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偉迪(Vikram Pandit)擔任花旗集團(Citigroup Inc.)首席執(zhí)行長已有4個多月時間了，現(xiàn)在他面臨越來越大的壓力，需要向外界證明這位癡迷于細節(jié)的前教授能夠帶領(lǐng)世界上最大也是最為麻煩的銀行業(yè)巨無霸走出困境。
甚至對潘偉迪小心謹慎的做法表示贊賞的管理人員也開始擔心他在決策時耗費的時間太長。他曾因大刀闊斧解決最為緊迫的財務(wù)問題而贏得很高評價。不過，管理人員和投資者都抱怨潘偉迪尚未明確闡述對該公司前景的謀劃。還有一些管理人員表示，他們正處于停滯狀態(tài)，等待來自潘偉迪管理團隊的決定，而這些決策以前并不會吸引如此級別高層的注意。
花旗集團前首席執(zhí)行長桑福德•威爾(Sanford Weill)說，在目前這種情形下，你的確需要人們與你并肩前進。威爾在1998年通過合并創(chuàng)建了今天讓潘偉迪深陷其中的花旗集團。威爾對潘偉迪表示支持，他敦促潘偉迪利用其職權(quán)振作士氣，安撫投資者。
威爾稱，領(lǐng)導人需要與人們打成一片，他們需要了解他們是在跟隨著誰。
潘偉迪做出的一些最大的變革引起了爭議。比如，3月下旬的管理層改組產(chǎn)生了新的復雜管理系統(tǒng)：一些管理人員現(xiàn)在有兩個甚至更多上司，有時還相距數(shù)千英里。
據(jù)知情人士透露，負責花旗集團財富管理業(yè)務(wù)的薩莉•克勞切克(Sallie Krawcheck)在一次高管會議上詢問潘偉迪：到底哪里才有決策權(quán)？她對新的架構(gòu)可能引發(fā)“癱瘓”表示了擔憂。
51歲的潘偉迪在那次會議上答復，這種改變是為了發(fā)揮團隊協(xié)作的價值。他說，這種架構(gòu)還將使花旗集團與客戶更加接近。
潘偉迪堅決捍衛(wèi)了他解決該公司問題的思路。潘偉迪在接受采訪時表示，由于面臨如此多的問題，花旗集團沒有在不了解信息的情況下倉促決策的空間?；ㄆ旒瘓F是個有著37萬員工、業(yè)務(wù)遍及100多個國家的巨無霸公司。
他說，人們越有耐心，他們就越能看到公司的真實價值。這可能會需要一些時間。
本周五，他的領(lǐng)導風格將在備受期待的同分析師和投資者舉行的會議上得到展現(xiàn)。預計他將拒絕持續(xù)不斷的將公司分拆為更小，更便于管理的業(yè)務(wù)的要求。
花旗集團的財務(wù)狀況在他上任后還在繼續(xù)惡化。自他12月上任以來，花旗集團在過去兩個季度中共出現(xiàn)了近150億美元的虧損，管理人員警告說，公司在今年剩余時間里還可能繼續(xù)面臨壓力，尤其是如果經(jīng)濟陷入衰退的話?；ㄆ旒瘓F的股票已經(jīng)下跌了26%。
在上月下旬的花旗集團年會上，憤怒的股東大肆發(fā)泄了對他的不滿。其中一個人沖他吼道：你的計劃到底是什么？
據(jù)知情人士透露，前財政部長羅伯特•魯賓(Robert Rubin)最近鼓勵潘偉迪坦誠面對華爾街的質(zhì)疑，承認還需要幾年甚至更長時間才能扭轉(zhuǎn)花旗集團的狀況。魯賓擔任花旗集團執(zhí)行委員會負責人，去年7月曾勸說潘偉迪加入花旗集團。
潘偉迪在公司內(nèi)也不乏支持者。花旗資本市場高級管理人員詹姆斯•福雷賽(James Forese)表示，我會時刻把實質(zhì)置于形式之上，我會時刻把判斷力置于領(lǐng)導魅力之上。
并不是潘偉迪制造的這種混亂局面。他是在抵押貸款相關(guān)損失不斷增加迫使其前任查爾斯•普林斯(Charles Prince)去年11月辭職后上任的。
10年前，原花旗銀行(Citicorp)同Travelers Group合并誕生了花旗集團。他接手的這家巨頭仍有著各立山頭的傳統(tǒng)。企業(yè)文化和電腦系統(tǒng)發(fā)生沖突。員工有時彼此輕視甚至互相作對。一個極端的例子是，花旗集團投資銀行的前聯(lián)席負責人有時甚至拒絕呆在同一間屋子中。
潘偉迪上任后的第一個舉動是告訴高級管理人員不會再容忍這種小氣的做法。許多管理人員稱，潘偉迪多次表示，要么合作，要么離開。
潘偉迪很快解決了幾個問題。在擔任首席執(zhí)行長后的幾周里，他在全球各地飛來飛去，籌得了幾十億美元急需的資金，解決抵押貸款投資失誤帶來的損失。他做出了艱難的決策，敦促花旗集團董事會在20多年里首次削減了股息。
潘偉迪還出售了兩家他認為是邊緣業(yè)務(wù)的小型子公司。知情人士透露，他計劃在今后幾個月里出售第三家公司──保險和共同基金銷售公司Primerica Financial Services。
當被問及對公司的遠景規(guī)劃時，潘偉迪說，首先公司需要解決一些小問題。他說，只有把基礎(chǔ)打結(jié)實了，我們才有權(quán)利談?wù)撨h景規(guī)劃。
潘偉迪在3月下旬對公司管理層進行的重組并不是花旗集團在企業(yè)不斷擴張的進程中首次調(diào)整管理系統(tǒng)。在2004年，因向紐約總部的匯報制度不夠明確導致日本業(yè)務(wù)傳出謠言，使得該行在日本的私人銀行業(yè)務(wù)執(zhí)照被暫時吊銷。
在最近的這次管理層重組中，克勞切克和其他高級管理人員對模糊的匯報制度表達了擔憂，花旗集團的高層管理人員因此明確了今后各自的職責。
同時，潘偉迪正在從各個方面來節(jié)省開支。去年晚些時候，他恢復了一項制度：每年表現(xiàn)最差的5%員工將被解聘。此外，花旗集團開始對以前為員工提供的免費服務(wù)收取費用，比如，在一些體育比賽中，如果公司高層領(lǐng)導沒有使用該行的專座，而稍低級別的員工使用的話，公司要收取一定的費用。之前，這些票都是免費的。
考慮到潘偉迪接手花旗集團時這家銀行面臨問題的嚴重性，華爾街為了盡快滿足自身的要求而對他施加的壓力顯得有點不切實際。潘偉迪說，從很多方面來看，花旗集團的命運從某種程度上取決于眼下這種大環(huán)境──債券市場危機和美國經(jīng)濟增速放緩并存的狀況──所持續(xù)的時間。他還說，目前看來，這些問題可能會抵消我們的措施所產(chǎn)生的效果。
潘偉迪在孟買長大。后來，由于父親工作的原因，全家搬到紐約市。潘偉迪在哥倫比亞大學獲得了學士和碩士學位。
他最初似乎滿足于在印地安那大學(Indiana University)擔任副教授的學術(shù)生活。之后，摩根士丹利(Morgan Stanley)聘請他擔任兼職顧問。那段經(jīng)歷讓他明白，在華爾街工作可以對周圍產(chǎn)生更大的影響。他說，這個想法變得非常有吸引力。
很快，他就在摩根士丹利獲得了一份全職工作。在接下來大約20年左右的時間里，他推動摩根士丹利建成了專門面向?qū)_基金的電子交易和服務(wù)，他還在業(yè)界獲得了衍生品專家的稱號，并且因耐心促使各方達成一致的態(tài)度而獲得美譽。
潘偉迪以前的一位同事說，他的目標是在思想上達成一致。有時，這需要花費一定的時間，但是有時可能永遠無法做到這一點。
以前，潘偉迪被外界廣泛看作摩根士丹利首席執(zhí)行長的人選之一，但是在2005年公司內(nèi)部的權(quán)力斗爭中敗下陣來。之后，他和摩根士丹利的幾位同事一起創(chuàng)立以在印度等新興市場投資為重點的對沖基金?；ㄆ旒瘓F于去年7月收購了他的對沖基金，他也因此邁進了花旗的大門。
盡管擁有很多雄心壯志，但是潘偉迪十分抵觸在華爾街上取得成功所帶來的名人地位。他不參加在達沃斯舉行的世界經(jīng)濟論壇(World Economic Forum)等會議，有時甚至搭乘地鐵上班，而不使用花旗隨叫隨到的車隊服務(wù)。
在被任命為花旗集團首席執(zhí)行長的那天，潘偉迪回到位于中央公園附近的公寓，給遠在印度的85歲老父親打電話報喜。“他說，王子走了，國王來了，”他父親接受印度一家電視臺采訪時回憶道。（編者注：花旗集團原首席執(zhí)行長普林斯的姓Prince在英語中也有“王子”的意思。）
一位熟人透露，潘偉迪后來為這個雙關(guān)語和他父親開玩笑，他說，爸爸，你太老了，沒法成為電視明星了。
為了更加全面的控制他如今掌管的這家公司，潘偉迪去年晚些時候還與花旗集團國際消費者部門的負責人阿賈•班加(Ajay Banga)進行了細致的溝通。他花了數(shù)個小時的時間詢問班加關(guān)于日本消費者金融子公司的情況。這家子公司因消費者違約而舉步維艱。
花旗集團的高層管理人員說，他們從中學到了教訓：在潘偉迪出現(xiàn)的時候，就要做好準備接受類似的詰問。他們說，這種詰問的開場白往往是“你們在用股東的錢干什么？”
然而，有人擔心，花旗首席執(zhí)行長修整細節(jié)的做法正在放慢公司的決策速度。在掌印不久后，潘偉迪召集一群頂尖的投資銀行家考慮重組他們的業(yè)務(wù)，以減少業(yè)務(wù)重疊交叉。他們花費了一個月的時間進行頭腦風暴，并想出了很多點子。其中一位高層管理人員說，但是之后就沒有下文了。他認為，潘偉迪樂于在理論層面上探討問題，但在執(zhí)行決策方面顯得優(yōu)柔寡斷。
據(jù)知情人士透露，如今－－在上次會議四個月之后－－花旗集團準備按照原先提出的建議重組這個子公司。此次舉措的目的是消除公司銀行家和投資銀行家之間長久以來的隔閡。
與此類似，今年2月在土耳其舉行的一個會議上，一位花旗員工問道，員工每個決定都必須前往紐約獲得批準的狀況何時才會結(jié)束。
潘偉迪禮貌地回答說，這會花點時間，因為我們必須要勤勉一些。我不想因個案改變公司的制度。
