電動(dòng)車區(qū)域優(yōu)勢品牌突破困境之根據(jù)地篇
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2009年初,全球依然經(jīng)濟(jì)低迷、陰霾籠罩,降低預(yù)期、戰(zhàn)略收縮,成了大多數(shù)行業(yè)、企業(yè)迫不得已的選擇,中國電動(dòng)車業(yè)領(lǐng)先者們卻積極行動(dòng)起來,加快了擴(kuò)張步伐。
春節(jié)剛過,一場終端升級大戰(zhàn)打響,緊接著,低價(jià)戰(zhàn)、換購戰(zhàn)硝煙又起。起初,絕大多數(shù)從業(yè)者尚報(bào)觀望姿態(tài),不久就坐不住了,紛紛參戰(zhàn)。戰(zhàn)爭發(fā)起者出手之時(shí),不會(huì)意識到蝴蝶翅膀扇動(dòng),將掀起軒然大波,戰(zhàn)爭的起點(diǎn)可知,何時(shí)結(jié)束已不可控制,經(jīng)過六月、七月的刺刀見血、貼身肉搏后,戰(zhàn)火或許還將蔓延至整個(gè)電動(dòng)車銷售旺季……
如果說,2004-2006年電動(dòng)車業(yè)瘋狂擴(kuò)張、大把砸錢,是眼見財(cái)富降臨,人人惟恐抓不住機(jī)會(huì),被行業(yè)發(fā)展大潮裹挾所至。2007、2008年,電動(dòng)車業(yè)增長放緩,經(jīng)濟(jì)危機(jī)雪上加霜,冷靜思考下,領(lǐng)先者們的決策,相信已是七分理性、三分膽略,不做戰(zhàn)略收縮,反而加大投資,顯示出逆市而上的勇氣、善于捕捉機(jī)會(huì)的智慧。
盡管,一切才剛剛開始,結(jié)局誰占螯頭,尚無定論,但,競爭已進(jìn)入更高層次,真正形成核心優(yōu)勢、彌補(bǔ)短板,增強(qiáng)綜合實(shí)力,下一階段,或許就是為數(shù)不多的高手對決。
如果說2007-2008年洗牌初期,清洗掉的是一眾雜牌,2009年局勢,對于銷量不上不下、成本尚無法攤薄、年銷量20萬輛以下(特別是7-15萬輛)的生產(chǎn)企業(yè),是個(gè)巨大挑戰(zhàn)與嚴(yán)峻考驗(yàn)。
困守一隅還是突圍而出?顯然,被動(dòng)防守,是守不住的,或被鯨吞,或遭蠶食,只是時(shí)間遲早。突圍而出?實(shí)力雄厚者,更希望正面相遇,盡快決戰(zhàn),力量薄弱者,正面沖突,只會(huì)傷亡慘重,死得更快。
區(qū)域優(yōu)勢品牌,要活下來、實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張、伺機(jī)上位,出路何在?從本篇起,筆者以淺顯之見拋磚引玉,與行業(yè)人士共同探討突破困境之路——
其一、不能稱王做諸侯
盡管排行前二、三位的品牌,以雷霆之勢壓境,以低價(jià)攻城引發(fā)“恐慌”,但電動(dòng)車業(yè)高速發(fā)展不過短短六、七年,以中國市場的多樣性、復(fù)雜性,離一統(tǒng)江山、稱王尊帝,尚有相當(dāng)長的路要走。更何況,沒有哪個(gè)品牌根基雄厚到不可動(dòng)搖,發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭,固可迅速開疆拓土、發(fā)展勢力,但不可避免要背負(fù)極大風(fēng)險(xiǎn)。換言之,電動(dòng)車業(yè)還沒有哪個(gè)品牌,其綜合實(shí)力已經(jīng)大到足以發(fā)動(dòng)并控制一場戰(zhàn)爭,發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭是需要資本、要付出代價(jià)的,當(dāng)下的領(lǐng)先者,下一個(gè)銷售年度,是否依舊可以氣勢如虹、奪城撥寨,是非成敗,尚需拭目以待。
既然不是閃電戰(zhàn),區(qū)域優(yōu)勢品牌們,就要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。既然不能迅速躋身第一梯隊(duì),至少要成為第二梯隊(duì)的強(qiáng)者、雄者,儲(chǔ)備力量,等待時(shí)機(jī)。
資源有限,決定了區(qū)域優(yōu)勢品牌難以迅速全面擴(kuò)張,在行業(yè)強(qiáng)勝弱汰的大潮下,首先要保證自己健康的活下來,因此必須得有自己的根據(jù)地,才有立足點(diǎn)、大后方、給養(yǎng)地,才有向外擴(kuò)張的可能;而區(qū)域優(yōu)勢品牌的地盤多集中于電動(dòng)車市場發(fā)展較早的發(fā)達(dá)區(qū)域,這些區(qū)域既是戰(zhàn)略要地,亦是銷量實(shí)現(xiàn)的主力市場,領(lǐng)先品牌們當(dāng)然要占領(lǐng)它們,驅(qū)逐這些區(qū)域原有的優(yōu)勢品牌,取而代之,是種必然。目前,領(lǐng)先品牌們依靠強(qiáng)大的攻勢,已經(jīng)強(qiáng)行侵入這些區(qū)域,區(qū)域優(yōu)勢品牌必須馬上行動(dòng),找到對策,主動(dòng)防守和反擊,才有可能守住自己的根據(jù)地。
盤點(diǎn)勢力范圍,分析自己的“根據(jù)地”處于何種狀態(tài),才能“對癥下藥”,做出正確決策——
第一類“偽根據(jù)地”——網(wǎng)絡(luò)較大、單點(diǎn)薄弱。這類品牌往往在1-2個(gè)省級市場建網(wǎng),但絕大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)處于同區(qū)域的中低銷售水平,銷量主要依靠“面”來實(shí)現(xiàn)。這種“根據(jù)地”經(jīng)不起風(fēng)吹雨打,競爭對手一旦加大攻勢,極易潰不成軍。從2009年上半年競爭態(tài)勢來看,這類品牌是受沖擊最大、萎縮最快的。
第二類“小陣地”——網(wǎng)絡(luò)較小、單點(diǎn)強(qiáng)勢。這類品牌網(wǎng)絡(luò)有限,但網(wǎng)點(diǎn)銷售能力較強(qiáng),處于同區(qū)域領(lǐng)先位置,陣地戰(zhàn)能力強(qiáng),可能會(huì)一次次打退敵人進(jìn)攻,但要向前一步,非常困難。暫時(shí)來看,似乎尚可堅(jiān)持,但擴(kuò)張步伐受阻,一旦領(lǐng)先品牌形成圍剿,要突破封鎖線將非常困難,特別是網(wǎng)點(diǎn)極為分散的品牌,孤城獨(dú)守,很容易被各個(gè)擊破。
第三類 “點(diǎn)根據(jù)地”——有較大網(wǎng)絡(luò)覆蓋面,又有一定數(shù)量的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)。這類品牌,銷量徘徊在15-20萬輛間,其中為數(shù)不多的、已逐步形成產(chǎn)品風(fēng)格、具有較高忠誠度的品牌,是行業(yè)的“明日之星”,其優(yōu)勢區(qū)域運(yùn)作得法,能“巧借東風(fēng)”,將其他品牌下足血本激起的購買熱情,順勢收入囊中。但就其整個(gè)網(wǎng)絡(luò)而言,同樣面臨低價(jià)挑戰(zhàn)、受到擠壓,容不得五十步笑百步。
競爭慘烈,主動(dòng)應(yīng)對,采用聚焦策略,建立、鞏固、擴(kuò)大根據(jù)地,是重中之重,亦是迫在眉睫。
第一類品牌,偽根據(jù)地的轉(zhuǎn)變。
“培育中等生變優(yōu)等生”,“短平快”市場方案保存全網(wǎng)絡(luò)生機(jī)。
一是鞏固優(yōu)勢區(qū)域市場,穩(wěn)步提高市場份額,二是聚焦于中等市場,重點(diǎn)扶持。從大量中低銷售水平的區(qū)域市場里,按市場潛力大小、競爭高低、進(jìn)入成本、收獲大小等要素綜合分析,挑選出那些市場有潛力、銷量居前品牌優(yōu)勢不顯著者,度身定制市場運(yùn)作方案、加大市場投放,盡快擠進(jìn)前三名,銷量突破、扎下根基,通過優(yōu)勢市場的增多,帶動(dòng)全網(wǎng)絡(luò)的士氣與銷量提升。三是存活全網(wǎng),以通行的、連續(xù)的、操作簡單的門店活動(dòng),讓經(jīng)銷商有事做、有銷量、有希望,讓終端保持一定客流,延長網(wǎng)點(diǎn)“壽命”,爭取時(shí)間做網(wǎng)絡(luò)調(diào)整和升級。
第二類品牌,陣地變據(jù)點(diǎn),據(jù)點(diǎn)連成片。
以多個(gè)優(yōu)勢市場為中心,圍繞布點(diǎn),呈同心圓狀逐層向外擴(kuò)大勢力范圍,并逐漸連成片。
這類品牌的優(yōu)勢市場往往或有幾個(gè)優(yōu)質(zhì)縣級市場但地級市場藉藉無名,或是孤立的、未能向下延伸的地級市場。前者,制高點(diǎn)不在手中,始終有心腹之患,縣級市場雖有銷量,但外延能力弱,要擴(kuò)張必須占領(lǐng)制高點(diǎn),周邊的主要縣市,應(yīng)四面開火、進(jìn)行圍攻,攻則勢在必得,奪下地級市場,以此為制高點(diǎn),向周邊幅射,縣級市場圍繞地級市場,統(tǒng)一行動(dòng)、共同造勢,不斷擴(kuò)大優(yōu)勢,與競爭對手拉開差距,進(jìn)而將整個(gè)區(qū)域市場牢牢掌控。后者,單點(diǎn)孤立無援,則媒體投放集中于地級市場、統(tǒng)一廣宣,下轄縣級進(jìn)行強(qiáng)有力的地面推進(jìn),搶占終端資源、戶外媒介,派駐精銳部隊(duì)、施行人海戰(zhàn)術(shù),以終端質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、門店活動(dòng)、售后服務(wù)等最直接的市場武器,迅速打開局面,從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的廣度和密度,形成壁壘。
第三類品牌,由點(diǎn)根據(jù)地到大區(qū)領(lǐng)先、稱霸一方。
第三類品牌所慮的并非眼前生計(jì),而是如何做大做強(qiáng)。
這類品牌已逐步形成營銷From EMKT.com.cn思想,與領(lǐng)先品牌們主動(dòng)進(jìn)攻、高調(diào)營銷、大鳴大放不同,這類品牌大多更注重基礎(chǔ)構(gòu)建、低調(diào)穩(wěn)健、持續(xù)推進(jìn),市場投入不大,收獲頗豐,可謂是電動(dòng)車業(yè)的“隱性富豪”,其網(wǎng)絡(luò)成長健康良性,穩(wěn)定性較高,具備發(fā)動(dòng)攻勢的平臺和不俗實(shí)力。領(lǐng)先品牌高舉大打,目的在于迅速成名、急遽擴(kuò)張,因此關(guān)注的是廣闊的面上的成功,即戰(zhàn)術(shù)是粗放的、通行的、可簡單操作的。而第三類品牌的市場范圍、營銷路線,則更適宜于總結(jié)成功案例,汲取失敗教訓(xùn),建立市場模型,迅速將成功模式在全網(wǎng)絡(luò)內(nèi)復(fù)制,全網(wǎng)點(diǎn)平均向前一小步,品牌整體將提升一大步。回避正面沖突,不做無謂犧牲,正是智者之選。