文 | VCPE參考，作者 | 李子璇，編輯 | Alvitr
在投資領(lǐng)域，投后服務(wù)正在被加速放在更臺前的位置。
投后服務(wù)的存在由來已久。過往許多知名互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)業(yè)故事中，投資人的幫助都占據(jù)著重要「戲份」：五源資本的張斐幫快手找到了CEO宿華；字節(jié)跳動資金緊張時，是SIG海納亞洲的王瓊引入了投資人DST；沈南鵬為美團、大眾點評牽線，奠定了美團今日在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的地位……
不過這些早期經(jīng)典案例都過于依賴投資者個體的人脈、資源和判斷。對當時許多處于融資階段的創(chuàng)業(yè)公司來說，估值是首要衡量指標，所謂「服務(wù)」，大多數(shù)時候可遇不可求。
而最近，越來越多的投資機構(gòu)正在從上述碎片化的「幫一把」起步，試圖搭建起規(guī)范化的投后服務(wù)體系：建立專業(yè)的投后服務(wù)團隊，將投后的服務(wù)「產(chǎn)品化」，甚至不斷有基金提出「陪伴者」的口號。投后服務(wù)作為基金的「軟實力」，正在被前所未有地提到臺前。
國內(nèi)的投資機構(gòu)在經(jīng)歷早期的市場開拓后，正在進入相對精細化運營的階段，而投后服務(wù)正是考驗他們長期運營能力的一項重要指標。
VC/PE和創(chuàng)業(yè)者們對投后服務(wù)的需求更加迫切了。
從投資機構(gòu)的角度來說，趨于平緩的投資回報和機構(gòu)間激烈的項目爭奪戰(zhàn)，使得他們愈發(fā)重視投后服務(wù)的實力。
早期國內(nèi)的風險投資經(jīng)常出現(xiàn)暴富神話。聚美優(yōu)品、阿里巴巴等企業(yè)超50倍的回報率造就了第一批投資機構(gòu)和投資人。
2015年是條分界線。根據(jù)清科研究中心的統(tǒng)計，2015年截至2020年第一季度，每年境內(nèi)上市的賬面回報大都穩(wěn)定在3~4倍的水平上，境外上市有著較高水平的賬面回報，但也不超過9倍。
這意味著，投資機構(gòu)很難再單純通過投資「暴富」。如果說早期火熱的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，投資機構(gòu)撒下「種子」就能等待快速收獲果實，現(xiàn)在則不得不開啟「精耕細作」模式，盡可能幫助創(chuàng)業(yè)者成長，更細心地照顧每一顆「幼苗」，進而提高投資的成功率。
另外，一級市場的「供需關(guān)系」也發(fā)生改變，搶項目成常態(tài)，而能代表基金口碑的投后服務(wù)就成了重要的籌碼。
優(yōu)質(zhì)項目的「供應(yīng)」變得更加稀缺，而錢變得前所未有的多。根據(jù)清科研究中心的統(tǒng)計，2020年上半年，市場管理資本量接近1.2萬億，超過2019年全年，達2006年以來最高；錢多帶來了投資圈的擁擠，2020年上半年新募集基金有1069只，而整個行業(yè)一共發(fā)生的投資數(shù)量不過2865起。
IT桔子的數(shù)據(jù)從另一種維度論證了投資圈的「內(nèi)卷」：去年國內(nèi)所有的投資機構(gòu)（包括天使、VC、PE）中，近七成沒有任何投資交易。換句話說，現(xiàn)在的市場，可能用不到那么多投資機構(gòu)。這也意味著，像任何一個競爭充分的行業(yè)，國內(nèi)的投資機構(gòu)也會越來越趨向于向頭部集中發(fā)展。
疫情也放大了機構(gòu)之間的競爭。由于國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境極不穩(wěn)定，后期的好項目也越來越少，連PE、VC也都開始瞄準種子輪、天使輪的優(yōu)質(zhì)項目。CVSource數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，早期階段投資數(shù)量最多的14家機構(gòu)中，超過半數(shù)都是紅杉中國、高瓴創(chuàng)投、IDG資本等VC/PE機構(gòu)。
天使機構(gòu)真格基金就面臨跟紅杉、高瓴搶項目的尷尬局面，真格基金合伙人戴雨森曾透露，去年真格要投一個時尚消費品項目，估值幾千萬人民幣，結(jié)果紅杉和高瓴也給出了TS，在他看來這很罕見——三家不同階段的投資機構(gòu)搶一個早期案子。
在這種全階段混戰(zhàn)中，機構(gòu)們也「卷」到了投后服務(wù)環(huán)節(jié)，拼規(guī)模、拼人才。
紅杉、高瓴率先吹響號角，組建起上百人的豪華投后團隊，這已超過他們投資團隊的總?cè)藬?shù)，紅杉甚至將投資和投后團隊拉到了接近1：2的人力資源配置。根據(jù)36氪創(chuàng)投研究院的數(shù)據(jù)，在近70家接受調(diào)查的頭部與中腰部機構(gòu)中，雇員人數(shù)超過100人的機構(gòu)共有11家，投后人員數(shù)量普遍超過投資團隊。
專業(yè)人才也是投后服務(wù)比拼的資源，例如CPE源峰、君聯(lián)資本等都設(shè)有專家團隊，成員來自寶潔、通用電氣等知名企業(yè)。目前各機構(gòu)仍在積極擴充投后人才，高瓴和紅杉更是開出高達幾百萬的年薪，來招聘優(yōu)秀的投后負責人。
也有機構(gòu)另辟蹊徑，為創(chuàng)業(yè)者開設(shè)了更周到貼心的服務(wù)。經(jīng)緯創(chuàng)投在常規(guī)服務(wù)基礎(chǔ)上，還特別設(shè)立了醫(yī)療小組，服務(wù)于創(chuàng)業(yè)者及其家屬，在2018年該小組解決被投公司醫(yī)療需求達到508起。
而對創(chuàng)業(yè)者來說，投后服務(wù)是判定機構(gòu)口碑的重要依據(jù)。一位數(shù)據(jù)公司創(chuàng)始人表示，融資前會先打聽機構(gòu)的投后服務(wù)做得怎么樣，并因此拒絕了聽說對企業(yè)沒什么幫助且遇事優(yōu)先自保的機構(gòu)。他希望，投資機構(gòu)可以像朋友一樣，懂公司，在公司遇到一些小問題時能及時給到建議或幫助。
和之前等待投資人幫助的創(chuàng)業(yè)故事不同，現(xiàn)在的融資故事中，常見的是搶手項目挑選投資機構(gòu)的橋段。
國貨彩妝成風口時，代表品牌花西子不僅需要投資人先自報估值，還要回答五個「小問題」，其中包括對花西子的理解以及對其品牌未來規(guī)劃等「靈魂拷問」；今年炙手可熱的新消費品牌代表三頓半在其B+輪融資時，也讓投資人像應(yīng)聘一樣寫下對其品牌的理解和建議。
對這些不乏「追求者」的熱門創(chuàng)業(yè)項目來說，錢不是唯一衡量維度。企業(yè)已經(jīng)遠離生存危機，需要思考的是如何走得更快、更好。他們需要投資機構(gòu)給出中肯的發(fā)展建議和豐富的資源，為企業(yè)發(fā)展提效增速。
而對更多不具備明星光環(huán)的創(chuàng)業(yè)者而言，他們也需要投資機構(gòu)能提供更多?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮過去后，成功變得稀缺，也更艱難，尤其疫情發(fā)生后，市場的不確定性和「黑天鵝」都讓創(chuàng)業(yè)者們更依賴投資機構(gòu)的資源整合能力。
投資機構(gòu)正在面對一批階段更早、創(chuàng)始人更懂得自己要什么的項目。建設(shè)投后服務(wù)體系，打造投資機構(gòu)的綜合實力，是一件馬虎不得的事情。
創(chuàng)業(yè)公司對投后服務(wù)的需求一般分為兩大類：
首先是硬性需求，包括法務(wù)、財稅，GR、PR，人事招聘等。早期創(chuàng)業(yè)者多為產(chǎn)品經(jīng)理或者科研人員出身，對事務(wù)性工作并不擅長，因此很多機構(gòu)的投后都是從提供此類服務(wù)開始；另一類是軟性需求，包括行業(yè)資源、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，以及融資籌劃等。
在被加速搬到臺前之前，國內(nèi)的投后服務(wù)已經(jīng)經(jīng)歷了近十年從無到有，從被動、隨機到常態(tài)化、體系化的探索和轉(zhuǎn)變。
早期，投后服務(wù)更多地被稱為「增值服務(wù)」，是機構(gòu)投后時有時無的一部分。許多投資機構(gòu)只會定期收集企業(yè)的財務(wù)報表，參與企業(yè)的董事會等，當企業(yè)有困難主動求助，投資機構(gòu)才會安排一定的人力、物力去幫忙。
首先有所行動的是PE機構(gòu)。2012年，「PE寒冬論」引發(fā)了人們對投資機構(gòu)增值服務(wù)缺失的反思，PE募資難、投資難、退出難，缺少好項目的確是一個原因，但這也暴露了投資機構(gòu)在增值服務(wù)上的短板——好項目不僅是「找」出來的，還是「幫」出來的。時任北京大學金融與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心秘書長黃嵩發(fā)文章評論，募、投、退的難，都與投后管理與增值服務(wù)缺失有直接關(guān)聯(lián)。
值得參考的是風投發(fā)源地美國的增值服務(wù)建設(shè)。以成立于1992年的TPG為例，到2012年前后，TPG團隊共有150多人，其中負責投后的運營團隊占1/3，此外他們還設(shè)立了100多人的專家?guī)?，為被投企業(yè)提供運營建議和實踐指導(dǎo)。
歷史更悠久的KKR則專門成立了一個子公司Cap-stone，大約有50人，專門為所投企業(yè)提供現(xiàn)金、收入、成本、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略制定等五大方面的增值服務(wù)。
這種投后模式也得到了國內(nèi)一些投資機構(gòu)的效仿，如起步較早的君聯(lián)資本、達晨創(chuàng)投等，然而直到2013年，活躍于中國境內(nèi)的VC/PE機構(gòu)中，僅有16.1%設(shè)立了專職投后管理團隊。
有投資人解釋，這是因為組建一支有規(guī)模、有能力且有經(jīng)驗的投后管理團隊對于機構(gòu)而言是一筆不菲的開銷，成熟的管理咨詢?nèi)瞬判匠瓴⒉粫纫幻薪?jīng)驗的投資總監(jiān)低。運營投入增多，或許會攤薄整體收益。
因此，有近七成的機構(gòu)選擇了投資團隊負責制的增值服務(wù)模式。其優(yōu)勢在于項目負責人對被投企業(yè)有更全面、深度的了解，能夠提供更有針對性的建議，但劣勢在于，投資人之間也是競爭關(guān)系，資源不互通，無法集中機構(gòu)的力量對被投企業(yè)進行服務(wù)，同時增值服務(wù)會分散投資人的精力，影響項目的篩選、投資。
但從2014年開始，國內(nèi)迅速繁盛的新機構(gòu)數(shù)量，第一次為投后服務(wù)的建設(shè)摁下了加速鍵。
道瓊斯風險資源統(tǒng)計顯示，當年中國風險投資總額達到155億美元，創(chuàng)下他們2006年開始統(tǒng)計這一數(shù)據(jù)以來的最高記錄，是2011年投資總額的兩倍。資本的流通速度加快，新生代投資人也紛紛自立門戶，他們募資手段、投資風格與老牌投資機構(gòu)大不一樣，面向創(chuàng)業(yè)者時，也展現(xiàn)出了更加「親切」的投資風格。
也是這一年，國內(nèi)投資機構(gòu)掀起一陣投后服務(wù)浪潮，「投后服務(wù)」一詞被單拎出來四處傳播。順為資本、清流資本、IDG等機構(gòu)開始對外強調(diào)自身投后服務(wù)能力，險峰華興創(chuàng)始合伙人陳科屹甚至說，「投后服務(wù)才是核心競爭力」。構(gòu)建投后服務(wù)體系開始成為更多投資機構(gòu)的長期布局。
針對企業(yè)法務(wù)、財稅，GR、PR，人事招聘等硬性需求提供服務(wù)相對容易，因為這類服務(wù)都是可復(fù)用的。困難的是如何滿足企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)資源方面的需求。
這些服務(wù)非?？简炌顿Y機構(gòu)的體量、投資組合和人脈資源等，對中小機構(gòu)來說有一定難度，而且不同類型的企業(yè)需求差異很大，服務(wù)很難做到標準化。
為此，投資機構(gòu)在投后服務(wù)模式上進行了摸索，以增強服務(wù)的深度和靈活性。
長期深耕某一賽道的綜合投資機構(gòu)在這方面有一定優(yōu)勢，例如活躍在先進制造領(lǐng)域的IDG、順為資本，重點關(guān)注消費的黑蟻資本、清流資本等等，都在優(yōu)勢賽道積累了相對深厚的行業(yè)資源。
一些中小型的垂類投資機構(gòu)，體量雖小，但有著縱深布局的優(yōu)勢，貫穿產(chǎn)業(yè)鏈上下游，以投資養(yǎng)投后，建立行業(yè)智囊團和產(chǎn)業(yè)鏈資源庫，來匹配被投企業(yè)的需求。
也有機構(gòu)用產(chǎn)品思維做投后，例如源碼資本將常見的投后服務(wù)內(nèi)容劃分為10大功能模塊，其中也包括被投提供戰(zhàn)略咨詢、搭建團隊、股權(quán)/債權(quán)融資等，被投企業(yè)可以靈活選擇服務(wù)類型，機構(gòu)也可以根據(jù)被投企業(yè)情況開辟新的投后服務(wù)產(chǎn)品。
可見，在漫長的探索中，投資機構(gòu)也根據(jù)自身特點，發(fā)展出各具優(yōu)勢的投后服務(wù)模式。
就目前來看，被提及得越來越頻繁的投后服務(wù)仍然面臨很多問題，很多投資機構(gòu)正處在「一邊渡人，一邊渡己」的發(fā)展階段。
首先是在投資機構(gòu)內(nèi)部，投前和投后團隊的分工配合，以及投后團隊的績效管理體系都還不算完善。
一般情況下，投資人的收入由固定薪酬、項目獎金分成及投資收益組成，一位PE合伙人透露，對項目的服務(wù)和管理需要長期投入，但因為職能差異，很多投后管理團隊并沒有項目分成，導(dǎo)致成員缺乏動力，投入程度有限。
此外，在投前、投后的配合中，投資人和投后管理咨詢?nèi)藛T對項目的看法存在差異，前者可能更關(guān)注財務(wù)硬指標，而管理咨詢行業(yè)的工作模式相對周期長，更傾向于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展這一軟指標。有內(nèi)部人士表示，「投后管理與前端的投資應(yīng)該是整體互動的關(guān)系，如果雙方無法認同會使投后的人發(fā)揮不了自身的價值，逐漸在機構(gòu)里淪為一個'打下手’的角色，那他們自然不會長期留在機構(gòu)?！?/p>
而作為投后團隊，如何為創(chuàng)業(yè)者提供「有存在感」又「不添亂」的幫助，始終是需要平衡的難點。一家機構(gòu)的投后團隊常要服務(wù)多家企業(yè)，而每家企業(yè)遇到的問題各不相同，提供的服務(wù)過于通用會顯「雞肋」；一旦過于深入，不僅效率過低，甚至還有可能增加矛盾。
曾有創(chuàng)業(yè)者抱怨，機構(gòu)的投后服務(wù)「水分」很大，戰(zhàn)略討論時提供的咨詢建議都是大套路，對公司發(fā)展意義不大。同時機構(gòu)在介入被投企業(yè)發(fā)展時一旦「越界」，容易發(fā)生摩擦，畢竟很多時候，投資機構(gòu)與被投企業(yè)也存在利益沖突。
也因此，有創(chuàng)業(yè)者表示對財務(wù)型投資人的投后服務(wù)不抱期待，到了企業(yè)業(yè)務(wù)快速擴張的時候，可能還會優(yōu)先選擇產(chǎn)業(yè)投資人。
如今，國內(nèi)擁有專門投后服務(wù)團隊的投資機構(gòu)已經(jīng)占到70%。又逢發(fā)展周期更長的硬科技、醫(yī)療等成為時下火熱的投資主題，越來越多的機構(gòu)強調(diào)要做「陪伴型」機構(gòu)。
在這種背景下，圍繞投后服務(wù)的建設(shè)和競爭將成投資行業(yè)一大新的主題。而現(xiàn)在，要建立真正成熟的投后服務(wù)模式，投資機構(gòu)的探索才剛剛開始。
