電動(dòng)車區(qū)域優(yōu)勢品牌突破困境之根據(jù)地篇
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2009年初，全球依然經(jīng)濟(jì)低迷、陰霾籠罩，降低預(yù)期、戰(zhàn)略收縮，成了大多數(shù)行業(yè)、企業(yè)迫不得已的選擇，中國電動(dòng)車業(yè)領(lǐng)先者們卻積極行動(dòng)起來，加快了擴(kuò)張步伐。
春節(jié)剛過，一場終端升級大戰(zhàn)打響，緊接著，低價(jià)戰(zhàn)、換購戰(zhàn)硝煙又起。起初，絕大多數(shù)從業(yè)者尚報(bào)觀望姿態(tài)，不久就坐不住了，紛紛參戰(zhàn)。戰(zhàn)爭發(fā)起者出手之時(shí)，不會(huì)意識到蝴蝶翅膀扇動(dòng)，將掀起軒然大波，戰(zhàn)爭的起點(diǎn)可知，何時(shí)結(jié)束已不可控制，經(jīng)過六月、七月的刺刀見血、貼身肉搏后，戰(zhàn)火或許還將蔓延至整個(gè)電動(dòng)車銷售旺季……
如果說，2004-2006年電動(dòng)車業(yè)瘋狂擴(kuò)張、大把砸錢，是眼見財(cái)富降臨，人人惟恐抓不住機(jī)會(huì)，被行業(yè)發(fā)展大潮裹挾所至。2007、2008年，電動(dòng)車業(yè)增長放緩，經(jīng)濟(jì)危機(jī)雪上加霜，冷靜思考下，領(lǐng)先者們的決策，相信已是七分理性、三分膽略，不做戰(zhàn)略收縮，反而加大投資，顯示出逆市而上的勇氣、善于捕捉機(jī)會(huì)的智慧。
盡管，一切才剛剛開始，結(jié)局誰占螯頭，尚無定論，但，競爭已進(jìn)入更高層次，真正形成核心優(yōu)勢、彌補(bǔ)短板，增強(qiáng)綜合實(shí)力，下一階段，或許就是為數(shù)不多的高手對決。
如果說2007-2008年洗牌初期，清洗掉的是一眾雜牌，2009年局勢，對于銷量不上不下、成本尚無法攤薄、年銷量20萬輛以下（特別是7-15萬輛）的生產(chǎn)企業(yè)，是個(gè)巨大挑戰(zhàn)與嚴(yán)峻考驗(yàn)。
困守一隅還是突圍而出？顯然，被動(dòng)防守，是守不住的，或被鯨吞，或遭蠶食，只是時(shí)間遲早。突圍而出？實(shí)力雄厚者，更希望正面相遇，盡快決戰(zhàn)，力量薄弱者，正面沖突，只會(huì)傷亡慘重，死得更快。
區(qū)域優(yōu)勢品牌，要活下來、實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張、伺機(jī)上位，出路何在？從本篇起，筆者以淺顯之見拋磚引玉，與行業(yè)人士共同探討突破困境之路——
其一、不能稱王做諸侯
盡管排行前二、三位的品牌，以雷霆之勢壓境，以低價(jià)攻城引發(fā)“恐慌”，但電動(dòng)車業(yè)高速發(fā)展不過短短六、七年，以中國市場的多樣性、復(fù)雜性，離一統(tǒng)江山、稱王尊帝，尚有相當(dāng)長的路要走。更何況，沒有哪個(gè)品牌根基雄厚到不可動(dòng)搖，發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭，固可迅速開疆拓土、發(fā)展勢力，但不可避免要背負(fù)極大風(fēng)險(xiǎn)。換言之，電動(dòng)車業(yè)還沒有哪個(gè)品牌，其綜合實(shí)力已經(jīng)大到足以發(fā)動(dòng)并控制一場戰(zhàn)爭，發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭是需要資本、要付出代價(jià)的，當(dāng)下的領(lǐng)先者，下一個(gè)銷售年度，是否依舊可以氣勢如虹、奪城撥寨，是非成敗，尚需拭目以待。
既然不是閃電戰(zhàn)，區(qū)域優(yōu)勢品牌們，就要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。既然不能迅速躋身第一梯隊(duì)，至少要成為第二梯隊(duì)的強(qiáng)者、雄者，儲(chǔ)備力量，等待時(shí)機(jī)。
資源有限，決定了區(qū)域優(yōu)勢品牌難以迅速全面擴(kuò)張，在行業(yè)強(qiáng)勝弱汰的大潮下，首先要保證自己健康的活下來，因此必須得有自己的根據(jù)地，才有立足點(diǎn)、大后方、給養(yǎng)地，才有向外擴(kuò)張的可能；而區(qū)域優(yōu)勢品牌的地盤多集中于電動(dòng)車市場發(fā)展較早的發(fā)達(dá)區(qū)域，這些區(qū)域既是戰(zhàn)略要地，亦是銷量實(shí)現(xiàn)的主力市場，領(lǐng)先品牌們當(dāng)然要占領(lǐng)它們，驅(qū)逐這些區(qū)域原有的優(yōu)勢品牌，取而代之，是種必然。目前，領(lǐng)先品牌們依靠強(qiáng)大的攻勢，已經(jīng)強(qiáng)行侵入這些區(qū)域，區(qū)域優(yōu)勢品牌必須馬上行動(dòng)，找到對策，主動(dòng)防守和反擊，才有可能守住自己的根據(jù)地。
盤點(diǎn)勢力范圍，分析自己的“根據(jù)地”處于何種狀態(tài)，才能“對癥下藥”，做出正確決策——
第一類“偽根據(jù)地”——網(wǎng)絡(luò)較大、單點(diǎn)薄弱。這類品牌往往在1-2個(gè)省級市場建網(wǎng)，但絕大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)處于同區(qū)域的中低銷售水平，銷量主要依靠“面”來實(shí)現(xiàn)。這種“根據(jù)地”經(jīng)不起風(fēng)吹雨打，競爭對手一旦加大攻勢，極易潰不成軍。從2009年上半年競爭態(tài)勢來看，這類品牌是受沖擊最大、萎縮最快的。
第二類“小陣地”——網(wǎng)絡(luò)較小、單點(diǎn)強(qiáng)勢。這類品牌網(wǎng)絡(luò)有限，但網(wǎng)點(diǎn)銷售能力較強(qiáng)，處于同區(qū)域領(lǐng)先位置，陣地戰(zhàn)能力強(qiáng)，可能會(huì)一次次打退敵人進(jìn)攻，但要向前一步，非常困難。暫時(shí)來看，似乎尚可堅(jiān)持，但擴(kuò)張步伐受阻，一旦領(lǐng)先品牌形成圍剿，要突破封鎖線將非常困難，特別是網(wǎng)點(diǎn)極為分散的品牌，孤城獨(dú)守，很容易被各個(gè)擊破。
第三類 “點(diǎn)根據(jù)地”——有較大網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，又有一定數(shù)量的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)。這類品牌，銷量徘徊在15-20萬輛間，其中為數(shù)不多的、已逐步形成產(chǎn)品風(fēng)格、具有較高忠誠度的品牌，是行業(yè)的“明日之星”，其優(yōu)勢區(qū)域運(yùn)作得法，能“巧借東風(fēng)”，將其他品牌下足血本激起的購買熱情，順勢收入囊中。但就其整個(gè)網(wǎng)絡(luò)而言，同樣面臨低價(jià)挑戰(zhàn)、受到擠壓，容不得五十步笑百步。
競爭慘烈，主動(dòng)應(yīng)對，采用聚焦策略，建立、鞏固、擴(kuò)大根據(jù)地，是重中之重，亦是迫在眉睫。
第一類品牌，偽根據(jù)地的轉(zhuǎn)變。
“培育中等生變優(yōu)等生”，“短平快”市場方案保存全網(wǎng)絡(luò)生機(jī)。
一是鞏固優(yōu)勢區(qū)域市場，穩(wěn)步提高市場份額，二是聚焦于中等市場，重點(diǎn)扶持。從大量中低銷售水平的區(qū)域市場里，按市場潛力大小、競爭高低、進(jìn)入成本、收獲大小等要素綜合分析，挑選出那些市場有潛力、銷量居前品牌優(yōu)勢不顯著者，度身定制市場運(yùn)作方案、加大市場投放，盡快擠進(jìn)前三名，銷量突破、扎下根基，通過優(yōu)勢市場的增多，帶動(dòng)全網(wǎng)絡(luò)的士氣與銷量提升。三是存活全網(wǎng)，以通行的、連續(xù)的、操作簡單的門店活動(dòng)，讓經(jīng)銷商有事做、有銷量、有希望，讓終端保持一定客流，延長網(wǎng)點(diǎn)“壽命”，爭取時(shí)間做網(wǎng)絡(luò)調(diào)整和升級。
第二類品牌，陣地變據(jù)點(diǎn)，據(jù)點(diǎn)連成片。
以多個(gè)優(yōu)勢市場為中心，圍繞布點(diǎn)，呈同心圓狀逐層向外擴(kuò)大勢力范圍，并逐漸連成片。
這類品牌的優(yōu)勢市場往往或有幾個(gè)優(yōu)質(zhì)縣級市場但地級市場藉藉無名，或是孤立的、未能向下延伸的地級市場。前者，制高點(diǎn)不在手中，始終有心腹之患，縣級市場雖有銷量，但外延能力弱，要擴(kuò)張必須占領(lǐng)制高點(diǎn)，周邊的主要縣市，應(yīng)四面開火、進(jìn)行圍攻，攻則勢在必得，奪下地級市場，以此為制高點(diǎn)，向周邊幅射，縣級市場圍繞地級市場，統(tǒng)一行動(dòng)、共同造勢，不斷擴(kuò)大優(yōu)勢，與競爭對手拉開差距，進(jìn)而將整個(gè)區(qū)域市場牢牢掌控。后者，單點(diǎn)孤立無援，則媒體投放集中于地級市場、統(tǒng)一廣宣，下轄縣級進(jìn)行強(qiáng)有力的地面推進(jìn)，搶占終端資源、戶外媒介，派駐精銳部隊(duì)、施行人海戰(zhàn)術(shù)，以終端質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、門店活動(dòng)、售后服務(wù)等最直接的市場武器，迅速打開局面，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的廣度和密度，形成壁壘。
第三類品牌，由點(diǎn)根據(jù)地到大區(qū)領(lǐng)先、稱霸一方。
第三類品牌所慮的并非眼前生計(jì)，而是如何做大做強(qiáng)。
這類品牌已逐步形成營銷From EMKT.com.cn思想，與領(lǐng)先品牌們主動(dòng)進(jìn)攻、高調(diào)營銷、大鳴大放不同，這類品牌大多更注重基礎(chǔ)構(gòu)建、低調(diào)穩(wěn)健、持續(xù)推進(jìn)，市場投入不大，收獲頗豐，可謂是電動(dòng)車業(yè)的“隱性富豪”，其網(wǎng)絡(luò)成長健康良性，穩(wěn)定性較高，具備發(fā)動(dòng)攻勢的平臺和不俗實(shí)力。領(lǐng)先品牌高舉大打，目的在于迅速成名、急遽擴(kuò)張，因此關(guān)注的是廣闊的面上的成功，即戰(zhàn)術(shù)是粗放的、通行的、可簡單操作的。而第三類品牌的市場范圍、營銷路線，則更適宜于總結(jié)成功案例，汲取失敗教訓(xùn)，建立市場模型，迅速將成功模式在全網(wǎng)絡(luò)內(nèi)復(fù)制，全網(wǎng)點(diǎn)平均向前一小步，品牌整體將提升一大步。回避正面沖突，不做無謂犧牲，正是智者之選。
