解密華為蜂巢式創(chuàng)新模式：那只“看不見的手”到底是什么？
凱文·凱利的《失控》曾經(jīng)在中國引發(fā)過幾年的KK熱。KK最有名的蜂巢理論其實(shí)講得非常清楚，書中用蜜蜂的群體組織結(jié)構(gòu)思考的是：
活系統(tǒng)的智慧究竟從何而來？為什么那些看似簡單無腦的初級生物能夠產(chǎn)生群體智慧？個(gè)體的無意識到群體的有意識之間到底是不是鴻溝巨壑？
在KK熱之下，所有高科技企業(yè)從業(yè)者其實(shí)明白KK所提出的蜂巢理論的科學(xué)性，但幾乎沒有哪一家企業(yè)能把這一理論落在實(shí)處。難道是蜂巢理論不具備可執(zhí)行性？
4月4日晚，位于倫敦市中心，攝政公園旁的倫敦商學(xué)院會議中心人聲鼎沸、座無虛席。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO張曉云應(yīng)邀來這所歐洲最頂尖、全球排名全十的商學(xué)院，談到了華為蜂巢式創(chuàng)新模式和企業(yè)經(jīng)營之道。
這也是華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)高管首次在全球頂級商學(xué)院發(fā)表正式演講，更是首次對外披露華為獨(dú)特的蜂巢式創(chuàng)新模式。
華為的蜂巢式創(chuàng)新模式是受KK蜂群思維啟發(fā)的嗎？兩者之間有何異同？能夠把蜂巢式創(chuàng)新模式落地的關(guān)鍵又是什么？
其實(shí)，真正了解之后就會發(fā)現(xiàn)，華為的蜂巢式創(chuàng)新模式起源于1998年華為與IBM合作的IPD研發(fā)組織設(shè)計(jì)，后經(jīng)過演變一步步走向了整個(gè)公司的蜂巢式創(chuàng)新模式。如果說，華為與KK理論殊途同歸的話，那么KK在書中所說的那個(gè)“看不見的手”正是華為的危機(jī)感、格局和人人持股機(jī)制。
今天，研究華為已經(jīng)成為一門顯學(xué)，所有企業(yè)都想了解華為成長到今天的秘密。解密華為蜂巢式創(chuàng)新模式，其實(shí)可以讓更多企業(yè)從中得到借鑒。
蜂巢式創(chuàng)新符合21世紀(jì)高科技時(shí)代的需要
前幾天與一位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的年輕女生交流，她對華為的評價(jià)是：“華為能把說過的雞湯都兌現(xiàn)。”
的確，在外界看來，華為說過一些豪言壯語，但最終都實(shí)現(xiàn)了。如果這一評價(jià)換成稍微專業(yè)一點(diǎn)的說法，則是：“華為真正想做的事，都能做成?！闭鐝垥栽圃谘葜v中所說，雖然華為早在1987年就已成立，但其5年前才正式進(jìn)軍消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而在短短的5年之內(nèi)，華為就步入了世界三大智能手機(jī)生產(chǎn)商之列，并創(chuàng)造了智能手機(jī)業(yè)務(wù)年收入200億美元的業(yè)績。
在Brand Finance公布的2016年“全球最具品牌價(jià)值百強(qiáng)”報(bào)告中，華為排名第47位，品牌價(jià)值超過197億美元。華為是如何做到的？對于全球不斷發(fā)展壯大的公司來說，華為又是如何在日趨復(fù)雜的組織中保持敏捷與效率，如何進(jìn)一步突破自我？
對一家企業(yè)來說，能一步步不斷發(fā)展壯大，進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域就能迅速突破，這其中的根本核心必然是組織模式。
在張曉云看來，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式有兩個(gè)，一個(gè)是創(chuàng)新大師模式，從一個(gè)“大師”開始，幾乎總是一名男性，以一人之領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，眾多工程師們聚集在一起按既定的計(jì)劃完成項(xiàng)目，接著是最終產(chǎn)品——要么自己制造，要么外包出去。這是典型的硅谷模式的科技公司。
第二種行業(yè)模式是企業(yè)集團(tuán)模式，這類模式的先驅(qū)是在戰(zhàn)后的1980年代和1990年代通過兼并而崛起的日本和韓國公司，他們已經(jīng)在材料、工程、以及最最重要的關(guān)鍵部件組裝方面表現(xiàn)出非凡能力。很多采用這兩種模式的公司在他們的時(shí)代獲得巨大成功。
1.0和2.0時(shí)代的組織模式：大師創(chuàng)新和集團(tuán)創(chuàng)新
而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，進(jìn)入Web 2.0時(shí)代之后，由于共同創(chuàng)新、社交化生產(chǎn)和聚眾文化的興起，人們的工作和社交方式開始巨變，這時(shí)開始有了“星巴克辦公室”——人們工作不再需要實(shí)際辦公室，他們可以隨時(shí)隨地處理業(yè)務(wù)。
千禧一代的新生活方式也開始出現(xiàn)，人們更像是一個(gè)一個(gè)USB，不需要總是依賴某個(gè)大組織和大公司，他們可以隨時(shí)“插入”和“讀取”，可以隨時(shí)連接“同伴”和“組織”。
新科技帶來辦公的變化，而高科技的創(chuàng)新更需要腦洞大開，這一時(shí)刻不僅要有大師級的創(chuàng)新、集團(tuán)模式，還要有普通員工在靈活機(jī)制下的積極能動性。因而，華為提出了自己的方式----全球創(chuàng)新蜂巢：一群蜜蜂沒有領(lǐng)袖發(fā)號施令，而朝同一個(gè)方向飛。
幾種組織模式的分析中，既有時(shí)代變化，也有科技變化，這兩者結(jié)合之下，其實(shí)不難看出的是，面向21世紀(jì)的高科技創(chuàng)新，發(fā)揮每一個(gè)員工的最大潛能，這是新型組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵。
但問題在于，如何讓一群蜜蜂在沒有領(lǐng)袖發(fā)號施令之時(shí)，還能發(fā)揮自己的潛能，然后朝同一個(gè)方向飛？怎么做到這一點(diǎn)？
蜂群思維落地的關(guān)鍵：看不見的手
來自大自然的蜂群模式，是最有生命力的。KK在《失控》中談到了他對蜂群的研究結(jié)果，蜂群思維的神奇在于，沒有一只蜜蜂是被控制的，沒有人發(fā)號施令，但卻有一只看不見的手，一直從大量普通成員中涌現(xiàn)出來的手，控制著整個(gè)群體。
蜂群模式的特征是沒有強(qiáng)制的中心控制、次級單位具有自治的特質(zhì)、次級單位之間彼此高度連接、點(diǎn)對點(diǎn)間的影響通過網(wǎng)絡(luò)形成非線性因果關(guān)系。蜂群思維是一種群體共同做選擇的思維，由許多獨(dú)立的單元高度連接而成的一個(gè)活系統(tǒng)。
在華為的蜂巢組織模式中，有著同樣的特點(diǎn)。華為的組織架構(gòu)就是去中心化的管理模式，利用數(shù)字化鏈接，匯聚全球員工的智慧，更開放、自由、高效。任正非是軍人出身，并非傳統(tǒng)科技公司里的那種“大師”角色，所以，任正非在創(chuàng)建公司之時(shí)就認(rèn)識到工程師的群體力量。任正非早就相信，這個(gè)行業(yè)的力量源自每一位工程師的頭腦。
華為蜂巢式創(chuàng)新的另一個(gè)特點(diǎn)就是華為的輪值CEO制度。華為有三位輪值CEO，每六個(gè)月輪換一次。這就是華為著名的輪值CEO制度：依靠集體民主決策而非一人獨(dú)裁。
如KK的研究蜂巢理論時(shí)所說，蜂群有一只看不見的手左右著每一只蜜蜂的行為。對蜜蜂來說，這只看不見的手，其實(shí)就是千萬年生存之后所形成的、從無意識到有意識的生存力。因?yàn)橹挥羞@樣的方式，才能讓蜜蜂這一族群延續(xù)下來。
那么，對于華為來說，這只決定蜂巢模式的“看不見的手”其實(shí)有三重含義。其一，生存的危機(jī)感。企業(yè)生存并發(fā)展的危機(jī)意識，這是如蜜蜂一般的天然生命力。在科技行業(yè)還在上升的2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，這是中國科技公司發(fā)展史上的重要時(shí)刻。這篇文章不僅是華為走到今天的精神圭臬，也帶動了所有中國企業(yè)在當(dāng)時(shí)的危機(jī)意識。
其二，格局帶來的自生長。今天的華為已經(jīng)成為中國企業(yè)的代表，讓中國企業(yè)更加發(fā)展壯大，這其實(shí)是每一個(gè)中國人的理想，也是任正非所代表的中國企業(yè)家的格局。而在今天的華為，這份理想其實(shí)已經(jīng)很具象化了，舉例來說，把手機(jī)業(yè)務(wù)做起來，代表中國企業(yè)走向全球，這樣的榮譽(yù)感會形成一家企業(yè)自發(fā)生長的內(nèi)在邏輯。就好比一個(gè)大宗師級別的高手，他必然為了維持自己的地位而繼續(xù)奮發(fā)。
其三，人人持股的機(jī)制。華為是一個(gè)100%員工持有的公司，華為有更多的自由來掌握自己的命運(yùn)。過去十年，華為對研發(fā)的投入是370億美元，就算在IT泡沫破裂之時(shí)，華為都從未停止研發(fā)投入。更重要的是，雖然華為是一家私有公司，但并不是由創(chuàng)始人擁有。
任正非創(chuàng)建華為之初持有100%公司股份，而今天，任正非只擁有公司股份的1%，其余股份歸華為員工所有。這一股權(quán)機(jī)制確保了“人人為華為”的積極能動性。
正如寰寰姐此前所說，蜂巢模式早已被證明是最有生命力、最科學(xué)的組織生存模式，但很多公司無法把這一模式落地，就是因?yàn)闆]有這樣一只“看不見的手”。
從IPD到蜂巢：智者殊途同歸
如果僅僅是KK在中國火起來之后，華為以KK的蜂巢理論開始建設(shè)公司的新組織模式，就能搭建并運(yùn)作出有效的蜂巢創(chuàng)新？
并非如此。
1998年，在華為的成長史上，也是一個(gè)值得記錄的年份。這一年，華為引入了IBM的IPD項(xiàng)目，從管理、研發(fā)體系上開始了脫胎換骨的變化，。
IPD項(xiàng)目，在華為內(nèi)部可以用任正非的一句話精準(zhǔn)概括：穿一雙正宗的美國鞋。
集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, IPD）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的一種理念與方法，它強(qiáng)調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理。IPD涉及了一個(gè)產(chǎn)品從概念產(chǎn)生到產(chǎn)最終發(fā)布的全過程，其核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面，流程重整關(guān)注于重整產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用。
1998年時(shí)，雖然華為對市場的反應(yīng)很快，但其產(chǎn)品的開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳的兩倍以上。這時(shí)，華為已經(jīng)把每年銷售收入的10%投入到產(chǎn)品研發(fā)、華為的銷售收入連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻在逐年下降，新產(chǎn)品收入占銷售收入的比率也一直徘徊不前。
面對種種差距，華為決定不能再閉門造車，它開始走出來與成功者交流，并從IBM的經(jīng)歷中找到了方向。取經(jīng)于IBM的IPD項(xiàng)目于1999年3月正式啟動。
任正非對IPD項(xiàng)目的實(shí)施非常重視，不僅提出了“虛心向IBM學(xué)習(xí)”的口號，還在整個(gè)公司內(nèi)部貫徹IPD的精神與理念。IPD項(xiàng)目的實(shí)施，對華為而言，是一場管理變革。在這場變革中，華為提出要求：要想實(shí)現(xiàn)世界級領(lǐng)先企業(yè)的夢想，就要絕對重視IPD。這當(dāng)時(shí)是整個(gè)公司TOP1的重要任務(wù)。后來的發(fā)展歷程也證明，華為的IPD項(xiàng)目的引進(jìn)、落地，成了華為發(fā)展中的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
華為的核心就是解決了產(chǎn)品開發(fā)中存在的主要問題，從結(jié)構(gòu)化流程、組織、市場需求、系統(tǒng)工程、項(xiàng)目管理、管道管理、技術(shù)管理、技能、IT等方面全面改進(jìn)了研發(fā)工作，打通了產(chǎn)品開發(fā)全流程，逐步理順了內(nèi)部管理，并大幅提升了研發(fā)能力。
今天來看，IPD雖然并非是蜂巢式設(shè)計(jì)，但在研發(fā)上的管理、協(xié)調(diào)方面，已經(jīng)開始了全員式研發(fā)思想、管理模式的開始，并嘗到了甜頭，這為后來華為在整個(gè)組織架構(gòu)上的蜂巢模式創(chuàng)新打下了基礎(chǔ)。
蜂巢結(jié)構(gòu)是嚴(yán)格的六角柱型體，這是一種用最少耗材制成最大的菱形容器的科學(xué)結(jié)論。任正非一直堅(jiān)信，企業(yè)的成功必須依循損耗最低、效用最大的原則。再基于學(xué)習(xí)IPD的經(jīng)驗(yàn)，華為逐步將整個(gè)企業(yè)管理的重點(diǎn)放在了團(tuán)隊(duì)分工與協(xié)作上：建立高度統(tǒng)一的目標(biāo)，以此激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動力，集思廣益最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。同時(shí)，華為選擇主攻簡單而高度集中的產(chǎn)品，并力求在簡單中實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的突破。
如KK在《失控》中所說，蜂群有一種從量變引起質(zhì)變的本能。要想從單只蜜蜂的機(jī)體過渡到集群機(jī)體，只要增加蜜蜂的數(shù)量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流。等到某一階段，當(dāng)復(fù)雜度達(dá)到某一程度時(shí)，“集群”就會從蜜蜂中涌現(xiàn)出來。蜜蜂的固有屬性就蘊(yùn)含了集群，蘊(yùn)含了這種神奇。
有了IPD基礎(chǔ)，再有了量變的起端，華為這家公司也開始了如蜂群一般的極有生命力的自生長，集群效應(yīng)開始出現(xiàn)。也可以說，華為一路走來的實(shí)踐其實(shí)正是KK關(guān)于蜂巢理論的最好的落地，也是任正非與KK殊途同歸的智者的思考。
不做獨(dú)行俠，用蜂巢模式建設(shè)高科技生態(tài)圈
因?yàn)橛H身見證了華為智能手機(jī)終端的發(fā)展歷程，張曉云對華為的蜂巢模式更有心得，她稱，起源于硅谷的經(jīng)典科技型企業(yè)通常仰仗創(chuàng)新領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人魅力，這樣的模式成就了如蘋果、特斯拉等強(qiáng)烈依賴“明星級”創(chuàng)始人的科技公司，然而也因濃厚的個(gè)人色彩讓公司隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。
而華為獨(dú)創(chuàng)的蜂巢型企業(yè)模式更有生命力，現(xiàn)在華為不僅時(shí)刻堅(jiān)持“自主、堅(jiān)持、突破”三大關(guān)鍵詞，還把這一模式擴(kuò)展到生態(tài)圈的建設(shè)上。
“華為是一個(gè)注重共生的企業(yè)，我們自立但不獨(dú)行。隨著華為國際化戰(zhàn)略不斷深入，我們更加重視嫁接全球頂級資源。無論是產(chǎn)品開發(fā)，還是品牌建設(shè)，華為都會站在一個(gè)更高的角度去審視，”如張曉云倫敦商學(xué)院的演講，自主的發(fā)展道路絕不意味著自我封閉，相反，華為以開放的心態(tài)與志同道合的伙伴共同發(fā)展，更要以蜂巢模式打造一個(gè)更為廣闊的生態(tài)圈。
華為與谷歌合作的Nexus 6P手機(jī)是一個(gè)極佳例證。華為已不僅是硬件的代工，更在Android原生系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面與谷歌展開了深度合作，并通過驅(qū)動系統(tǒng)設(shè)計(jì)的上游合作商，共同為全球消費(fèi)者提供安全、穩(wěn)定、個(gè)性化的定制系統(tǒng)。
在品牌建設(shè)方面，華為終端已經(jīng)在全球市場逐步樹立起了中高端的品牌形象。簽約足壇巨星梅西擔(dān)任品牌大使，牽手Vogue中國10周年慶典，與超級名模Karlie Kloss、Sean O’Pry、“時(shí)尚攝影教父”MarioTestino、意大利國寶級設(shè)計(jì)大師Barnaba Fornasetti等一系列全球頂級資源合作，華為將品牌的影響力和品位提升到前所未有的高度。
總結(jié)：無為勝有為，突破自我才是未來
總結(jié)來看，另一個(gè)更值得思考的華為蜂巢模式中的核心點(diǎn)是“領(lǐng)導(dǎo)者的放下心態(tài)”。不要說企業(yè)的創(chuàng)始人，就算一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常都要時(shí)刻顯示自己的能力管東管西，這是人性之一。但在華為，這一人性的桎梏被打破了。
無為勝有為，即使是一個(gè)清晰可見的團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)者也無法真正地洞察到每個(gè)人、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)心。應(yīng)該承認(rèn)某些方面的無知，做到放手和無為，其實(shí)在管理中，大家慣用的對諸多節(jié)點(diǎn)的人為控制、干涉，比起基于認(rèn)同、信任的放手，效果要差得多。尤其是在90后年輕人占主流的今天，求大同、存小異，保持距離，留出空間，才能取得最好的結(jié)果。
外界傳說中的神秘的任正非，他對華為最關(guān)心的就是方向，“別走錯(cuò)了”。有這樣一個(gè)敢于在研發(fā)、管理上放手的創(chuàng)始人，華為的無為勝有為，已經(jīng)早已經(jīng)貫穿每一個(gè)管理層中。
蜂巢創(chuàng)新的模式、企業(yè)大戰(zhàn)略的格局，這些說起來其實(shí)并不復(fù)雜，很多企業(yè)都能想到，但能突破人性，突破自身的局限，這才是一家企業(yè)做到的最大突破。
華為經(jīng)驗(yàn)核心就是堅(jiān)定的決心、從上到下的執(zhí)行力，但這些做起來其實(shí)很難，希望華為經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏尭嗟闹袊髽I(yè)都走上自我突破之路。
不論企業(yè)還是個(gè)人，唯突破自我，才能一步步走向卓越和偉大。
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“李瀛寰”（ID：yinghuanlee），是覆蓋超過1000w人的Wemedia聯(lián)盟成員之一，2013年十佳自媒體、2014年、2015年年度最有影響力自媒體，2015年微博十大科技觀察大V。
