? 高維君說：
兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。你的干部是怎么樣的，招來的人也是怎么樣的。
來源 | 根據(jù)衛(wèi)哲公開演講整理
主講 | 衛(wèi)哲
編輯 | 高維君
1
領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)
在阿里，我們認(rèn)為核心產(chǎn)品就是干部。
如何檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的組織力？就看你能不能帶出一支鐵軍，能不能源源不斷地生產(chǎn)干部。而要源源不斷生產(chǎn)干部，就要具備很好的領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)力是不一樣的，什么情況下你有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，什么情況下你有領(lǐng)導(dǎo)力？
我拿西游記舉個(gè)例子。
唐僧的隊(duì)伍是比較難帶的。因?yàn)樗膱F(tuán)隊(duì)全是上級(jí)塞給他的，而且全是問題團(tuán)隊(duì)，從白龍馬到沙僧到豬八戒到孫悟空，全是犯過錯(cuò)誤的人。這么看起來，各位創(chuàng)始人比唐僧幸福多了，好歹你的團(tuán)隊(duì)基本都是自己組建的。
在唐僧的團(tuán)隊(duì)里，孫悟空本事最大，但是也最不聽話，容易惹事。所以領(lǐng)導(dǎo)體諒唐僧，給了他一套緊箍咒，孫悟空不聽話，只要一念咒，孫悟空就乖乖聽話了。這個(gè)時(shí)候，唐僧對(duì)孫悟空的管理是靠念緊箍咒，換句話說，他對(duì)孫悟空只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，但是并沒有領(lǐng)導(dǎo)力。
這跟我們的管理很像。只要是個(gè)管理者，都會(huì)念緊箍咒，年底考核了，要不要晉升？要不要加薪？要不要公司的期權(quán)？這些都是緊箍咒。
但是，唐僧是不是靠念緊箍咒一路把孫悟空帶到西天呢？不是。那么，什么時(shí)候唐僧的領(lǐng)導(dǎo)力才真正體現(xiàn)出來呢？
是在女兒國的時(shí)候。女兒國國王要唐僧留下做國王，你看，一下子江山有了，美女也有了，誘惑是不是很大？但是，唐僧拒絕了。他要堅(jiān)持自己的使命：西天取經(jīng)。
這個(gè)時(shí)候，孫悟空才真正服了。在這之后，唐僧就不再念緊箍咒了，因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)力建立起來了。
這個(gè)故事，我想傳遞的是，你必須堅(jiān)守自己的使命，經(jīng)得起威脅和利誘，團(tuán)隊(duì)才會(huì)真正服從你。
創(chuàng)業(yè)者要經(jīng)常問一問自己，如果你不在今天這個(gè)位置上，你的緊箍咒不靈了，還會(huì)不會(huì)有人跟著你走？
無論是創(chuàng)始人還是管理者，念念緊箍咒沒有錯(cuò)，但是錯(cuò)的是你癡迷于念緊箍咒，別的本事都沒有。
2
使命、愿景、價(jià)值觀
講使命、愿景、價(jià)值觀之前，我先講一下水滸傳里的故事。
梁山有1.0版本和2.0版本。1.0版本，是晁蓋的梁山，2.0版本，是宋江的梁山。他們有什么不同？
晁蓋的梁山，是沒有價(jià)值觀的梁山，基本上就是流氓犯罪團(tuán)伙。為什么？因?yàn)樗麄円婂X就搶，見人就殺。你要上山入伙，下山見到第一個(gè)人，無論男女老少一刀拿下，搶人錢財(cái)就可以上山。
宋江時(shí)候的梁山，就不一樣了。他提出了使命：替天行道。雖然他的商業(yè)模式還是搶錢，但是他規(guī)定了女人的錢不能搶，僧人的錢不能搶。什么錢可以搶？惡霸的錢、貪官的錢，這些可以搶，因?yàn)檫@是替天行道。
搶完以后還規(guī)定怎么用，宋江提出三個(gè)用處。
第一，三分之一的錢要開倉放糧，接濟(jì)當(dāng)?shù)氐呢毭瘛５诙?，三分之一留在山寨做不時(shí)之需，儲(chǔ)備彈藥。第三，最后三分之一按功勞大小及座次分配，功勞放在座次的前面。
這個(gè)故事告訴我們，企業(yè)一定要有自己的使命、愿景、價(jià)值觀。
馬云在各種場合都講阿里的使命、愿景、價(jià)值觀，特別是公司新人入職第一天，必須要講這些，而且必須要?jiǎng)?chuàng)始人親自去講，才能講得清楚。
▲ 早期的阿里巴巴團(tuán)隊(duì)
有的創(chuàng)始人說，我不像馬云這么會(huì)講，我講什么呢？如果這個(gè)講不明白的話，至少應(yīng)該講清楚兩件事：
第一，公司什么錢能掙，什么錢不能掙？
第二，作為創(chuàng)始人，你喜歡什么樣的人，不喜歡什么樣的人。
我在加入阿里之前，在一家世界500強(qiáng)企業(yè)做CEO，我們也講價(jià)值觀。我后來發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀基本是普世的，各家公司差別不大。
價(jià)值觀對(duì)外是底線，對(duì)內(nèi)是游戲規(guī)則。
我去阿里上班的第一個(gè)月，就有兩份裁人報(bào)告，等著我簽字。這件事對(duì)我沖擊非常大。
第一個(gè)，是阿里山東大區(qū)的一個(gè)優(yōu)秀銷售，把一份20萬的“國際電商服務(wù)”的合同賣給山東臨沂一名內(nèi)銷房的發(fā)展商。
我們錄入合同的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，直接報(bào)給山東大區(qū)總經(jīng)理，然后大區(qū)總經(jīng)理立即拿20萬現(xiàn)金向客戶賠禮道歉，回來打報(bào)告要求把這個(gè)銷售開除。為什么呢？因?yàn)椤皣H電商服務(wù)”是賣到海外的一個(gè)產(chǎn)品，掛上去根本不可能賣出去。
其實(shí)，客戶沒有投訴，公司也沒有遭受任何損失，但是為什么一定要開除？因?yàn)樗`反了阿里的價(jià)值觀。
阿里價(jià)值觀中的一條是：客戶第一。這條價(jià)值觀下面有一條細(xì)則是：不對(duì)客戶做過度的承諾。這件事情上，我們根本不需要問口供，因?yàn)樗岩粋€(gè)不可能賣出去的東西掛在網(wǎng)上，他肯定是忽悠客戶。
第二個(gè)，是廣東區(qū)的一名優(yōu)秀銷售。這名銷售更厲害，排名全國第二名，一個(gè)人一年能做到1500萬的營收，服務(wù)一百多名客戶，非常厲害。
我們當(dāng)時(shí)有一條不太合理的制度，要求每個(gè)月要做到一次上門回訪。這個(gè)要求對(duì)這個(gè)銷售挑戰(zhàn)很大，所以他偷了個(gè)懶，自己編了一段回訪記錄。
其實(shí)，我們出于對(duì)員工的信任，只做萬分之一的拜訪記錄抽查。好巧不巧，正好抽到他的一名客戶，發(fā)現(xiàn)他造假了。于是廣東大區(qū)總經(jīng)理把他開除了。
因?yàn)樗`反了阿里的價(jià)值觀：誠信。
大家捫心自問，你會(huì)不會(huì)因?yàn)橐粭lCRM記錄造假開除一名優(yōu)秀的銷售？相信很多人心里會(huì)猶豫。但是阿里不行，堅(jiān)決不會(huì)容忍這種行為。
為什么我印象這么深刻？因?yàn)槟莻€(gè)客戶還專門買張機(jī)票飛來到杭州見我，要幫這名銷售求情。但是我們還是堅(jiān)持，這個(gè)銷售必須開除掉。
所以，價(jià)值觀不是掛在墻上的口號(hào)，而是體現(xiàn)在你們?nèi)粘５男袨槔?。它確實(shí)不能當(dāng)飯吃，但是要明確什么錢能掙，什么錢不能掙。
▲嘉御基金創(chuàng)始合伙人、董事長衛(wèi)哲，曾擔(dān)任阿里CEO
3
組織根基三板斧
1、招聘：源頭最重要，不能“拉壯丁”
1）不輕易下放招聘權(quán)
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在招人上最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：輕易下放招聘權(quán)。
創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，幾乎都是創(chuàng)始人自己招人，但是團(tuán)隊(duì)壯大了，就開始下放招聘權(quán)了。
下放招聘權(quán)的一個(gè)體現(xiàn)是：允許新人招新人。
很多公司高速發(fā)展的時(shí)候就有這個(gè)情況，上午入職的總監(jiān)，下午代表公司招人，甚至是明天自己才上班，昨天就代表公司招人。
阿里巴巴是怎么做的呢？
我到阿里巴巴上班，第一天跟馬云談權(quán)限。我問：老大，我能批多少錢出去？馬云說，賬上有錢，你覺得該付就付，沒有限制。我聽了以后特別激動(dòng)，覺得公司對(duì)我很信任。
出來以后，遇到我們的首席人力資源官，她說，雖然你的財(cái)務(wù)權(quán)限很大，但是你現(xiàn)在不能招人。我說，總裁不能招人？為什么？她說，雖然你以前管三萬多人，閱人無數(shù)，但是你不會(huì)用阿里的方法招人。我想想也對(duì)。
怎么辦？學(xué)。
我先看三場阿里人怎么招人，不僅看，還要說出心得體會(huì)，答對(duì)了才可以招人。通過后我終于可以招人，但是前三場面試時(shí)旁邊必須有人陪著，他們要看我招人的方法對(duì)不對(duì)。所以，我是一個(gè)月以后，才被允許獨(dú)立招人。
這對(duì)我的沖擊也很大。中國很多企業(yè)來了經(jīng)理人，往往是給他的財(cái)權(quán)很小，招人的權(quán)限倒是很大。但是阿里是反著來的。
是不是阿里第一天就做對(duì)了呢？也不是。我剛?cè)グ⒗锏臅r(shí)候，員工流失率非常大，我們當(dāng)年經(jīng)歷過一年流失率120-140%。
我當(dāng)時(shí)就問，公司采取了什么手段呢？負(fù)責(zé)人說有，我們把流失率納入干部考核。效果怎么樣？對(duì)方說，還不如不納入考核，因?yàn)榧{入考核后該留的一個(gè)沒留下，該走的一個(gè)都沒走。
其實(shí)，這是源頭出了問題，把不該放的人放進(jìn)來了。而流失率只是一個(gè)結(jié)果。
輕易下放招聘權(quán)的另一個(gè)后果是：團(tuán)隊(duì)的味道被稀釋了。
新人自己還沒搞明白公司怎么回事，就讓他招人，如果招的新人再招一次新人呢？公司味道很快就沒了。
所以，招聘的時(shí)候，至少跨兩級(jí)。阿里當(dāng)年為了把好源頭關(guān)，一度跨了四級(jí)，廣東大區(qū)總經(jīng)理下面有：城市經(jīng)理、主管、銷售，但是任何一個(gè)銷售進(jìn)來都得大區(qū)總經(jīng)理面試。廣東大區(qū)有多少銷售呢？一千多個(gè)，你想想他有多少時(shí)間花在招聘上。
我也一樣，總裁、副總裁、高級(jí)總監(jiān)、總監(jiān)，我都得面試，那個(gè)時(shí)候，我一年要花30個(gè)以上的工作日在面試上。
很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)說，沒空招人。知道為什么你忙嗎？
因?yàn)槟阏械娜瞬缓线m，所以你要自己頂下去，把自己降級(jí)使用。久而久之，形成惡性循環(huán)。
在創(chuàng)業(yè)初期，我希望創(chuàng)始人必須面試新人。阿里的前500名員工，馬云都一一面試。你如果覺得比他牛，你可以比他少。
2）聞味道
招人要重視非能力因素，要注重專業(yè)能力以外的要求。
在阿里，就是聞味道。
其實(shí)這不是阿里原創(chuàng)的，是跟谷歌學(xué)的。谷歌招人，6個(gè)人以上面試，其中有3個(gè)人是專業(yè)不對(duì)口的，比如行政、前臺(tái)、秘書等。他們面什么？就看來應(yīng)聘的人是不是有谷歌人的味道。
怎么知道他有沒有谷歌人的味道？只要問一個(gè)問題：這個(gè)人入職后，你會(huì)不會(huì)跟他一起去旅行？如果三個(gè)人都說NO，這個(gè)人是不能進(jìn)來的。
那么，谷歌誰有這個(gè)權(quán)力呢？三年以上，一個(gè)人在一個(gè)公司呆了三年以上還沒走，他身上就應(yīng)該有這個(gè)集體的味道。
3）人才地極差
怎么去理解呢？比如說你招一個(gè)月薪一萬的人，大部分公司會(huì)從月薪八千的人里挑。
這是錯(cuò)的。你應(yīng)該怎么找？
你如果愿意付一萬，應(yīng)該在目前掙三四千里的人里面招。這樣他來了以后通過努力實(shí)現(xiàn)工資翻倍，他會(huì)感恩公司。但是，如果你從月薪八千的人里挑，他會(huì)覺得理所當(dāng)然的。
當(dāng)然，這樣招聘的難度大大增加了。你從掙八千的挑一個(gè)掙一萬的，大概兩三個(gè)人中就能相中一個(gè)，但是你要從掙三四千的人中挑一個(gè)掙一萬的，你大概要看一二十人。
也就是說，基層員工來了以后待遇升兩級(jí)。還有，千萬不要跟中低層員工不要談股票，因?yàn)檫@跟他很遙遠(yuǎn)。
但是，高層是反過來。
2005年我去阿里，我在上一家公司的底薪是100萬美元，去了阿里直接變成100萬人民幣。當(dāng)時(shí)美元對(duì)人民幣是1：8.3，所以我去阿里不是打?qū)φ?，是打骨折?/p>
那個(gè)時(shí)候，阿里屬于創(chuàng)業(yè)階段，沒什么錢，所有高層來了待遇必須降兩級(jí)以上。很多人說，但是高層來了有股份，雖然現(xiàn)在阿里巴巴是幾千億美金的公司，但是那個(gè)時(shí)候沒這么大，股份也不值錢。
戰(zhàn)爭年代考驗(yàn)一個(gè)人，能不能扛個(gè)炸藥包把碉堡炸了，炸了回來就可以入黨，那是拿生命作考驗(yàn)。和平年代，沒有生命威脅，考驗(yàn)一個(gè)人，大部分走不出名利二字。
有的人明明是個(gè)副總，一定要封他一個(gè)CEO，感覺面子上好看一點(diǎn)，這是名放不下來。公司沒干成，CEO又怎么樣？所以名過不了關(guān)，不能要。
二是利，工資愿不愿降一點(diǎn)？高層來之前收入基本不低的，減他三分之一、四分之一，也不影響日常生活。當(dāng)然，還要給他股份，但是股份是長遠(yuǎn)的。
很多人問，是不是阿里做大了才這樣？錯(cuò)了，是因?yàn)檫@樣做了才做大，不是做大了才這樣做。當(dāng)然，我們?cè)诠疽?guī)模小的時(shí)候，也犯過同樣的錯(cuò)誤，后來才把招聘的問題想明白了。
▲阿里巴巴首次記者會(huì)（攝于1999年）
2、培訓(xùn)：抓住新人新干部
有培訓(xùn)必有考核，有考核必有淘汰。很多公司的培訓(xùn)不帶考核，這是沒有意義的。
1）新人第一課
培訓(xùn)的重點(diǎn)是什么？兩新：新人、新干部。
首先是新人。新人入職第一課，必須是老板親自來講。
在阿里，新人入職都是馬云講的，直到公司員工達(dá)到4000人。后來我接著講，講到公司20000人。我一年講多少場？100場。通常是一周兩場，每場兩小時(shí)，所以我一年講了400個(gè)小時(shí)。
很多人問：CEO干不干活？
其實(shí)，CEO最重要的活是HR的活，我一年至少有三四個(gè)月干的都是跟HR一樣的事，甚至比他干的還要認(rèn)真。
新干部有兩類：空降兵、班長。
在阿里，M1級(jí)別的干部就是班長，M1管理的人是最多的，相當(dāng)于一個(gè)組織里的細(xì)胞。只有每個(gè)細(xì)胞都是健康的，都不會(huì)癌變，組織才不會(huì)得癌癥。
M1必須自己培養(yǎng)。為什么呢？如果你連M1都不能自己培養(yǎng)，員工還有盼頭嗎？
當(dāng)你把M1培訓(xùn)出來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)M2以上就不要做了，因?yàn)镸2要做的還是那些事，只不過對(duì)象是M1，還是開會(huì)、分解計(jì)劃，還是考核等等。在阿里，直到M5以上，才需要回組織部再培訓(xùn)。
2）難度貼近實(shí)戰(zhàn)，強(qiáng)度超越實(shí)戰(zhàn)
很多公司的新人入職培訓(xùn)很開心，就是破個(gè)冰，搞個(gè)團(tuán)建，培訓(xùn)結(jié)束了。員工上崗之后，發(fā)現(xiàn)每天累的要死要活，心里落差特別大。
阿里不是這樣的。在阿里，新人培訓(xùn)的難度要貼近實(shí)戰(zhàn)，強(qiáng)度要超越實(shí)戰(zhàn)。
阿里的客服培訓(xùn)，都是直接拿歷年最麻煩的客戶投訴讓你處理，當(dāng)然是模擬的，但是非常貼近實(shí)戰(zhàn)。
阿里的銷售入職培訓(xùn)，早晨6點(diǎn)起來，7點(diǎn)開晨會(huì)，7點(diǎn)半掃街，晚上8點(diǎn)回來，總結(jié)會(huì)開到10點(diǎn)，10點(diǎn)半熄燈，連續(xù)三個(gè)月。真正上崗的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，8點(diǎn)出門也是可以的，是不是覺得輕松多了？
工程師來了，88小時(shí)不間斷魔鬼訓(xùn)練，修bug、寫程序，辦公桌旁邊支張行軍床，累了打個(gè)盹，兩個(gè)小時(shí)把你踢醒繼續(xù)干。為什么？因?yàn)榘⒗锏碾p十一，工程師是48個(gè)小時(shí)不能睡覺。所以培訓(xùn)就要把強(qiáng)度拉到88小時(shí)。
如果培訓(xùn)期間你抗不住了，早點(diǎn)離職其實(shí)對(duì)雙方都好，你別浪費(fèi)你的青春，我別浪費(fèi)我的資源。
不要覺得對(duì)員工殘酷。阿里后來流失率降低很重要的一個(gè)原因就是，就是在培訓(xùn)期間先淘汰一群人。新人培訓(xùn)一個(gè)月以后，三分之一的人走了。
3）培訓(xùn)的16字真言
培訓(xùn)的十六字真言是：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。
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阿里的培訓(xùn)全部是按照16個(gè)字真言做的。我前面講過，我剛到阿里時(shí)是不能獨(dú)立招聘的，先看三場阿里是怎么招人，然后再看我招三場，做對(duì)了，還要再講一遍。16個(gè)字過完一遍，這個(gè)模塊就通過了。
開會(huì)也是一樣。我先主持三次會(huì)給你看，告訴你怎么開好一個(gè)晨會(huì)、周會(huì)，開完以后你開三次給我看，開對(duì)了也講對(duì)了，才能通過。
很多人說，阿里不是要講那些英明神武的戰(zhàn)略嗎？怎么講這些東西？其實(shí)，這些才是真正的基本功，20年沒有變。阿里現(xiàn)在年產(chǎn)15000名干部，都是這樣培養(yǎng)出來的。
3、賞罰考核，不僅是發(fā)紅包
1）頻率
一個(gè)公司，一年要考核員工幾次？沒有標(biāo)準(zhǔn)。但是不管幾次，如果一年只考核一次，肯定是有問題的。
考核不是為了把員工干掉，而是希望員工認(rèn)識(shí)到自己問題，及時(shí)糾偏，拿下年初定的目標(biāo)。如果一年只有年底一次考核，就完全失去了考核的意義，這個(gè)時(shí)候黃花菜都涼了，人也涼了，事也涼了。
阿里現(xiàn)在基本是一年四次考核，但這不是標(biāo)準(zhǔn)答案。我認(rèn)為，業(yè)務(wù)發(fā)展越快，頻率要越高。阿里當(dāng)年是月度考核，一年12次考核?，F(xiàn)在很多中后臺(tái)降為一年兩次，為什么？因?yàn)榘l(fā)展速度慢了。
2）考官
誰來考核？阿里要求很嚴(yán)，三堂會(huì)審，員工的上級(jí)、上級(jí)的上級(jí)，再加上HR，3個(gè)人同時(shí)考核一個(gè)人。
很多初創(chuàng)公司可能做不到。那你可以把HR拿掉，但是員工的上級(jí)、上級(jí)的上級(jí)已定都要在。為什么？保證一個(gè)公正的考核環(huán)境，防止上級(jí)壓制優(yōu)秀員工。
3）內(nèi)容：業(yè)績和非業(yè)績各一半
考核不能只看業(yè)績，一定要重視非業(yè)績。
阿里的考核是業(yè)績、非業(yè)績因素各占50%?？吹竭@里，很多人有誤解，說是不是10萬塊獎(jiǎng)金，有5萬塊是業(yè)績決定，另外5萬塊是非業(yè)績決定？當(dāng)然不是。
一個(gè)公司沒有業(yè)績，拿什么發(fā)獎(jiǎng)金？所以獎(jiǎng)金100%的來源業(yè)績，但是拿到多少還要看非業(yè)績因素。
非業(yè)績因素是調(diào)整系數(shù)，正負(fù)50%。意味著什么？根據(jù)業(yè)績你拿10萬，如果你的非業(yè)績分滿分，你可以拿到15萬。但是如果你的非業(yè)績分是負(fù)分，你就只能拿5萬。所以，在這樣的體系下，同樣的業(yè)績，獎(jiǎng)金可以相差3倍。
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非業(yè)績因素有哪些？包括三方面：團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀。
①：團(tuán)隊(duì)
什么叫團(tuán)隊(duì)分？就是培養(yǎng)出干部。
舉個(gè)例子，浙江大區(qū)和江蘇大區(qū)，今年都做了1個(gè)億。但是浙江大區(qū)培養(yǎng)了3個(gè)城市經(jīng)理，支持公司去開拓山東市場。而江蘇大區(qū)沒培養(yǎng)出來一個(gè)。你想想，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)誰？當(dāng)然是5個(gè)干部貢獻(xiàn)出3個(gè)還完成業(yè)績的那個(gè)。
只有向體系以外輸出干部，才能加團(tuán)隊(duì)分。不能輸出干部，還丟了干部，就要扣分。所以，兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理業(yè)績一樣的情況下，由于團(tuán)隊(duì)分不一樣，他們的收入就會(huì)差很多。
只有這樣，干部才會(huì)重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，否則團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是就是喊喊口號(hào)。
②：策略
策略分是什么呢？公司今年約定要開拓中小客戶，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都完成了業(yè)績，但是其中一個(gè)簽的是大客戶，這叫策略出了問題，就要扣策略分。
③：價(jià)值觀
價(jià)值觀怎么考核？是不是考員工有沒有記??？
不是的。
阿里是講故事，講真實(shí)的故事，比如，員工要陳述過去一個(gè)季度我為團(tuán)隊(duì)合作做了什么，上級(jí)如果不能舉出一個(gè)反例，就得認(rèn)。
我剛?cè)サ谝粋€(gè)季度，覺得這個(gè)東西太小兒科了，就是互相講故事。后來發(fā)現(xiàn)這其實(shí)很厲害，逼著上級(jí)去觀察，用小本本記下來提醒自己。
后來，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，考核前兩個(gè)禮拜，大家開始臨時(shí)抱佛腳，突擊做好人好事。我跟馬云說，這種考核是形式主義。馬云說我們一年考核四次，一年52個(gè)星期當(dāng)中有8個(gè)星期，好人好事層出不窮，好像也挺好。而且，做著做著就變成了一種習(xí)慣。
4）考核結(jié)果：2:7:1排隊(duì)
阿里的“2/7/1”制度不是自己發(fā)明的，是關(guān)明生從通用電氣帶過來的。
什么是“2/7/1”呢？
“2”是指最優(yōu)秀的前20%，升官發(fā)財(cái)全是他們。
“7”是指占據(jù)團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)的70%。
“1”則是團(tuán)隊(duì)中排在最末位的10%，如果連續(xù)兩個(gè)季度排在末位，就得淘汰降職。
就是同一個(gè)級(jí)別的員工，“2/7/1”排隊(duì)。同一個(gè)部門的員工，也要“2/7/1”排隊(duì)。
當(dāng)一個(gè)公司快速發(fā)展的時(shí)候，考核頻率要高，要用高頻把優(yōu)秀的員工迅速選出來，把最差的員工迅速洗掉。
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所以那個(gè)時(shí)候是月度考核，也就是兩個(gè)月TOP20%，你就有機(jī)會(huì)晉升了，差的兩個(gè)月就淘汰了。
當(dāng)然，“2/7/1”療效最好，但是毒性也最大。如果機(jī)制沒建好，不能上“2/7/1”，否則會(huì)變成內(nèi)部斗爭工具。
阿里是用了兩年的時(shí)間才推下去。而且是先從基層做，再做高層。阿里是M4以下先做“2/7/1”，兩年以后再推廣到M4以上。價(jià)值觀是M4以上先考兩年，M4以上會(huì)考了，然后再往下。
所以說，是藥三分毒，你要根據(jù)自己的體制量身定制。這個(gè)藥一天四片，兒童就得減半，各位創(chuàng)業(yè)階段是兒童，有些要按照次序來實(shí)施才能做到。
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怎么出干部？
1、三類干部來源
第一，堅(jiān)定不移自己培養(yǎng)干部。我前面講過，M1一定不能外部招聘，創(chuàng)業(yè)第一天就要把這個(gè)規(guī)矩定下來。
第二，有些專業(yè)崗位的干部要堅(jiān)定不移從外部引進(jìn)。比如說，CFO你自己培養(yǎng)不出來，我還真沒見過哪一家公司CFO是自己培養(yǎng)的，還有法律總顧問，沒在外面干過也不行。對(duì)于這類員工，就要堅(jiān)定不移外部引進(jìn)。
第三，階段性外部引進(jìn)，最終自己培養(yǎng)。阿里搞云計(jì)算，全公司只有兩個(gè)人懂云計(jì)算，根本沒種子。所以這個(gè)要階段性推進(jìn)。當(dāng)年我們采用的是2+1，前兩年是引進(jìn)，兩年后就得是自己培養(yǎng)，最多延長一年。
其實(shí)，這三類干部來源，絕大部分靠的還是自己培養(yǎng)。如果你想基業(yè)常青，就得自己認(rèn)認(rèn)真真招隊(duì)伍，靠自己培養(yǎng)。
2、三種干部狀態(tài)
很多公司定全年人員編制的時(shí)候，只要人力資源預(yù)算經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，就直接干了，但是在阿里，這樣還不行，我們加了三個(gè)燈：綠燈、黃燈、紅燈。綠燈表示勝任，黃燈表示合格但還無法勝任，紅燈表示不勝任。
兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。你的干部是怎么樣的，招來的人也是怎么樣的。
如果一名干部是綠燈，那么他的員工編制就可以按照年初定的來執(zhí)行。
如果是黃燈，雖然不是特別理想，但還算是合格，我們采用的策略是出一個(gè)進(jìn)一個(gè)，給你調(diào)整團(tuán)隊(duì)的權(quán)利，但總?cè)藬?shù)不能增加。因?yàn)辄S燈有可能不是干部的問題，而是團(tuán)隊(duì)需要調(diào)整。
如果是紅燈，對(duì)不起，只能出不能進(jìn)。
很多公司出問題，就在干部的紅黃綠燈編制上沒有進(jìn)行靈活調(diào)整。優(yōu)勢資源要向優(yōu)勢人群傾斜，干部不合格就不允許他擴(kuò)大隊(duì)伍。
3、出干部的三個(gè)路徑
第一，新干部培訓(xùn)，從M0到M1，要下定決心形成自己的模塊，而且不要去做太多的專業(yè)模塊。
第二，干部非業(yè)績考核時(shí)團(tuán)隊(duì)分是必答題，因?yàn)槌龈刹坎粌H僅是創(chuàng)始人一個(gè)人的事，每個(gè)干部都要輸出干部。
第三，輪崗制。不要讓一個(gè)人釘在一個(gè)崗位上，要實(shí)施輪崗制，什么活都得干。
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三張報(bào)表
我們提客戶第一、員工第二、股東第三。
所以相應(yīng)地，我們也要有三張報(bào)表：客戶健康度報(bào)表、人力資源報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表。
很多公司的財(cái)物報(bào)表都做得挺好，因?yàn)橥顿Y人要看，自己作為股東要看。
但是很多創(chuàng)始人都忽略了前面兩張表。我特別鼓勵(lì)一家公司，特別是我們投資的企業(yè)把客戶健康度報(bào)表、人力資源報(bào)表建起來。
1、客戶健康度報(bào)表
什么叫客戶健康度報(bào)表？
你為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，先不要說客戶增長數(shù)量，而是要看看他們是否健康？
舉個(gè)例子，你幫客戶招了人，這個(gè)人最后留下來了嗎？沒留下就是不健康。
客戶健康指標(biāo)跟財(cái)務(wù)指標(biāo)不一定有關(guān)系，有時(shí)候甚至是反關(guān)系?？蛻舨唤】抵笖?shù)越高，可能業(yè)績更高。怎么說呢，舉個(gè)例子，有些互聯(lián)網(wǎng)公司的廣告投放就很惡劣，客戶不得不多投錢。雖然自己的業(yè)績變得很好看，但是它是不健康的。
創(chuàng)始人要摸著良心問自己，什么是理想的客戶健康狀況。客戶不健康，個(gè)長得越高，哪天倒下來了更翻不起身。
2、人力資源報(bào)表
這個(gè)不僅僅是公司只進(jìn)了多少人，出了多少人，還要關(guān)注不同崗位的員工今年和去年同一時(shí)間的收入狀況。
你出臺(tái)一個(gè)新的政策，員工收入是高了，還是低了，你得知道。你要生產(chǎn)干部，你知道未來一個(gè)季度要多少M(fèi)1嗎？生產(chǎn)干部像開發(fā)產(chǎn)品一樣，要有有計(jì)劃、有進(jìn)度。
很多人說什么頻率呢？你什么頻率看財(cái)務(wù)報(bào)表，前兩張報(bào)表就是什么頻率。財(cái)務(wù)是滯后的，但是客戶健康報(bào)表和人力資源報(bào)表則是領(lǐng)先指標(biāo)，這兩張報(bào)表沒有問題，財(cái)務(wù)報(bào)表也不會(huì)出大問題。
很多公司都提倡客戶第一、員工第二、股東第三，圍繞這個(gè)價(jià)值觀的口號(hào)，我們要把人力資源報(bào)表和客戶報(bào)表都做起來。
凡是我們投資的企業(yè)，我都會(huì)幫創(chuàng)始人一起建這兩張報(bào)表，每個(gè)月我們都會(huì)看。如果我們發(fā)現(xiàn)客戶不那么健康的時(shí)候，我們希望它把發(fā)展速度降下來，不健康長那么大干什么呢。。
還有人力資源報(bào)表，加人加在哪兒，減人減在哪兒，哪些員工收入比去年高了，哪些低了，我們都要清楚。
當(dāng)然，這一套是我們投資人想看嗎？
不是，而是要?jiǎng)?chuàng)始人需要關(guān)注的。三張報(bào)表捏在你手里，公司健康了，你才睡得安穩(wěn)。
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