要  點(diǎn)

Ø 

的理念（刺猬理念）。

                                      刺猬理念的三環(huán)圖

Ø  關(guān)鍵是要明白你的組織能夠在哪些方面做得全世界最出色，而且同樣重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一個(gè)目標(biāo)、策略或意圖，他是一種感悟。

Ø  如果你不能在你的核心業(yè)務(wù)上成為世界上最優(yōu)秀的，那么它就不能構(gòu)成你的刺猬理念的基礎(chǔ)。

Ø  對(duì)“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更為嚴(yán)格的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。你可能有競(jìng)爭(zhēng)力，但是不一定有能力成為世界上最優(yōu)秀的。相反，在某些方面你可能成為世界上最優(yōu)秀的，但是在現(xiàn)階段你在這方面沒有競(jìng)爭(zhēng)力。

Ø  要明白你的經(jīng)濟(jì)引擎的驅(qū)動(dòng)力，必須尋找一個(gè)產(chǎn)生最大影響的指標(biāo)（每“x”利潤(rùn)，或在社會(huì)部門，每“x”現(xiàn)金流）。

Ø  從優(yōu)秀到卓越的公司基于理解確立目標(biāo)并制定戰(zhàn)略，而對(duì)照公司基于虛張聲勢(shì)確立目標(biāo)，制定戰(zhàn)略。

Ø  獲得刺猬理念是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程，理事會(huì)可以成為一個(gè)有用的工具。

                              意外發(fā)現(xiàn)

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越的公司更像刺猬——簡(jiǎn)單而不引人注目的動(dòng)物，只知道“一件大事”，并且堅(jiān)持不懈。對(duì)照公司更像狐貍——狡猾而詭詐的動(dòng)物，知道很多事情，但是缺乏一致性。

Ø  戰(zhàn)略本身沒有把實(shí)現(xiàn)跨越的公司和對(duì)照公司區(qū)別開來(lái)。兩者都制定戰(zhàn)略，也沒有跡象表明實(shí)現(xiàn)跨越的公司在戰(zhàn)略計(jì)劃上多花時(shí)間。

訓(xùn)練有素的文化

²  有著訓(xùn)練有素的文化的公司并不多見，把訓(xùn)練有素的文化和企業(yè)家的職業(yè)道德融合在一起時(shí)，你就得到了神奇的創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)的煉金術(shù)。

                            要   點(diǎn)

Ø  持續(xù)輝煌的業(yè)績(jī)需要建立一種文化，是自律的人們采取規(guī)范的行為，并嚴(yán)格遵循三環(huán)理論。

Ø  官僚主義文化源于補(bǔ)償員工能力和訓(xùn)練有素的文化的缺乏，而能力和訓(xùn)練有素的文化的缺乏源于用人不當(dāng)。如果你用人得當(dāng)，淘汰不合格者，就無(wú)需官僚主義。

Ø  訓(xùn)練有素的文化具有雙重性。一方面，需要人們遵守一貫制度，但另一方面，它給人們制度框架下的自由和責(zé)任。

Ø  訓(xùn)練有素的文化不只是涉及行為。還需要自律的人按訓(xùn)練有素去思考問題，按規(guī)范做事。

Ø  從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變看上去單調(diào)呆板，但深入思考后，發(fā)現(xiàn)公司員工都非常勤奮地工作，有執(zhí)著地工作，有執(zhí)著的進(jìn)取精神。

Ø  不要混淆訓(xùn)練有素的文化與暴虐的訓(xùn)練有素的維護(hù)者這兩個(gè)概念。這是完全不同的概念，一個(gè)是功能性的，一個(gè)是非功能性的。救世主式的首席執(zhí)行官單純通過(guò)個(gè)人權(quán)威進(jìn)行訓(xùn)練有素的文化規(guī)范，使公司無(wú)法長(zhǎng)期維持下去。

Ø  要取得持續(xù)效果，最重要的訓(xùn)練有素的形式就是堅(jiān)持刺猬理念，愿意放棄一切違反三環(huán)理論的機(jī)會(huì)。

                        意外發(fā)現(xiàn)

Ø  組織越是嚴(yán)格遵守三環(huán)理論，近乎宗教信仰一樣，其發(fā)展和取得成就的機(jī)會(huì)就越多。

Ø  哪怕是“千載難逢的機(jī)會(huì)”也要放棄，除非它符合三環(huán)理論。一個(gè)卓越的公司會(huì)有很多千載難逢的機(jī)會(huì)。

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越的公司做預(yù)算的目的，不是決定每個(gè)項(xiàng)目投資多少，而是作為一種機(jī)制決定哪些領(lǐng)域最符合刺猬理念，應(yīng)該集中投資，哪些領(lǐng)域根本不要投資。

Ø  列出不能做的事項(xiàng)比列出打算做的事項(xiàng)更重要。

技術(shù)加速器

²  實(shí)現(xiàn)跨越的公司對(duì)技術(shù)的作用有不同的理解，它們不把技術(shù)作為引發(fā)變革的首要工具，但是它們均是運(yùn)用技術(shù)的先鋒。

要  點(diǎn)

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越的組織在看待技術(shù)以及技術(shù)所帶來(lái)的變革時(shí)，有著與平庸公司截然不同的觀點(diǎn)。

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越的組織避免對(duì)技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精心挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)。

Ø  對(duì)于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用這種技術(shù)。如果答案是否定的，你可以把相似的技術(shù)加以比較或者干脆忽略它。

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越的公司把技術(shù)當(dāng)做是發(fā)展勢(shì)頭的推動(dòng)力，而非創(chuàng)造者。沒有哪一個(gè)卓越的公司在轉(zhuǎn)變初期就率先使用技術(shù)，然而一旦他們領(lǐng)悟到技術(shù)如何服務(wù)于公司三環(huán)理論理想，并且在公司取得突破性進(jìn)展之后，它們就成為技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)者了。

Ø  你可以采用與卓越公司同樣領(lǐng)先的技術(shù)，并且免費(fèi)傳授給它們的對(duì)照公司，但是這些對(duì)照公司仍然不能取得相同的成果。

Ø  一個(gè)公司如何對(duì)待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的一個(gè)很合適的指標(biāo)。卓越公司的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自一種將未實(shí)現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實(shí)際結(jié)果的強(qiáng)制性沖動(dòng)，它們所采取的行動(dòng)通常是經(jīng)過(guò)深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公司的激勵(lì)則來(lái)自于對(duì)落后的恐懼感，因而它們變得被動(dòng)，徘徊不前。

意外發(fā)現(xiàn)

Ø  技術(shù)嬗變是造成某些曾經(jīng)不可一世的公司（或者一貫平庸的公司）衰落的主要原因，這樣的觀點(diǎn)找不到論據(jù)支持。當(dāng)然，一個(gè)公司不能在處于落后的狀態(tài)下還希望成為卓越的公司，但是技術(shù)本身絕對(duì)不是公司卓越或是衰落的主要根源。

Ø  在和84位卓越公司主管的訪談中，80%的被訪問者都沒有把技術(shù)列為轉(zhuǎn)變期內(nèi)最重要的5大因素之一。這其中甚至包括像紐柯這樣已率先使用技術(shù)而聞名的卓越公司。

Ø  “從爬行到行走到奔跑”是一個(gè)很有效的方法，即使在重大而急劇的技術(shù)變革時(shí)期也不例外。

飛輪與厄運(yùn)之輪

² 那些發(fā)起革命、推行激動(dòng)人心的變革和實(shí)行翻天覆地重組的公司，幾乎注定不能完成從優(yōu)秀到卓越的飛躍。只有當(dāng)你做事的方式可以使人看得到并且感覺得到動(dòng)量在積蓄時(shí)，人們就會(huì)站在你的一邊支持你。相反，那些希望略過(guò)積累階段，直接跳躍到突破階段的公司注定會(huì)陷入厄運(yùn)之論。

要點(diǎn)

Ø  從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變對(duì)于那些局外人來(lái)說(shuō)，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對(duì)于那些執(zhí)行者來(lái)說(shuō)感覺像是一個(gè)有機(jī)的累積過(guò)程。

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，把最終結(jié)果（戲劇化的結(jié)果）同過(guò)程（有機(jī)的累積過(guò)程）混淆在一起的做法，一直影響我們洞察真正起作用的力量。

Ø  無(wú)論最終的結(jié)果多么的富有戲劇性，從優(yōu)秀公司向卓越公司的轉(zhuǎn)變從來(lái)不會(huì)突然降臨。這里沒有決定性的行為，沒有雄偉的規(guī)劃，沒有一了百了的創(chuàng)新，沒有一個(gè)幸運(yùn)的突變，更沒有奇跡的瞬間。

Ø  可堅(jiān)持到底的轉(zhuǎn)變總是遵循一個(gè)能夠預(yù)測(cè)的模式——從積累到突破。要想推動(dòng)一個(gè)龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費(fèi)很大力氣才能做到，但是在一段很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)飛輪朝同一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會(huì)積累起動(dòng)量，最終實(shí)現(xiàn)突破。

Ø  對(duì)照公司遵循著一個(gè)截然不同的模式，即“厄運(yùn)之輪”。他們不僅不通過(guò)飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來(lái)積累動(dòng)量，反而設(shè)法略過(guò)積累階段直接跳躍到突破階段。然后當(dāng)他們面對(duì)令人失望的結(jié)果時(shí)，他們又不搖擺不定翻來(lái)覆去地改變飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)的方向。

Ø  對(duì)照公司，常常通過(guò)大量誤入歧途的收購(gòu)行為來(lái)設(shè)法創(chuàng)造突破。與其相反，那些卓越公司基本上只有在突破實(shí)現(xiàn)以后才開始大量收購(gòu)，為原本已經(jīng)旋轉(zhuǎn)得很快的飛輪加速積累動(dòng)量。

                       意外發(fā)現(xiàn)

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越的公司的決策者們通常在轉(zhuǎn)變過(guò)程中并不能意識(shí)到轉(zhuǎn)變的偉大意義；只有事后回顧時(shí)，轉(zhuǎn)變的偉大之處才變得明顯起來(lái)。人們沒有賦予轉(zhuǎn)變?nèi)魏蚊Q，沒有標(biāo)簽，沒有剪彩活動(dòng)，也沒有方案去表明他們到底在做什么。

Ø  實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)從不花費(fèi)精力設(shè)法“聯(lián)盟”、“提高士氣”或是“應(yīng)付變化”。在正常的情況下，有關(guān)承諾、結(jié)盟、激勵(lì)和變化的問題在很大程度上可以自行解決、結(jié)盟主要是建立在結(jié)果和動(dòng)量的基礎(chǔ)之上，而不是相反。

Ø  應(yīng)付華爾街的短期壓力與遵循飛輪模式的做法是一致的。飛輪效應(yīng)與短期壓力的克服并不矛盾。實(shí)際上，它是應(yīng)付壓力的關(guān)鍵所在。

誠(chéng)然，該書給我們的啟發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些要點(diǎn)。一向話語(yǔ)犀利而刻薄的管理大師彼得.德魯克對(duì)該書給予了高度評(píng)價(jià)，他認(rèn)為：“這本書經(jīng)過(guò)精心研究，寫的很好。它瓦解了時(shí)下對(duì)大多數(shù)熱門管理理論和實(shí)踐——從對(duì)超級(jí)CEO崇拜，對(duì)IT的熱炒，到兼并和收購(gòu)的狂潮，不一而足。它不會(huì)使平庸的公司成為優(yōu)秀的公司，但是，它會(huì)使優(yōu)秀的公司成為卓越的公司。”

說(shuō)到底，宇宙間的道理是相通的：無(wú)論是公司還是其他組織，甚至是個(gè)人的行為，書中的道理均有很大的實(shí)戰(zhàn)意義。因?yàn)樗^戰(zhàn)略根本一點(diǎn)就是以奇用兵，出奇制勝。追隨別人的道路，做到最好，也只是一流的二流子。流行的時(shí)候一哄而上，往往趕上個(gè)潰爛的尾巴。這就是中國(guó)很少有大企業(yè)和名牌產(chǎn)品的主要原因。相反，戰(zhàn)略定位意味著與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的行為，或以不同的方式從事相同的行為。就像古代中國(guó)的偉大詩(shī)人很少是科班出身一樣，今天的商學(xué)院也很難培養(yǎng)出偉大的企業(yè)家。因此，這本另類的管理寶典可能比流行的MBA課程有意義得多，值得每一個(gè)追求極致和輝煌的人一讀。