亞洲銀行競爭力排名
10月18日，交通銀行(3328.HK)股價收于5.93港元，達到上市一年多來的最高價位，比一年多前(2005年6月23日)的發(fā)行價上漲了137%。作為第一支海外上市銀行股，交行不斷提升的投資價值獲得了投資者的認同。
與此同時，交行股東亦獲得不俗回報：2005年度國有股現(xiàn)金紅利達23.7億元；H股股價接近6港元之后，社?；鸷蛥R金公司所持股份市值增加223億元和150億元，分別增值2.23倍和4.98倍。而在股改前的17年中，通過歷年核銷及財務重組中打包出售、集中核銷的不良資產(chǎn)損失高達539億元，幾乎等于同期稅前利潤(546億元)，國有資產(chǎn)的投資收益微乎其微。
上市一年后的交行，正進一步推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并計劃用5年時間成為真正的零售銀行。在此過程中，這家財務重組、引資、海外上市都先行一步的大型銀行，也同樣“先一步”感受到了轉(zhuǎn)型之不易。而他們今天所遇到的挑戰(zhàn)，正是諸多意欲向零售銀行轉(zhuǎn)型的商業(yè)銀行所面臨或即將面臨的。
為真實記錄這一變化，本報記者專赴上海進行了采訪，接下來，將從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、機構(gòu)調(diào)整、組織架構(gòu)改造、風險管理等四個方面予以報道。
10月8日，交通銀行副行長葉迪奇在上海分行主持網(wǎng)點綜合改造試點工作，針對高、中、低端客戶的不同需求，對108個網(wǎng)點重新進行功能設計和布局，拉開了交通銀行綜合性網(wǎng)點改造的序幕。
葉迪奇是交行的外資股東匯豐銀行派駐的唯一一名行長級高管。他被業(yè)內(nèi)視為資深零售銀行專家，由他主導的網(wǎng)點綜合改造，正是交行向零售銀行進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要步驟。
“交行要從其他銀行里脫穎而出，必須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其中最重要的就是大力發(fā)展零售業(yè)務。”交行董事長蔣超良說。
為實施這一目標，交行已相繼啟動了管理流程、組織架構(gòu)、風險管理、激勵機制等全方位的改革；而原有機制的慣性和遠、近期盈利矛盾的掣肘，亦時時穿插其間。
推行經(jīng)濟資本管理
2005年上市路演時，蔣超良曾向投資者提出零售業(yè)務轉(zhuǎn)型的發(fā)展目標：三年之內(nèi)，零售存款占到40％，零售貸款占到18％，零售業(yè)務的收入占總收入比重為20％。
時至今日，交行的轉(zhuǎn)型目標已發(fā)展為國際公眾銀行、創(chuàng)新型銀行、綜合性銀行、經(jīng)營集約化銀行和管理先進型銀行五個，蔣的想法仍然沒有變：“公司業(yè)務占比太高銀行就容易出問題，在宏觀經(jīng)濟高漲時期，所有公司賺得盆滿缽滿，貸款比較安全；但經(jīng)濟是有起有落的，一旦宏觀經(jīng)濟不好了，公司資金鏈斷掉，幾億、幾十億的貸款就得泡湯。”
零售銀行和投資銀行業(yè)務在利潤來源中占較大比例，也是國際公眾銀行目標的內(nèi)在含義之一，同時，資本充足率、資產(chǎn)收益率(ROA)、股權(quán)收益率(ROE)三個核心指標亦需達到平均水平。
通常，國際公眾銀行的資本充足率是12％以上，ROE在20％上下，ROA在1.5%～2％之間。目前，交行的資本充足率是11％，ROE和ROA分別為13％、0.7%，在國內(nèi)同行里屬佼佼，但與國際先進銀行相比尚有一段距離。去年以來，交行引入并強力推行經(jīng)濟資本理念，在考核激勵里把經(jīng)濟資本計劃執(zhí)行情況作為重要依據(jù)。
“過去就是下一個貸款計劃，要求某某分行今年要達到五個億的利潤，他達到了，但用經(jīng)濟資本一衡量，實際上是一個負數(shù)。”蔣超良說，“現(xiàn)在資本管理和資本推動成為我們管理層日常管理的一個基本思路，價值標準完全變了。”
為了讓手里的每一分錢都圍繞ROE、ROA等核心指標運轉(zhuǎn)，交行對新增信貸資源分3種情況來分配：金融生態(tài)比較好、分行內(nèi)部管理較好的分行為重點投入類，設定高于全行平均水平的增量存貸比例；金融生態(tài)和經(jīng)營管理處于全行平均水平，有一定發(fā)展?jié)摿Φ姆中?，增量比例與全行水平大致相當；部分金融生態(tài)環(huán)境較差的高風險地區(qū)，增量分配低于全行平均水平，促使其把業(yè)務重心轉(zhuǎn)向負債業(yè)務、中間業(yè)務和零售業(yè)務。與此同時，調(diào)節(jié)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，對增量存貸比低于75%、大量上存資金有助于支持信貸資源傾斜、為全行創(chuàng)造更多效益的分行，按較高利率計算多余資金收益，提高其綜合收益率。
零售銀行改造
在資本指揮棒的牽引下，迄今，交行的對公業(yè)務收益占比有所下降，但仍然超過了80％，而國際性大銀行的零售業(yè)務收益占比一般在30%-70%之間。這是不少投資者質(zhì)疑之處，也是蔣超良心目中改革的重中之重?！ ?br> 零售業(yè)務的重點是消費信貸、個人理財、銀行卡和零售類中間業(yè)務。為了配合業(yè)務轉(zhuǎn)型，交行首先啟動組織架構(gòu)改革。據(jù)交行有關人士介紹，組織架構(gòu)的調(diào)整分兩步進行，先是在總行層面推進零售業(yè)務組織架構(gòu)改革到位，接下來著眼于更長遠的目標模式，研究制訂數(shù)據(jù)大集中和管理會計系統(tǒng)上線后零售事業(yè)部制和零售銀行等方案，為下一步改革做好準備。
網(wǎng)點綜合改造是組織架構(gòu)改革的重要一步。蔣超良表示，交行原來的網(wǎng)點是按公司業(yè)務為主導的業(yè)務需求形成的，必須針對零售業(yè)務的需求重新改造。
交行已制定全行營業(yè)網(wǎng)點改造計劃，今年先對北京、上海、天津等14個分行共計90家網(wǎng)點進行集中改造，使這些分行網(wǎng)點的服務功能、經(jīng)營環(huán)境、對外形象在短時間內(nèi)得到較大改觀?！叭绻粋€網(wǎng)點像小門市似的，設在旮旯里，怎么可能吸引高端客戶呢？”蔣說。
此外，公司與零售業(yè)務的客戶資源整合機制也在推進之中，比如將房地產(chǎn)開發(fā)貸款與個人房貸業(yè)務掛鉤，使得資源充分利用。
在考核機制的改革方面，交行正在嘗試將收益計算從產(chǎn)品為單位過渡到以客戶為單位，從考核市場份額過渡到考核客戶份額。目標就是保有和爭取更多高端客戶。據(jù)統(tǒng)計，交行超過90%的人民幣儲蓄由20%的零售客戶創(chuàng)造。
目標與沖突
不過，大刀闊斧的改造計劃必然伴隨著利益沖突。
首先是龐大的財務開銷、長期的收益模式與短期贏利目標的沖突。交行的網(wǎng)點改造需要投入巨大的成本，而這些投入，“大約在三到五年后才能帶來收益”，蔣超良說。
蔣超良坦承，如果大量的前期投入不能及時獲得回報，必然影響交行當期的ROA和ROE等關鍵贏利指標表現(xiàn)，也必然影響交行在香港股市的表現(xiàn)，這是交行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型承受的重負。
不僅是網(wǎng)點改造，零售業(yè)務的各項投入產(chǎn)出周期都較長。比如信用卡，交行與匯豐合作發(fā)行的信用卡在頭一年就取得不俗的表現(xiàn)，截至中期報告期末超過了100萬張。但是，信用卡的盈利周期較長，在保持相當數(shù)量和質(zhì)量的情況下，也需要大概五年左右才能保本、盈利。而貸記卡至少需要發(fā)行到300萬張才會實現(xiàn)盈虧平衡。
人力資源的重新分配和激勵機制的重新制定也頗為耗時。過去重視公司業(yè)務、忽視零售業(yè)務時，銀行里幾乎所有的優(yōu)秀人才都聚集在公司業(yè)務部，而今從事零售業(yè)務的人力仍顯薄弱，需進一步調(diào)配和培訓。
為了完成考核指標，分行行長往往把主要精力投入到見效快的公司業(yè)務上去，對發(fā)展零售業(yè)務缺乏積極性。“跟中石油做一單就有幾個億的利息收入；同樣的利潤水平，做零售業(yè)務要找多少個人？”交行的一位人士說。另外，建設和改造網(wǎng)點成本高，也會在一定程度上影響利潤，從而影響分行員工的收入。
蔣超良稱，下一步，交行將逐步完善激勵約束機制，在其中突出轉(zhuǎn)型要求，調(diào)高零售業(yè)務和中間業(yè)務的指標權(quán)重。此外，交行還引進了平衡計分卡系統(tǒng)，在財務指標之外，設置一系列非財務指標，建立市場、客戶、員工以及內(nèi)部管理等潛在發(fā)展要素與財務業(yè)績之間的內(nèi)在聯(lián)系，使分支行和個人與銀行的戰(zhàn)略目標保持一致。
