作者：龔進(jìn)輝
2月23日，“霸道總裁”王衛(wèi)終于迎來走上人生巔峰的重要時(shí)刻，其創(chuàng)辦的順豐速運(yùn)在深交所借殼上市成功，成為國內(nèi)民營快遞業(yè)的翹楚。他萬分激動(dòng)之余，一言不合就豪擲數(shù)億元給員工發(fā)大紅包，讓吃瓜群眾羨慕不已。
聯(lián)想到此前圓通因快遞時(shí)效變慢、貨物積壓嚴(yán)重而引發(fā)外界對加盟模式的種種質(zhì)疑，深耕直營模式的順豐無疑是快遞業(yè)的一股清流，這也是其樹立高端快遞品牌形象和受到資本市場追捧的原因所在。
盡管公眾已經(jīng)對屌絲逆襲的套路興趣下降，但我仍不免俗地談?wù)勍跣l(wèi)如何打造順豐帝國?；仡欗権S24年發(fā)展歷程，個(gè)中辛酸和重要決定背后的艱難取舍，或許只有親歷者王衛(wèi)才深有體會(huì)，外界難以感同身受。
盡管如此，以我對順豐淺薄的認(rèn)知，認(rèn)為1999—2002年從加盟轉(zhuǎn)直營，可以稱得上順豐崛起過程中最濃墨重彩的一筆，具有承前啟后的戰(zhàn)略意義，這場浩浩蕩蕩的收權(quán)行動(dòng)也體現(xiàn)王衛(wèi)個(gè)性中鐵腕、強(qiáng)硬的一面。
眾所周知，國內(nèi)快遞業(yè)一直存在直營和加盟之爭，兩派代表玩家分別是順豐、三通一達(dá)，兩大模式各有優(yōu)劣勢。其中，加盟模式的優(yōu)勢在于資金投入小、發(fā)展速度快，有利于快速擴(kuò)張市場；反觀直營模式資金投入巨大、規(guī)劃和發(fā)展速度慢，在快遞行業(yè)興起之初并非最佳選擇。
因此，這也就解釋了順豐成立之初也采用加盟模式，以價(jià)格優(yōu)勢搶占市場份額，在跑馬圈地運(yùn)動(dòng)中與其他玩家爭奇斗艷。1996年，順豐深港貨運(yùn)發(fā)展形勢喜人，于是開始涉足國內(nèi)快遞，以佛山順德為起點(diǎn)，將網(wǎng)絡(luò)觸角延伸至廣東以外，通過向長三角地區(qū)復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而擴(kuò)張到華中、西南、華北。
在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和代理的方式，即每建一個(gè)點(diǎn)就注冊一家新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟校嗷ミB成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，順豐各地網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是公司中堅(jiān)力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤，剩余的則自由支配。令人驚訝的是，2002年之前，順豐一直沒有總部，只有一大批諸如廣州順豐、中山順豐等地方公司，這一粗放式發(fā)展模式無形中埋下隱患。
盡管加盟商為順豐擴(kuò)張立下汗馬功勞，但其形成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)并非有長遠(yuǎn)規(guī)劃，而更像是自然延伸，哪里有市場哪里就有網(wǎng)絡(luò)，造成地區(qū)發(fā)展不均衡。比如，廣東下屬縣城幾乎都有順豐站點(diǎn)，而經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)省份只有省會(huì)城市才有網(wǎng)點(diǎn)。同樣是加盟模式，順豐比其他玩家更為松散。要知道，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商在日常經(jīng)營中自負(fù)盈虧。
事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)快遞行業(yè)高速發(fā)展的大背景下，步入快速上升通道的順豐難以發(fā)現(xiàn)這一弊端，即便發(fā)現(xiàn)也不會(huì)加以重視，因?yàn)槠浒讶烤Ψ旁谑袌鐾卣股?，試圖將行業(yè)大蛋糕做大。除了王衛(wèi)是超級工作狂，每天工作15、16個(gè)小時(shí)，一線業(yè)務(wù)員也拼勁十足，收發(fā)件斷胳膊斷腿時(shí)常發(fā)生，以換取不菲的收入。
2000年，順豐在廣東一些城市月收入上萬的業(yè)務(wù)員比比皆是，形成示范效應(yīng)，其他地區(qū)的業(yè)務(wù)員也開啟“開掛”模式，整體發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，這與巨大市場為順豐等玩家提供足夠的發(fā)揮空間密切相關(guān)。數(shù)據(jù)顯示，2002年成立總部之前，順豐已在全國擁有180個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)與深港貨運(yùn)并駕齊驅(qū)。
不難看出，對地方代理放權(quán)管理，使順豐形成自下而上的發(fā)展動(dòng)力，有效凸顯了加盟模式的優(yōu)越性。不過，任何事物都有兩面性，隨著順豐網(wǎng)點(diǎn)和人數(shù)迅速增加，加盟模式的弊端逐漸凸顯出來。比如，被承包的片區(qū)轉(zhuǎn)向各自為政，員工只認(rèn)自己的經(jīng)理，卻不知王衛(wèi)的存在。
更有甚者，部分分公司負(fù)責(zé)人行為出格，大有諸侯割據(jù)之勢，出于利益驅(qū)使，加盟商擅自在貨運(yùn)中夾帶私貨，這招致順豐的強(qiáng)烈不滿，雙方關(guān)系日趨緊張。更讓順豐累覺不愛的是，個(gè)別權(quán)力和影響力舉足輕重的地區(qū)負(fù)責(zé)人選擇傲嬌出走，自己延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上“土霸王”，直接從順豐合作伙伴變成競爭對手。
1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運(yùn)營管理，但在接到一通投訴電話后，他展開了順豐成立以來的最大改變，開始強(qiáng)勢收權(quán)，目的只有一個(gè)：放棄加盟制改為直營制。王衛(wèi)采用激烈且簡單粗暴的的收權(quán)方式，用錢來解決問題：想留下來的加盟商，產(chǎn)權(quán)全部被順豐回購，否則走人。
在收權(quán)過程中，順豐遇到極大阻力，王衛(wèi)收到各種威脅、恐嚇，甚至曾傳聞被香港黑社會(huì)追殺。王衛(wèi)曾直言，“順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點(diǎn)收回直營便遇到了很多麻煩。當(dāng)時(shí)一個(gè)承包網(wǎng)點(diǎn)就是一個(gè)小王國，根治這些問題，壓力非常大。”時(shí)至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有4—6位隨行保鏢跟從。
經(jīng)過近3年整頓，順豐架構(gòu)和各分公司的產(chǎn)權(quán)明晰起來，為了強(qiáng)化對公司的掌控和話語權(quán)，王衛(wèi)鐵了心成為“獨(dú)裁者”，即便是跟隨他創(chuàng)業(yè)10多年的下屬、父親和姐姐，都不分給其一分錢股份，順豐從上到下成為王衛(wèi)“一個(gè)人的公司”。2002年，順豐總部的成立，不僅標(biāo)志著王衛(wèi)收權(quán)行動(dòng)的勝利和結(jié)束，也代表經(jīng)歷組織架構(gòu)大變革的順豐已脫胎換骨。
王衛(wèi)之所以“削藩”成功，與順豐持續(xù)強(qiáng)化競爭力不無關(guān)系。加盟商壯大后約束力下降，另起爐灶單干的案例時(shí)有發(fā)生，被這一痼疾困擾的不僅僅是順豐一家。王衛(wèi)的應(yīng)對策略很簡單，即增加用戶對順豐的粘性，在配送速度上碾壓競爭對手，別人48小時(shí)送到順豐36小時(shí)，別人36小時(shí)送到順豐24小時(shí)，背后是順豐大力投入構(gòu)建強(qiáng)大的后臺(tái)支持系統(tǒng)，王衛(wèi)對一線開拓市場的負(fù)責(zé)人從不限制成本。
因此，即便部分地區(qū)負(fù)責(zé)人離開順豐后，憑借自身片區(qū)的業(yè)務(wù)資源單干或轉(zhuǎn)投別家，也難以對順豐構(gòu)成實(shí)質(zhì)性威脅，歸根結(jié)底是快遞時(shí)效始終落后于順豐，至少有半天差距，難以走出其陰影。用戶一旦發(fā)現(xiàn)這些差異，便立刻重回順豐懷抱。不得不說，王衛(wèi)此招甚妙，既讓自身變強(qiáng)，與三通一達(dá)競爭更有底氣，也實(shí)現(xiàn)兵不血刃地收權(quán)，未對公司造成元?dú)馍系膫Α?/span>
完成“大手術(shù)”的順豐管理步入正軌，全面發(fā)力直營模式，從2002年開始拓展華東，逐漸復(fù)制到全國市場，鋪開一張全國性的立體網(wǎng)絡(luò)，一步步將王衛(wèi)的野心變成現(xiàn)實(shí)，成為三通一達(dá)不可忽視的勁敵。
數(shù)據(jù)顯示，截至2015年7月，順豐擁有近34萬名員工、1.6萬臺(tái)運(yùn)輸車輛、19架自有全貨機(jī)和12260多個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。2016年順豐營業(yè)收入高達(dá)574.8億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為41.8億元，較去年同期增長112.5%。上市后，順豐將重點(diǎn)發(fā)力航空貨運(yùn)，買飛機(jī)、建機(jī)場雙管齊下。同時(shí)，冷鏈運(yùn)輸和國際擴(kuò)張也是未來發(fā)展的主攻方向。
世上沒有如果，歷史也不會(huì)重來，我無法想象如果沒有王衛(wèi)親自操盤削藩，順豐今天會(huì)發(fā)展成何樣。不過，回過頭來看，順豐今天之所以表現(xiàn)如此搶眼，關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)便是1999年王衛(wèi)力排眾議展開收權(quán)行動(dòng)。
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