硅谷著名風(fēng)險投資家維諾德.科斯拉一天晚上與谷歌創(chuàng)始人之一拉里.佩奇聊天時感嘆：“把危機浪費掉真是太可惜了。”科斯拉所指的危機是由汽車廠商對石油的過度依賴和隨之而來的全球變暖引發(fā)的。他強調(diào)說：“能源界和汽車業(yè)許多年來一直缺乏創(chuàng)新精神，因為它們不曾面對真正的危機，缺乏求變的動力。”
北美的研究支出在世界仍處于領(lǐng)先水平，但與較小的對手和發(fā)展中國家相比，北美大型實驗室的優(yōu)勢在兩種強大力量的作用下正逐漸縮小。首先是全球化的影響，尤其是中國和印度的崛起，它們不僅是創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的消費者，還正日益成為供應(yīng)商。其次是信息技術(shù)的迅速發(fā)展。信息技術(shù)已經(jīng)走出互聯(lián)網(wǎng)，進入鋼鐵、航天和汽車制造等傳統(tǒng)行業(yè)。
一種新理念
什么是創(chuàng)新？盡管這個詞常常指的是新技術(shù)，但許多創(chuàng)新既不是新技術(shù)，也不涉及新技術(shù)。例如，麥當勞推廣的自助快餐理念是指以一種不同的方式經(jīng)營餐館，并不涉及技術(shù)突破。當然，創(chuàng)新也包括許多新奇的小玩意和小發(fā)明。
可以通過這種方式給創(chuàng)新下一個實用的定義：搞清楚什么不是創(chuàng)新。創(chuàng)新不是發(fā)明。新產(chǎn)品或許是創(chuàng)新過程中的一個重要部分，但不是創(chuàng)新的精髓所在。如今，生產(chǎn)工序和服務(wù)方面出現(xiàn)了許多創(chuàng)新。多少有些新穎別致的確重要，盡管可能借鑒了其它行業(yè)或國家的已有想法。例如，埃德溫.德雷克并不是用鉆探方式開采自然資源的第一人；中國人使用這種方法采鹽已有數(shù)百年。但在1859年的一個早晨，德雷克決定在賓夕法尼亞州試著鉆探石油。他發(fā)現(xiàn)了“黑金”。由于他的創(chuàng)新，現(xiàn)代石油工業(yè)誕生了。
經(jīng)合組織的約翰.德賴登說：“我們堅信，讓地球轉(zhuǎn)動的不是愛，而是創(chuàng)新。”這么說也許有點俗，但研究成果的確表明，近幾十年來的經(jīng)濟增長以及相應(yīng)的生活水平提高在很大程度上、并且越來越多地要歸因于創(chuàng)新。麥肯錫全球研究所的分析表明，競爭與創(chuàng)新(不單是信息技術(shù)方面的)促使生產(chǎn)率在上世紀90年代有了極大提高。
創(chuàng)新大提速
如果你想買輛摩托車，去重慶吧。這個塵土飛揚的中國中部城市到處矗立著色調(diào)灰暗的辦公樓，一年四季天空陰霾。盡管它更以通向雄偉的三峽大壩的門戶而聞名，它也是世界摩托車之都。在該地區(qū)先行者的帶領(lǐng)下，中國目前生產(chǎn)的摩托車占全世界產(chǎn)量的一半。但是，比產(chǎn)量更為重要的是這些摩托車是如何制造出來的———特別是設(shè)計者、供應(yīng)商和制造商是通過什么途徑組織成一個充滿活力的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)的。
與國有企業(yè)不同，重慶那些私營部門的新貴(例如隆鑫和宗申)沒有諸如本田和鈴木這樣強大的外國伙伴，后者擁有雄厚的資產(chǎn)和過硬的設(shè)計。因此他們想出一種不同的商業(yè)模式，它更為簡單，也更為靈活。對于想從供應(yīng)商那里獲得的部件，他們沒有規(guī)定每一個細節(jié)。摩托車制造商只是具體指定了類似尺寸和重量這樣的重要特征，讓外界的設(shè)計者臨時加以設(shè)計。
具有傳奇色彩的施樂公司帕洛阿爾托研究中心前主任、創(chuàng)新專家約翰.西利.布朗說，這種所謂的“局部調(diào)整”方式非常成功，不僅大幅削減了成本，而且在很大程度上提高了質(zhì)量。這是商業(yè)模式創(chuàng)新的一個例子，他堅持認為這比傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新要徹底得多。
這些商業(yè)模式創(chuàng)新的例子目前正在發(fā)展中經(jīng)濟體中蓬勃發(fā)展，威脅到了已確立地位的全球巨頭。西利.布朗和在咨詢公司德勤公司工作的約翰.哈格爾合寫了一篇報告。報告中提出，私營企業(yè)家的活動意味著“中國正快速崛起為全球管理創(chuàng)新的中心，多數(shù)美國企業(yè)正在努力領(lǐng)會中國開創(chuàng)的管理方法”。
亞洲這些舉世無雙的企業(yè)的興起反映出正在推動創(chuàng)新的兩大力量。全球化和信息技術(shù)的傳播容許人們創(chuàng)造出出人意料和具有破壞性的商業(yè)模式，就像重慶的摩托車制造商所使用的那種。其它例子還包括由臺灣紡織業(yè)合同制造商所確立的設(shè)計網(wǎng)絡(luò)等。具有革新意義的零庫存供應(yīng)商團體在亞洲遍地開花，滿足了西方時裝公司和生活消費品公司的需求。它們一般是由諸如香港利豐公司這樣的供應(yīng)鏈專家加以管理。和通過互相持股將各公司連在一起的日本株式會社不同，這些企業(yè)可以自由地退出聯(lián)盟。只有能繼續(xù)從合作經(jīng)歷中學(xué)習(xí)和獲益，它們才保持合作。它們在某些方面與硅谷一些公司組成的便捷網(wǎng)絡(luò)類似。這些公司是硅谷取得成功的基石。
創(chuàng)新也正在改變制藥業(yè)。小型生物技術(shù)企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)化方式正領(lǐng)先于大型制藥企業(yè)。這也為諸如蘭巴克西公司和雷迪博士制藥公司這樣的亞洲競爭者開辟了一條道路。這些企業(yè)一度只是模仿他人，通過侵犯西方專利來制造便宜的常用藥。但是，它們正日益向流程創(chuàng)新甚至向發(fā)現(xiàn)新藥方向轉(zhuǎn)變。
開放式創(chuàng)新
隨著開放式創(chuàng)新變得越來越流行，企業(yè)的研發(fā)實驗室變得愈發(fā)不重要。
寶潔公司就是這方面的一個典范。總部設(shè)在保守的中西部城市辛辛那提的寶潔公司是美國最傳統(tǒng)的公司之一。幾十年來，該公司向世界推出了一系列產(chǎn)品，如象牙牌肥皂、佳潔士牌牙膏和碧浪牌洗衣粉。它的產(chǎn)品創(chuàng)新過程過去都是封閉的，而且是以自己秘密的研發(fā)部門為中心進行的。
但現(xiàn)在情況已經(jīng)發(fā)生了改變。寶潔公司已經(jīng)從根本上改變了它提出新思路和開發(fā)新產(chǎn)品的方式。公司現(xiàn)在歡迎并真正與大學(xué)、供應(yīng)商和外部的發(fā)明者合作。它也為這些合作者提高一定份額的回報。在不到十年的時間內(nèi)，寶潔公司已將來自外部的新產(chǎn)品設(shè)想的比例從不到1/5提高到將近一半。寶潔公司老板拉弗利說，這提高了創(chuàng)新的水平，而且是公司2001年至2006年間能夠以6%的速度增長的主要原因。
然而，也并不是所有人都對此表示欽佩。一種批評來自資本密集型產(chǎn)業(yè)。這種產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品需要很長時間才能開發(fā)出來，而且可以持續(xù)多年銷售。當被問及開放式創(chuàng)新時，豐田汽車公司的一位高管笑了起來。他說，公司投入了數(shù)十億美元用于研發(fā)并裝備自己的工廠，更不用說還有5年的產(chǎn)品研發(fā)周期，對外開放并允許自己的競爭對手竊取自己的領(lǐng)先成果是愚蠢的。
支持者和反對者的觀點各有自己的道理。除了帶來各種好處，提倡開放式創(chuàng)新的人也認為，這樣做也有風(fēng)險。其中一個就是不容易與外來者合作。企業(yè)文化有時也互相沖突，而有些外來者不習(xí)慣在另外一個企業(yè)環(huán)境中工作。
