| 在華跨國公司立足本地，放眼全球 | |||
杜麗敏的成功在中國并不鮮見，因為越來越多的跨國企業(yè)選用中國本地人才出任管理職位。據(jù)北京人力資源顧問公司太和顧問(Taihe Consulting Co.)統(tǒng)計，如今外國公司高層管理職位約70%由中國人擔(dān)任。而在20世紀(jì)90年代中期，這類職位幾乎全部被外國人占據(jù)。 跨國公司的管理人士表示，最近幾年，到海外學(xué)習(xí)或工作的中國人越來越多，這提高了他們的英語能力以及領(lǐng)導(dǎo)才能，因此也更加勝任管理職位了。 諾基亞公司(Nokia Corp.)中國投資業(yè)務(wù)人力資源主管林霍爾姆(Niklas Lindholm)說，“我的第一選擇永遠(yuǎn)是本地員工，我們是跨國公司，需要這種多樣性。”  在華外國企業(yè)的管理人士表示，比起從國外調(diào)派人員，本地人才費(fèi)用較低，而且通常更加了解中國市場。太和顧問表示，中國管理者的平均薪酬總額只是西方同級的20%至25%。此外，選擇本地管理者還能鼓舞士氣，那些雄心勃勃的初級員工會覺得前途無量。 中國管理者的今天來之不易。20世紀(jì)90年代初期，當(dāng)跨國公司剛剛進(jìn)入中國時，外國人幾乎占據(jù)了所有的中高層管理職位，而中國本地員工只能做些基本的工作。這些外國管理者通常來自公司總部所在地，因為了解企業(yè)文化而得到重用。有些跨國公司在考慮培養(yǎng)本地人才之前，先從已經(jīng)立足的市場比如新加坡、香港等地選擇管理人員。 中國本地管理隊伍從20世紀(jì)90年代末開始逐漸壯大。隨著外國公司在中國的擴(kuò)張，雇傭外國管理人士的費(fèi)用也在增加。外國管理者通常需要一筆可觀的安置費(fèi)，由于文化和語言差異，他們在拓展業(yè)務(wù)方面通常也不及本地員工。另外，中國勞動力市場的變化──比如國有企業(yè)改革和政府機(jī)構(gòu)的裁員重組──使許多有經(jīng)驗的管理者離開了這些機(jī)構(gòu)，加入了跨國公司。 這一趨勢令許多在華跨國公司的員工構(gòu)成──有時甚至是高層的組成發(fā)生了變化。在西門子公司(Siemens AG)旗下的西門子（中國）有限公司(Siemens Ltd. China)的9個地區(qū)經(jīng)理中，有7個是中國人。中國區(qū)首席執(zhí)行長郝睿強(qiáng)(Richard Hausmann)表示，他希望能提拔一名中國人加入六人組成的中國業(yè)務(wù)管理委員會。 在摩托羅拉公司(Motorola Inc.)中國業(yè)務(wù)的4名地區(qū)經(jīng)理中，有3位是中國人。在聯(lián)邦快遞集團(tuán)(FedEx Corp.)中國業(yè)務(wù)部門，本地人才占到管理層的78%。為了培養(yǎng)和留住中國員工，公司每年為員工提供高達(dá)2,500美元的進(jìn)修費(fèi)用。 愛立信(L.M. Ericsson Telephone Co., 又名:易立信)旗下中國業(yè)務(wù)Telefon AB副總裁屠敏同樣得到了外國老板的器重。屠敏在1992年大學(xué)畢業(yè)后和許多同齡人一樣進(jìn)入政府機(jī)關(guān)工作。3年后，中國一些最優(yōu)秀的人才開始跳槽到外企，屠敏此時聽說愛立信在招聘一名翻譯。1995年，也就是愛立信開創(chuàng)了全資中國業(yè)務(wù)之后，她加入了愛立信。 屠敏的主管當(dāng)時覺得她“學(xué)東西很快”，而且“令人愉快”，推薦她進(jìn)入公關(guān)部門。在銷售和業(yè)務(wù)開發(fā)部門工作一段時間后，她被提拔為資訊部門的主管。 愛立信承擔(dān)了屠敏攻讀新聞傳播研究生和愛立信中國學(xué)院MBA的費(fèi)用。去年10月，屠敏晉升為愛立信中國區(qū)副總裁。本地人才如今占愛立信中層管理者的90%，占高層管理者的一半。 屠敏說她從過去的老板身上學(xué)到了如何管理。她說，“如今我自己也作了領(lǐng)導(dǎo)，我總是努力回憶我的老板們在某些情況下是如何應(yīng)對的。” 沃爾瑪?shù)亩披惷粢彩堑谝慌虮镜鼗绷鞫玫教岚蔚闹袊恕?986年從上海某大專會計專業(yè)畢業(yè)后，她到深圳的一家中國動畫公司做了幾年會計。20世紀(jì)90年代中期，沃爾瑪開始籌備第一家中國商店，準(zhǔn)備于1996年在中國南方城市深圳開業(yè)。杜麗敏從未聽說過沃爾瑪，對零售業(yè)也一無所知，不過有朋友告訴她沃爾瑪在美國是個大品牌，她便毅然申請了這份工作。 杜麗敏在沃爾瑪?shù)牡谝环莨ぷ魇菗?dān)任這家深圳店財務(wù)部門的組長。她說當(dāng)時基本所有管理者都是外國人或香港人。當(dāng)沃爾瑪深圳店的總經(jīng)理──一個香港人在一次員工會議上預(yù)言，五年之后，將由一名中國大陸員工領(lǐng)導(dǎo)這家商店時，杜麗敏回憶說，“我們所有人都笑出了聲，覺得他在開玩笑。” 事實證明這并非玩笑。1997年，杜麗敏擔(dān)任了這家商店的培訓(xùn)經(jīng)理，2000年被提拔為總經(jīng)理。2005年1月，她成為山姆會員商店的主管。中國本地人才如今占到了沃爾瑪中國中層管理者的100%、高層管理者的99%。 沃爾瑪人力資源副總裁王培(Stephanie Wong)說，“管理團(tuán)隊的本地化是沃爾瑪中國策略一個重要的立足點。”她形容杜麗敏是“一個優(yōu)秀人才，也是沃爾瑪許多成功事例之一。” 杜麗敏表示，本地管理者的優(yōu)勢之一是可以更好地和員工溝通。43歲的杜麗敏說，“他們把我當(dāng)成大姐，甚至向我吐露家庭瑣事。”她說，“如果你是個外國人，這是不可能的。” 不過她說，自己在沃爾瑪?shù)某晒Σ粌H僅因為她是個中國人。杜麗敏說，“我總是更加努力地為顧客提供更好的服務(wù)。” 2003年中國爆發(fā)了SARS疫情，人們因此不愿前往商店等公共場所。當(dāng)時她擔(dān)任沃爾瑪深圳店的主管。為了緩解顧客對這種致命疾病的擔(dān)憂，杜麗敏要求深圳店的員工在顧客使用過購物車后立即進(jìn)行消毒。在SARS期間，雖然幾乎所有深圳商店的營業(yè)額都有所下滑，沃爾瑪深圳店卻保持了銷售上升的勢頭。 杜麗敏希望，積極進(jìn)取能夠讓她在沃爾瑪更上一層樓。一些其他跨國公司的中國管理者已經(jīng)進(jìn)入了亞太或者地區(qū)總部──不過這些人仍是個例，他們?nèi)〉玫某晒Σ⒉黄毡椤?br> 杜麗敏承認(rèn)許多中國管理者面臨的障礙是不了解這個地區(qū)的其他市場。她說，“在領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)業(yè)務(wù)前，我們需要更多了解其他國家的市場。”不過她相信中國巨大的市場是很好的訓(xùn)練基地。杜麗敏說，“如果沃爾瑪?shù)闹袊芾碚咴谥袊袌鋈〉昧顺晒?，他們?dāng)然有更多的晉升機(jī)會。” | |||
