中國(guó)人保財(cái)險(xiǎn)(2328-HK)承保管理部的李先生，最近被調(diào)到了新成立的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)部，與他一起調(diào)入的，還有從事財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)的同事。
與此同時(shí)，李先生與他的同事原來(lái)分屬的部門，包括承保管理部、團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部、個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部與產(chǎn)品開發(fā)部，則全部被撤銷。
這場(chǎng)股改上市兩年后第一次大規(guī)模的機(jī)構(gòu)重組，剛剛在人保財(cái)險(xiǎn)內(nèi)部悄然完成。但牽涉到35個(gè)分公司的事業(yè)部制改革，則只在十個(gè)分公司開始試點(diǎn)。
短短兩年多的時(shí)間，人保財(cái)險(xiǎn)經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的機(jī)構(gòu)變革。一次是在股改上市前，當(dāng)時(shí)受委托的麥肯錫管理咨詢公司，將人保財(cái)險(xiǎn)面向產(chǎn)品線設(shè)置的管理體系改為按照業(yè)務(wù)流程設(shè)置；而在兩年后的今天，人保財(cái)險(xiǎn)又決定放棄麥肯錫方案，改回面向產(chǎn)品線設(shè)置，并且開始在分公司試行事業(yè)部制的改革。
停用麥肯錫方案
一人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理透露，按業(yè)務(wù)流程設(shè)置部門完全來(lái)自三年前麥肯錫的建議。上市之前，人保財(cái)險(xiǎn)聘請(qǐng)麥肯錫幫助其進(jìn)行人力資源及組織架構(gòu)改革，當(dāng)時(shí)麥肯錫提出：對(duì)于業(yè)務(wù)部門，應(yīng)該按照流程進(jìn)行部門設(shè)置。
于是人保大刀闊斧進(jìn)行改革，按照業(yè)務(wù)流程設(shè)置了產(chǎn)品開發(fā)部、承保管理部、團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部(面向企業(yè)客戶)、個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部(面向個(gè)人客戶)和理賠管理部，分管承保、展業(yè)和理賠的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。
但上市不足兩年，自2005年下半年開始，新的改革動(dòng)議宣布停用麥肯錫的方案，變按流程設(shè)置部門為按產(chǎn)品線設(shè)置部門。
一供職于人保十幾年的人士介紹，其實(shí)人保多年來(lái)都是按險(xiǎn)種設(shè)置部門，只是部門劃分的細(xì)致程度前后多少有些不同。
上述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理認(rèn)為，按流程設(shè)置部門不利于協(xié)調(diào)和溝通，影響了工作效率和對(duì)客戶的服務(wù)。改按產(chǎn)品線設(shè)部門后，目前每個(gè)產(chǎn)品線部門里都包含了整個(gè)流程，出現(xiàn)矛盾可以在產(chǎn)品線內(nèi)很快得以解決。
人保北京分公司一業(yè)務(wù)人員表示，以往工作中各流程部門相互推諉責(zé)任的情況比較突出，比如一個(gè)團(tuán)險(xiǎn)大客戶提出了特殊的保險(xiǎn)需求，首先跟團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷部接觸，但團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷部發(fā)現(xiàn)公司尚無(wú)滿足客戶需要的產(chǎn)品，于是找到產(chǎn)品開發(fā)部，但產(chǎn)品開發(fā)部卻需承保管理部確認(rèn)能夠承保后再做產(chǎn)品的開發(fā)。
“這樣推來(lái)推去時(shí)間往往拖的很長(zhǎng)，很容易引起客戶的不滿，甚至丟掉客戶。”該人士說(shuō)。
設(shè)置六大產(chǎn)品線部門
不過(guò)，新一輪的機(jī)構(gòu)重組并未完全走回老路。
機(jī)構(gòu)重組最大的變動(dòng)，是撤銷了負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷和承保環(huán)節(jié)的產(chǎn)品開發(fā)部、團(tuán)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部、個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部和承保管理部，將這三大職能放入各產(chǎn)品線中。
但是理賠環(huán)節(jié)沒(méi)有被納入各產(chǎn)品線中，而是仍然保留了單獨(dú)的理賠管理部。“這樣可以更好的控制風(fēng)險(xiǎn)，如果將承保、展業(yè)和理賠都放在一個(gè)部門里，可能出現(xiàn)各產(chǎn)品線為了留住客戶而放寬理賠條件的情況，不利于降低賠付率。”上述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理表示。
重組后，人保設(shè)置了六大產(chǎn)品線部門，即車險(xiǎn)部、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)部、責(zé)任信用險(xiǎn)部、意外健康險(xiǎn)部、船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部和能源及航空航天險(xiǎn)部。
其中的車險(xiǎn)部在重組前就是獨(dú)立存在。據(jù)上述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理介紹，因?yàn)檐囯U(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模較大，任何改革都可能影響它的發(fā)展，市場(chǎng)對(duì)改革的反應(yīng)可能會(huì)比較強(qiáng)烈，同時(shí)由于2003年保監(jiān)會(huì)在進(jìn)行車險(xiǎn)費(fèi)率改革，因此當(dāng)時(shí)按流程設(shè)置部門時(shí)將車險(xiǎn)單獨(dú)出來(lái)，本來(lái)計(jì)劃待改革相對(duì)穩(wěn)定時(shí)再按流程進(jìn)行管理。
在重組前同樣是單獨(dú)的特殊風(fēng)險(xiǎn)部，現(xiàn)在被改為能源及航空航天險(xiǎn)部，并將原特殊風(fēng)險(xiǎn)部包含的船舶險(xiǎn)部分拿出來(lái)，放入船舶貨運(yùn)險(xiǎn)部。
本次改革之后，人保財(cái)險(xiǎn)總公司共有部門23個(gè)，較以前并無(wú)大副增加，但涉及的人員調(diào)整卻比較大。此外，人保財(cái)險(xiǎn)以往一直致力于在分公司進(jìn)行三大中心的建設(shè)，即在直轄市、計(jì)劃單列市和地級(jí)市設(shè)立財(cái)務(wù)中心、承保中心(對(duì)應(yīng)總公司承保管理部)和理賠/客戶服務(wù)中心(對(duì)應(yīng)總公司理賠管理部)依然存在，其中財(cái)務(wù)中心和理賠/客戶服務(wù)中心的職能沒(méi)有太大變化，只是承保中心更多的是進(jìn)行承保操作，只審核簡(jiǎn)單的承保條件，主要的承保職能放在了產(chǎn)品線上。
10家分公司試點(diǎn)事業(yè)部制
由于直接與市場(chǎng)接觸，因此分公司在這次改革中受到的影響更大。與總公司不同的是，人保財(cái)險(xiǎn)部分分公司已經(jīng)對(duì)應(yīng)總公司的產(chǎn)品線部門成立事業(yè)部，開始試行事業(yè)部制管理。
人保財(cái)險(xiǎn)北京分公司辦公室一人士透露，人保北京分公司從4月初開始成立車險(xiǎn)事業(yè)部、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)事業(yè)部和四險(xiǎn)事業(yè)部，四險(xiǎn)事業(yè)部包括責(zé)任信用險(xiǎn)、意外健康險(xiǎn)、船舶貨運(yùn)險(xiǎn)和能源及航空航天險(xiǎn)，對(duì)應(yīng)總公司的六大產(chǎn)品線部門。
事業(yè)部制的試點(diǎn)共在36家分公司中選擇了10家進(jìn)行。上述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理介紹，總公司按按產(chǎn)品線劃分部門，并不等同于事業(yè)部制，因?yàn)楦鳟a(chǎn)品線并不具備事業(yè)部制所擁有的人、財(cái)、物的支配權(quán)，也不進(jìn)行單獨(dú)的核算。
上述人士表示，“試行事業(yè)部制的分公司最大的不同是開始分產(chǎn)品線進(jìn)行單獨(dú)核算，雖然各產(chǎn)品線目前仍沒(méi)有自己?jiǎn)为?dú)的財(cái)務(wù)，但分公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部開始履行這方面職責(zé)，對(duì)不同的事業(yè)部進(jìn)行單獨(dú)的成本利潤(rùn)核算。”
“建立事業(yè)部制組織架構(gòu)現(xiàn)在是公司努力的方向，但推進(jìn)的過(guò)程要視試點(diǎn)情況而定。”該人士說(shuō)。
事業(yè)部制組織架構(gòu)起源于本世紀(jì)20年代初的美國(guó)通用汽車公司，其主要特點(diǎn)是按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。
事業(yè)部制組織架構(gòu)正越來(lái)越多地出現(xiàn)在中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)。
中英人壽一高管人員表示，實(shí)行事業(yè)部制管理有利于專業(yè)化建設(shè)，有利于政策目標(biāo)向全國(guó)的貫徹和資源的共享，可以使縱向管理更暢通，對(duì)經(jīng)營(yíng)的一致性和專業(yè)性更有利。
“但如果分支機(jī)構(gòu)很多，縱向管理就會(huì)比較難，因此最好是在公司建立初期按事業(yè)部制進(jìn)行構(gòu)建，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大再加大橫向管理的力度，給分公司更大的管理權(quán)限。”該人士說(shuō)。
前述人保財(cái)險(xiǎn)總公司部門經(jīng)理表示，目前人保按產(chǎn)品線劃分部門后，對(duì)不同的產(chǎn)品、不同的分公司都會(huì)給予不同的權(quán)限，權(quán)限都是給到分公司的一把手，他同時(shí)要對(duì)總公司和產(chǎn)品線負(fù)責(zé)，實(shí)行橫向和縱向共同進(jìn)行的交叉管理。
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