知道嗎？有史以來最成功的一對商業(yè)搭檔一度幾乎分道揚鑣。

話說在2000年年初，比爾.蓋茨(Bill Gates)將微軟公司(Microsoft Corp.)首席執(zhí)行長的職位讓給了史蒂夫.鮑爾默(Steve Ballmer)──這是蓋茨第一次為他的大學(xué)朋友、也是20年來的得力助手充當(dāng)配角。

鮑爾默坐上了頭把交椅，但蓋茨仍手握大權(quán)，這引發(fā)了兩人間持續(xù)一年的爭奪戰(zhàn)，直到現(xiàn)在這一切也鮮為人知。

事情變得非常糟糕，甚至有一次，蓋茨因為鮑爾默替幾個同事說好話而和他大吵一架，之后還氣沖沖地離開了會議室，這是當(dāng)時在現(xiàn)場的一位知情者透露的。該知情者表示，兩人吵架之后，鮑爾默似乎“悔恨不已”。

兩人的沖突讓公司的戰(zhàn)略決策陷入癱瘓，直到今天這個問題仍然困擾著微軟。董事會成員只好介入調(diào)停。

蓋茨和微軟其他高管表示，兩人在2001年言歸于好。當(dāng)時蓋茨終于意識到他需要接受二號人物的角色。蓋茨說，“我必須改變。”

今年6月27日，蓋茨將完全退出微軟管理層，結(jié)束每天在公司的工作，將關(guān)注重點放在慈善事業(yè)上。如果交接順利，那么在很大程度上要感謝八年前的那場沖突促使兩人直面一個關(guān)鍵問題：那便是蓋茨能否讓他的這位朋友毫無羈絆地經(jīng)營公司。微軟在計劃這最終的權(quán)力交接時，也汲取了那場危機(jī)的教訓(xùn)。

今年夏天，鮑爾默將搬入蓋茨多年來使用的辦公室。今后，身為董事長的蓋茨每周將只為微軟工作一天。

一旦蓋茨離開公司，鮑爾默表示，“我不會因為任何事情找他幫忙，這是原則。利用他嘛，會的；但需要他？不會。”

此次交接標(biāo)志著一段聞名遐邇的商業(yè)伙伴關(guān)系就此終結(jié)。這對伙伴締造出了一個嶄新的行業(yè)，孕育出許許多多的百萬富翁，還為全世界重新界定了電腦的使用方式。在蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟還回?fù)袅嗣绹鴼v史上最激烈的反壟斷訴訟戰(zhàn)，而蓋茨積聚起來的個人財富成為他參與解決艾滋病等全球問題的資本。

鮑爾默的挑戰(zhàn)是確保微軟能夠續(xù)寫往日的輝煌。這家公司現(xiàn)在面臨著創(chuàng)立33年來所從未遇到的重重障礙：精干的競爭對手爭相蠶食其傳統(tǒng)的軟件業(yè)務(wù)，而整個行業(yè)的變遷又迫使其建立起全新的業(yè)務(wù)。為了擊退谷歌(Google Inc.)等新崛起的強(qiáng)大對手，微軟正在采取空前的措施，比如最近對雅虎(Yahoo Inc.)發(fā)出的收購要約。盡管最終沒能成功，但這本可成為微軟最大的一筆收購交易。

耶魯管理學(xué)院(Yale School of Management)教授杰弗里•桑南菲爾德(Jeffrey Sonnenfeld)表示，鮑爾默和蓋茨正在嘗試實現(xiàn)“大使式交接”，這也就是說，盡管創(chuàng)始人已經(jīng)退位，但仍充當(dāng)元老的角色。他們?yōu)檫@一刻準(zhǔn)備了八年的時間，不過這種做法仍蘊藏著風(fēng)險：創(chuàng)始人因為不能完全擺脫束縛而固步自封的例子不勝枚舉。

此外，如果微軟日后需要一場大變革，那么像鮑爾默這樣的元老很少會“真正和傳統(tǒng)決裂”，哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)企業(yè)管理系貝克基金會教授約瑟芬•鮑爾(Joseph L. Bower)說。

交接在兩人心頭的份量──他們同樣是52歲的年齡，關(guān)系親密到經(jīng)常為對方接話茬──在微軟最高管理層3月份的一次會議上體現(xiàn)得淋漓盡致。鮑爾默向與會者發(fā)表了開幕致詞，當(dāng)他提到這是他和蓋茨以及杰夫•雷克斯(Jeff Raikes)一起參加的最后一次這樣的會議后，他的眼眶里充滿了淚水。雷克斯是微軟的老資格高管，也是鮑爾默的朋友，他也將加入蓋茨的慈善事業(yè)。

上個月，在蓋茨和鮑爾默的一次共同采訪中，兩人談到創(chuàng)建微軟時，鮑爾默眼睛里飽含著淚水。鮑爾默說，“這有點兒像生兒育女，蓋茨生出了孩子，而我就像是孩子小時候帶他的一個保姆。我們在一起共事其樂融融，這很好。我的意思是，這很重要，不過這...”

“...這就是我們做的，”蓋茨笑著說。

他們的友誼是在上世紀(jì)70年代中期從哈佛大學(xué)開始的。兩人一起打撲克，并通過不斷挑戰(zhàn)智力極限而一同成長起來。曾經(jīng)有一門經(jīng)濟(jì)學(xué)課程他倆一整學(xué)期都沒上，臨到期末考試前的幾天兩人集中突擊，鮑爾默回憶說他考了97分，而蓋茨竟然考了99分。

他們早期友誼的組成元素──相互競爭和努力工作──也正是微軟公司自身文化的寫照。蓋茨將注意力集中在技術(shù)和商業(yè)策略方面，而鮑爾默則承擔(dān)起了眾多工作。比如說，他是微軟的第一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)視窗系統(tǒng)第一版的開發(fā)及北美地區(qū)的銷售。后來，他又將微軟推向了全世界。

即便公司規(guī)模不斷壯大，兩人依然能夠共同管理幾乎各方面的業(yè)務(wù)。蓋茨說，“對于某種規(guī)模的組織來說，這種狀態(tài)很美好。”

一時的激烈爭論無損兩人間的親密友誼。的確，眾多高管表示，這正是微軟決策文化的關(guān)鍵組成部分。

隨著公司結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，他們這種集中化的管理方式在上世紀(jì)90年代末開始瓦解。美國司法部(Department of Justice)向微軟提出反壟斷訴訟，微軟為了避免被瓜分的命運展開了斗爭。公司面臨著競爭對手的沖擊，來自互聯(lián)網(wǎng)的威脅和員工向初創(chuàng)公司的大批流失也讓微軟腹背受敵。

處于漩渦中心的蓋茨發(fā)出了求救信號。終于，在2000年1月，他將自己首席執(zhí)行長的頭銜讓給了鮑爾默。蓋茨成為微軟的“首席軟件締造師”，這個新職位從理論上講處于鮑爾默之下。

很快，由于鮑爾默竭力要在新崗位上樹立權(quán)威，兩人發(fā)生了沖突。作為公司偶像式的領(lǐng)導(dǎo)者，蓋茨仍是無冕之王：蓋茨在會議過程中會突然冒出一句風(fēng)涼話，在其它高管面前給鮑爾默難堪，蓋茨和微軟其他高管透露。

微軟高管表示，兩人的分歧涉及各個方面──從人事任免到當(dāng)時正處于開發(fā)階段的Xbox游戲機(jī)，甚至是微軟核心產(chǎn)品視窗(Windows)軟件的未來。

蓋茨和鮑爾默說，有些重大決定因為兩人的互不相讓而陷入僵局。比如，兩位副總裁在NetDocs──通過互聯(lián)網(wǎng)提供文字處理等軟件的一個大有前途的項目──未來發(fā)展的問題上產(chǎn)生了分歧。焦點在于：NetDocs有可能威脅微軟的搖錢樹Office辦公軟件，因此某些高管希望NetDocs項目胎死腹中。

蓋茨和鮑爾默難以達(dá)成一致。NetDocs項目先是猛增至400名員工，又在2001年初并入Office團(tuán)隊，之后這個項目便壽終正寢了。

知情者說，其他微軟高管企圖介入兩人的矛盾，并向蓋茨和鮑爾默發(fā)出了明確信號：你們的爭斗威脅到了公司的利益。

微軟董事會和兩人展開了會談，還委派了一位董事、也是微軟的早期投資人戴夫•馬夸特(Dave Marquardt)和兩人定期吃晚飯，幫助他們化解矛盾。

在公司董事會任職的微軟前總裁喬恩•雪利(Jon Shirley)說，“董事會真的很擔(dān)心公司的未來。”

鮑爾默的壓力在2001年1月的一天早上表現(xiàn)得十分明顯，當(dāng)時他正在巴黎作微軟的年度業(yè)務(wù)評估。凌晨三點在他的酒店房間，開完一整天的會議后，鮑爾默向微軟的老資格高管雷克斯一針見血地問道，“微軟CEO的工作到底是什么？”

在董事會和各自妻子的推動下，蓋茨和鮑爾默在2001年2月同意在微軟總部附近的貝勒弗俱樂部酒店(Bellevue Club Hotel)里的Polaris餐廳共進(jìn)晚餐，以化解他們的矛盾。兩人都拒絕公開會議細(xì)節(jié)，只說他們需要分清各自的角色：蓋茨是“初級合伙人”，而鮑爾默是“高級合伙人‘”。

蓋茨最后得出結(jié)論，他自己才是最需要改變的人。蓋茨說，“史蒂夫一直把心思放在團(tuán)隊和為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力上。因此我必須反思自己的所作所為中有哪些是在給他幫倒忙？我為什么非要在開會的時候說風(fēng)涼話？”他說，“或者捫心自問‘這真的是沒救了嗎？’”。

鮑爾默說，作為高級管理者，他必須學(xué)會什么時候堅持己見，什么時候“順其自然”。他說，“我們弄明白了這些問題。”

很快，蓋茨開始在會議上保留他的不同意見。微軟副總裁米奇•馬修斯(Mich Matthews)回憶說，在一次鮑爾默手下高管召開的會議上，蓋茨在重要決策問題上尊重了鮑爾默的意見，這讓微軟高管們不禁驚訝地互相暗使眼色。

鮑爾默一步步地在微軟打上了自己的印記。他改組了公司，將更多決策權(quán)交給微軟管理層，還提拔了那些擁有綜合管理經(jīng)驗的人，讓他們坐上過去只有技術(shù)型高管才能得到的位子。微軟高管表示，鮑爾默還通過采取比蓋茨更溫和的立場，成功了結(jié)了針對微軟的多起訴訟案件。

而與此同時，蓋茨將關(guān)注重點放在了規(guī)劃微軟長期技術(shù)策略上面。比如，他指導(dǎo)三位年紀(jì)稍輕的經(jīng)理人如何為微軟進(jìn)軍商業(yè)通訊軟件作準(zhǔn)備。這項工作后來作為“整合通訊”中一項重要的全新業(yè)務(wù)而被推出，所謂“整合通訊”，就是將電子郵件、語音郵件和其他商業(yè)通訊整合在一起。

知情者透露，2003年，蓋茨讓鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)了收購德國軟件制造商SAP AG的秘密談判，而他則負(fù)責(zé)處理雙方在技術(shù)規(guī)劃方面的事宜，并提出了與微軟董事長身份相稱的指導(dǎo)意見。（微軟最終沒有收購這家公司。）

微軟還開始為蓋茨的最終離任作鋪墊。2005年3月，微軟通過收購Groove Networks Inc.將這家公司的創(chuàng)始人──軟件業(yè)先鋒雷•奧茲(Ray Ozzie)──帶入公司，并將他塑造為蓋茨之外的技術(shù)領(lǐng)袖。蓋茨曾表示，享有Lotus Notes信息共享軟件之父盛名的奧茲是“宇宙中最優(yōu)秀的五位程序員之一。”

2006年初，蓋茨和鮑爾默都接受了各自的新角色，也就是在那時，蓋茨決定兩年后結(jié)束在微軟的日常工作。

鮑爾默關(guān)心的一個問題是，如何留住蓋茨在公司里技術(shù)先行者的角色。尋找啟發(fā)的鮑爾默翻開了大學(xué)時讀過的一本德國社會學(xué)家馬克斯•韋伯(Max Weber)的書，這本書講述的是組織機(jī)構(gòu)在“超凡領(lǐng)袖”缺失的情況下該如何應(yīng)對。

微軟高管們說，2006年3月28日，鮑爾默在西雅圖附近的圣璜群島(San Juan Islands)向微軟董事會講述了書中的內(nèi)容。韋伯在100多年前寫道，公司留住離任領(lǐng)導(dǎo)者感召力的一個方法就是讓這個領(lǐng)導(dǎo)者來選擇自己的繼承人。

蓋茨正是這樣做的。2006年6月，他選擇了兩個人接任自己技術(shù)領(lǐng)袖的身份：一個是作為蓋茨主要技術(shù)顧問之一的克雷格•蒙迪(Craig Mundie)，還有就是前面提到的程序員奧茲。

蓋茨在宣布這一決定時說，“世界將太多的注意力集中到了我的身上。”之后，他給兩位繼任者留下一些施展空間，蓋茨休了七個星期的假，中間還去了非洲。

在那時的一次采訪中，鮑爾默將他和蓋茨的關(guān)系比作兄弟之情。他說，“我想，兄弟之間經(jīng)常吵架，不過不管怎樣，他們?nèi)匀皇鞘肿?，仍然親密無間。我想比爾和我已經(jīng)弄明白該怎么做了。”

進(jìn)入2008年，權(quán)力交接已成定局的根據(jù)就是微軟對雅虎的收購努力。收購雅虎公司將幫助微軟擴(kuò)大在線廣告業(yè)務(wù)，并構(gòu)建起個人電腦軟件的在線版本──這也是已在2001年破產(chǎn)的NetDocs項目希望達(dá)成的目標(biāo)。這本來是很少進(jìn)行大手筆收購交易的微軟迄今為止最大的一筆收購案，不過近500億美元現(xiàn)金加股票的價碼也意味著風(fēng)險依然存在。

蓋茨基本沒有參與此事，并表示，交易背后的那個人是鮑爾默，而負(fù)責(zé)兩家公司技術(shù)合并工作的則是奧茲。一些了解微軟內(nèi)情的人說，一向支持微軟依靠自己的力量打天下的蓋茨并不是這筆交易的主要推動者。不管怎樣，

蓋茨站在了鮑爾默一邊。他說，“在雅虎問題上，我和史蒂夫的看法是一致的。”

不過，如果微軟遭遇危機(jī)，蓋茨能否抵擋住重返公司的誘惑還不得而知。過去十年間，有好幾位知名創(chuàng)始人在他們的公司遭遇困境時都義無反顧地回來主持大局，其中包括重塑蘋果公司(Apple Inc.)的史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)、戴爾公司(Dell Inc.)的邁克爾•戴爾(Michael Dell)和星巴克(Starbucks Corp.)的霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)。咨詢公司Oliver Wyman Group的高級合伙人大衛(wèi)•納德勒(David A. Nadler)說，“他們都有一種救世主情結(jié)，認(rèn)為‘我是唯一一個能讓公司重現(xiàn)輝煌的人‘。”

蓋茨表示，他樂意在某些長期項目上幫忙，但不會重返微軟。他說，“那一頁已經(jīng)翻過去了。”