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謝謝主持人！各位華夏基石e洞察管理思想群友晚上好！今天，我跟大家分享的題目是組織管理中的悖論與陰陽平衡的回歸。坦率講，關(guān)于組織管理中的悖論，目前在國內(nèi)外，無論是學(xué)術(shù)界還是管理實(shí)踐中，都是非常熱門的話題。但一講陰陽平衡，很多人就特別容易想到路邊攤——看相的、算命的、賣狗皮膏藥的，都能夠扯上陰陽平衡。這就導(dǎo)致很多學(xué)習(xí)過西方現(xiàn)代管理理論、接受過現(xiàn)代科學(xué)研究方法訓(xùn)練的人，對陰陽平衡產(chǎn)生了警惕，總覺得太玄乎了。所以，陰陽平衡到底有沒有可能對管理學(xué)或者管理實(shí)踐做出一些貢獻(xiàn)，今天的分享不急于下結(jié)論，而是純粹做一個(gè)探討。至少，希望能夠引起大家對這方面話題的關(guān)注和興趣。

1.創(chuàng)新陷阱與能力陷阱

美國組織管理大師馬奇是最早論及組織管理之中悖論現(xiàn)象的學(xué)者之一，他在上世紀(jì)八十年代末九十年代初提出，組織在成長的過程當(dāng)中，一定要防止兩類陷阱：創(chuàng)新陷阱和能力陷阱。

創(chuàng)新陷阱是指組織有可能致力于各種各樣的創(chuàng)新活動，有很多的創(chuàng)新成果，很多創(chuàng)意，但是都沒有充分利用。在投入大量的資源進(jìn)行創(chuàng)新活動以后，短期內(nèi)不盈利，就掉入所謂創(chuàng)新陷阱。馬奇同時(shí)強(qiáng)調(diào)，組織還有可能掉入另外一種陷阱——能力陷阱。也就是組織會過度專注于已有的產(chǎn)品和能力，為當(dāng)下的顧客服務(wù)，但是忽視了對新產(chǎn)品、新技術(shù)和新能力的探索，就會導(dǎo)致組織沒有辦法應(yīng)對未來競爭的挑戰(zhàn)，容易使組織產(chǎn)生內(nèi)核的僵化，掉入所謂能力陷阱或者成功陷阱。通俗來說，動不動就創(chuàng)新的企業(yè)是在找死，而從不創(chuàng)新的企業(yè)是在等死。

因此，馬奇認(rèn)為，一個(gè)組織必須能夠有效地平衡這兩類活動，既能夠用好現(xiàn)有的產(chǎn)品資源，通過為當(dāng)下的客戶服務(wù)獲取短期的盈利，同時(shí)，還能夠培養(yǎng)核心競爭力應(yīng)對明天的競爭。這種平衡能讓一個(gè)組織變得創(chuàng)新、靈活和有效的同時(shí)沒有失去穩(wěn)定、規(guī)則和效率。成功的企業(yè)往往能夠有效處理看似矛盾的悖論，這是組織二元性的體現(xiàn)。

2.組織管理中的悖論普遍存在

組織管理中的悖論，不是個(gè)別現(xiàn)象，它貫穿在戰(zhàn)略、組織和人力資源管理的全過程，在各個(gè)領(lǐng)域都有。比如在戰(zhàn)略領(lǐng)域，所謂的悖論表現(xiàn)在哪里呢？企業(yè)必須處理短期效益和長期發(fā)展的關(guān)系，產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，要處理股東、客戶、員工和社區(qū)之間的利益平衡關(guān)系，等等。

在組織領(lǐng)域，企業(yè)也要處理很多悖論，比如說科層制和扁平組織之間怎么平衡；跨界無邊界和職責(zé)清晰應(yīng)該怎么平衡；集權(quán)和分權(quán)、有序和無序、組織內(nèi)部的分工與協(xié)作之間該怎么平衡；正式組織和非正式組織又該怎么平衡？等等。

從科層制和扁平組織來看，企業(yè)不會是絕對的科層制或者完全的扁平組織，應(yīng)該是科層制之中也能夠看得到扁平組織的影子，扁平組織中也能看到有科層制的原則，兩者之間往往是融合的關(guān)系。

再看跨界、無邊界和職責(zé)清晰的關(guān)系。這些年，我們的員工好不容易初步培養(yǎng)起來職責(zé)意識，才知道自己要做好本職工作，形成了職責(zé)的邊界意識，現(xiàn)在一下子跨到了無邊界，那么會不會帶來職責(zé)混亂？無邊界是指我們在保留核心職責(zé)清晰的情況下的無邊界，還是完全顛覆到一種純粹的無邊界狀態(tài)？我想可能不會是顛覆式的改變，盡管我們?yōu)榱俗尨蠹谊P(guān)注企業(yè)管理當(dāng)中出現(xiàn)的一些新現(xiàn)象、新趨勢，會用顛覆、無邊界、重構(gòu)、再造之類的詞，但是在企業(yè)真實(shí)的管理變革中，更多的是一種漸進(jìn)性的創(chuàng)新和融合。

在人力資源管理領(lǐng)域，我們同樣可以看到很多悖論的存在，比如競爭與合作。我們很希望員工既競爭又合作，競爭能夠帶來一定的壓力和動力，把每個(gè)人的能力都激活。一點(diǎn)競爭都沒有的企業(yè)，肯定沒有活力。但是我們又擔(dān)心過度競爭破壞了員工之間的合作。合作有很多好處，比如說能夠提高協(xié)作產(chǎn)出的效率、促進(jìn)知識的傳播和分享、促進(jìn)知識的整合和創(chuàng)造。那人力資源怎么能夠讓員工既競爭又合作？

再如激勵，是團(tuán)隊(duì)激勵還是個(gè)體激勵？團(tuán)隊(duì)激勵有利團(tuán)隊(duì)合作，但是有可能會打擊優(yōu)秀個(gè)體的積極性。如果強(qiáng)調(diào)個(gè)體激勵，又可能會削弱個(gè)體之間的團(tuán)隊(duì)合作。此外，物質(zhì)激勵和精神激勵又該是一個(gè)什么樣的關(guān)系？過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，有可能會削弱員工的內(nèi)部工作動機(jī)和對工作的內(nèi)在報(bào)酬感受，而缺乏物質(zhì)基礎(chǔ)的精神激勵可能是一種海市蜃樓。那到底什么情況下才算是平衡？再比如，我們是要強(qiáng)調(diào)員工的自我管理還是要加強(qiáng)考核？是要以考核過程為主還是結(jié)果為主？是要因人設(shè)崗還是因崗找人？在培訓(xùn)的時(shí)候要更為強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能的培訓(xùn)還是通用技能的培訓(xùn)？對員工行為的約束，更多的是依靠制度的約束還是要依靠軟性的文化來約束？

在領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域，同樣大量存在這種悖論現(xiàn)象。比如，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，到底是以自我為中心，還是以他人為中心？領(lǐng)導(dǎo)跟下屬之間是應(yīng)該保持一定的距離，還是要跟群眾打成一片，拉近距離？有人說保持距離才顯得有威望，有人說拉近距離才有親和力，那到底應(yīng)該是保持距離，還是拉近距離呢？或者說是該保持距離的時(shí)候保持距離，該拉近距離的時(shí)候拉近距離？在什么情況下該保持距離，什么情況下該拉近距離？做領(lǐng)導(dǎo)的要同等對待所有的下屬，還是根據(jù)下屬不同的個(gè)性，不同的特點(diǎn)，允許個(gè)性化的存在呢？我們是應(yīng)該加強(qiáng)管控還是無為而治？ 

管理中所有的這些二元悖論，不是非此即彼的關(guān)系，所以我們很難在這一連串的詢問當(dāng)中得到答案。一個(gè)成功的組織，它應(yīng)該能夠有效處理這些悖論，能把這些悖論和矛盾統(tǒng)一在動態(tài)發(fā)展的平衡當(dāng)中，并通過這種動態(tài)的平衡，獲得組織自身的發(fā)展。

這種處理悖論的能力，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織核心能力的體現(xiàn)。那些能夠處理這些悖論的組織，才能走得更久、更遠(yuǎn)。

當(dāng)然，當(dāng)今管理實(shí)踐中，這種管理悖論現(xiàn)象越來越普遍，也跟當(dāng)前環(huán)境的變化有很大的關(guān)系。當(dāng)組織所處的外部環(huán)境比較簡單、穩(wěn)定、線性、可預(yù)測的時(shí)候，組織的功能就很單一。隨著環(huán)境越來越動態(tài)，越模糊，越不可預(yù)測，客戶的需求更為多樣化，企業(yè)的戰(zhàn)略和組織本身就必須具備一定的二元性和矛盾性，以應(yīng)對環(huán)境帶來的動態(tài)變化以及不可預(yù)測性。

1.豐田的民主泰勒制

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，成功的企業(yè)往往能夠有效處理組織管理中看似矛盾的悖論。比如豐田的生產(chǎn)管理一直在業(yè)界非常有名，它的生產(chǎn)管理被稱為是民主的泰勒制。在用好標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和高效流程管理方法的同時(shí)，還能夠融入員工的自我管理和民主管理的要素，這使得豐田這種特有的民主泰勒制取得了剛?cè)嵯酀?jì)的管理效果，比傳統(tǒng)的忽視員工社會屬性的泰勒制系統(tǒng)更有生命力。

2.IBM：大象學(xué)會跳舞

IBM前任CEO郭士納在他的書“誰說大象不能跳舞”中提到怎么能夠把IBM這么一個(gè)龐大的企業(yè)，打造成具備小企業(yè)那樣非常敏銳的市場反應(yīng)能力，IBM因此被稱為是“會跳舞的大象”。一般而言，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，帶來規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，也會失去對市場的反應(yīng)速度。如果企業(yè)能夠做到既有大規(guī)模企業(yè)的穩(wěn)定和效率，同時(shí)還不至失去小企業(yè)的靈活性，那么這種企業(yè)就能夠走得更遠(yuǎn)?？铝炙沟摹痘鶚I(yè)長青》一書，也得出了同樣的結(jié)論：那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司，秉持兼容并蓄的精神，不斷地尋求保存核心能力和追求進(jìn)步之間的平衡。也就是說，企業(yè)有一些核心內(nèi)容是要穩(wěn)定保存下來，但另外有一些需要不斷地去變化，去創(chuàng)新，兩者之間要維持平衡，像陰陽八卦一樣，在公司之中和平共存。如果說保存核心能力是陰，那么追求進(jìn)步就是陽。在保持核心能力的情況下，不斷地追求進(jìn)步，就能夠推動二者達(dá)到更高層次的平衡，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。

3.中國企業(yè)處理悖論各有建樹

事實(shí)上，不僅國外企業(yè)有處理管理悖論的例子，國內(nèi)企業(yè)也一樣有。我跟蹤研究過幾家IT企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們在維持企業(yè)短期效益和長期可持續(xù)競爭力之間的平衡時(shí)，有各種各樣的辦法，各個(gè)企業(yè)可以說是各有異彩。

有的企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的空間分割，專門設(shè)立一個(gè)機(jī)構(gòu)，去瞄準(zhǔn)行業(yè)的前沿技術(shù)，做各種各樣創(chuàng)新的事情。對這種創(chuàng)新機(jī)構(gòu)的管理非常寬松，組織結(jié)構(gòu)很扁平化，也不考核他們的盈利指標(biāo)，創(chuàng)新氛圍很濃。但是對其他部門，則采用傳統(tǒng)的短期利潤導(dǎo)向的考核。站在一個(gè)組織的層面上講，這種空間分割既能夠培育未來的核心競爭力，適應(yīng)未來競爭需要，也能夠用好組織現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品，獲取短期的盈利。

有的企業(yè)通過時(shí)間上的分割，來實(shí)現(xiàn)短期效益和長期發(fā)展的平衡。比如，在項(xiàng)目初期孵化階段做大量的投資，管理上也很寬松，不做各種利潤指標(biāo)的考核。項(xiàng)目成長到比較成熟的階段時(shí)，就成立事業(yè)部，開始轉(zhuǎn)變管理模式，強(qiáng)調(diào)規(guī)范管理，考核短期利潤，員工的收入跟利潤掛鉤等等。因?yàn)槠髽I(yè)會在同一時(shí)間段同時(shí)孵化和運(yùn)作不同的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目和事業(yè)部所處的生命周期不同，因此從組織整體層面看，保證了企業(yè)同時(shí)具備當(dāng)前的競爭力和未來的競爭力。

還有的企業(yè)，同一機(jī)構(gòu)內(nèi)部同時(shí)強(qiáng)調(diào)二元導(dǎo)向，比如說既要員工關(guān)注當(dāng)前客戶的需求，同時(shí)要求員工能夠瞄準(zhǔn)技術(shù)的前沿，從而把處理悖論的能力集中一個(gè)部門或個(gè)體上。有時(shí)候同事聊天時(shí)我也經(jīng)常說，我們?nèi)嗣翊髮W(xué)勞人院人管系的老師，應(yīng)該同時(shí)具備兩種能力：一是能夠去做前沿研究的能力；二是把已有的研究成果和管理理論應(yīng)用到企業(yè)管理實(shí)踐，為企業(yè)提供咨詢方案解決實(shí)際問題的能力。我們的老師要能夠處理學(xué)術(shù)研究和管理實(shí)踐之間的“悖論”。

組織管理中的諸多二元悖論現(xiàn)象，很像中國傳統(tǒng)的陰陽平衡思維。凡事都強(qiáng)調(diào)陰陽平衡，陰中有陽，陽中有陰。陰陽平衡的思想，出現(xiàn)在《易經(jīng)》《黃帝內(nèi)經(jīng)》《呂氏春秋》等古代的一系列著作當(dāng)中。那么，中國傳統(tǒng)上所謂陰陽平衡的思維，到底有哪些基本特點(diǎn)？歸納起來至少有四個(gè)內(nèi)容。

第一，強(qiáng)調(diào)陰陽的普適性。陰陽學(xué)說是幾千年來我們中國人用來解釋自然、社會各種事物和現(xiàn)象的方法論。幾乎所有的事物都被劃分為陰陽兩大部分：天為陽，地為陰；日為陽，月為陰；暑為陽，寒為陰；男為陽，女為陰；剛為陽，柔為陰……《易經(jīng)》中強(qiáng)調(diào)陰陽運(yùn)動是萬事萬物的規(guī)律?！饵S帝內(nèi)經(jīng)》中也提到“陰陽者，天地之道也，萬物之綱紀(jì)，變化之父母，生殺之本始，神明之府也?！?nbsp;

第二，強(qiáng)調(diào)陰陽的對立統(tǒng)一性。任何的自然現(xiàn)象、社會現(xiàn)象都是陰陽相互作用的結(jié)果。陰陽是同一范疇的現(xiàn)象或矛盾的兩個(gè)方面，彼此相互依存，這體現(xiàn)為陰陽雙方的統(tǒng)一性。陰陽雙方又存在對立性，它們此消彼長，陰盛陽衰，陽盛陰衰。

第三，強(qiáng)調(diào)陰陽的平衡性。在不同的著作里，對于陰或陽的重要性的論述稍微有些差異?！兑捉?jīng)》中特別強(qiáng)調(diào)“以剛統(tǒng)柔”，易經(jīng)六十四卦里乾卦排第一。易經(jīng)強(qiáng)調(diào)陽剛的統(tǒng)治力，比如“天行健，君子以自強(qiáng)不息”。但老子的思想特別強(qiáng)調(diào)“以柔克剛”，強(qiáng)調(diào)“上善若水”。雖然存在這些差別，但是都強(qiáng)調(diào)陰陽平衡的重要性，認(rèn)為這是事物得以長期發(fā)展的根本規(guī)律，事物總是在平衡、不平衡、又重新平衡的動態(tài)變化與發(fā)展之中。

第四，強(qiáng)調(diào)陰陽的相互轉(zhuǎn)化。這一點(diǎn)在《老子》《菜根譚》這些書中體現(xiàn)得非常明顯。比如，福禍相倚的思想，不爭、無為的思想?！安粻帯弊詈竽軌蜣D(zhuǎn)化到“無人能與之相爭”； “無為”最后能轉(zhuǎn)化到“無所不為”的境界。事物的發(fā)展呈現(xiàn)陽極則陰，陰極則陽，過剛折折，有得必有失。

歷史上有很多著名人物，都很相信這種陰陽相互轉(zhuǎn)化的思想。比如《曾國藩家書》里提到一個(gè)故事，大概如下：

曾國藩有一段時(shí)間在帝都過得不錯(cuò)，深得皇帝信任，又升官又發(fā)財(cái)，就寄些銀子回家。對家里人說，看看咱們的親戚朋友、左鄰右舍，有沒有需要幫助的，有的話我們就主動接濟(jì)下。為什么這么做呢？因?yàn)樗X得自己這一陣運(yùn)氣不錯(cuò)，如果不主動去做一點(diǎn)善事，就怕盛極而衰，好運(yùn)不能長久。主動做一些善事，使其能夠重新達(dá)成一個(gè)平衡，如此一來就能夠長期得到好的運(yùn)氣。他的這一做法，很明顯體現(xiàn)了這種陰陽相互轉(zhuǎn)化的思想。在老子的思想之中，陰陽平衡和相互轉(zhuǎn)化是天地之大道。如果不主動做一些有利陰陽平衡的事情，那么上天就可能替我們安排，去調(diào)整陰陽平衡。但是上天的調(diào)整，未必都有利于我們。

可以說，中國人傳統(tǒng)的陰陽平衡思維，對我們整個(gè)社會的方方面面都有著深刻的影響，如中國的天文學(xué)、氣象學(xué)、化學(xué)、算學(xué)、音樂和醫(yī)學(xué)等，都受到這種思想的影響。那它對企業(yè)管理實(shí)踐有沒有什么影響呢？

其實(shí)，國內(nèi)的很多企業(yè)家在管理中都體現(xiàn)出了陰陽平衡的思想，而一些國外的學(xué)者和企業(yè)家，也逐步認(rèn)識到中國陰陽平衡思想在管理當(dāng)中的價(jià)值。無論是講管理還是講領(lǐng)導(dǎo)的兩面性，都喜歡用中國陰陽平衡的思想。

以大家比較關(guān)注的華為為例。在任正非的一系列講話中，包括如何促進(jìn)組織的均衡發(fā)展、組織的凝聚與耗散、企業(yè)與利益相關(guān)者、個(gè)人與集體、短期與長期、剛性與彈性、平衡與打破平衡、歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者、公平與效率、期望與現(xiàn)實(shí)等，都集中體現(xiàn)了他在管理當(dāng)中強(qiáng)調(diào)陰陽平衡的思想。

1998年《走出混沌》里提到，利益共同體不僅是華為公司的核心價(jià)值觀，而且是華為的大戰(zhàn)略。凡是與我們利益相關(guān)的供應(yīng)商、客戶、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu)，甚至是競爭對手，都是我們的合作者，都應(yīng)該成為我們的利益共同體。

1998年《華為的紅旗到底能打多久》提到，公司的競爭力與當(dāng)期效益是矛盾的，員工與管理者之間是矛盾的，所有矛盾都要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，驅(qū)動共同為之努力。管理者與員工的矛盾實(shí)質(zhì)是公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，員工考慮的是短期利益，解決這個(gè)矛盾就是要在長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。所以他特別強(qiáng)調(diào)利益分配的平衡。

2001年《華為的“冬天”》提到，改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。他還提出，公司在推行激勵機(jī)制時(shí)，不要只重短期行為，而要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到員工的短期貢獻(xiàn)也要看到組織的長期需求。不要將二者對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。

1999年與老專家座談時(shí)提到：我們公司很穩(wěn)定是因?yàn)楣窘M織體系很穩(wěn)定，但超穩(wěn)定后，就缺乏創(chuàng)造。我們有一套任職資格管理體系，但現(xiàn)在看來也未必很好，英國與我國情況類似，很規(guī)范，但沒有生命力。所以我們的薪酬體系是美國咨詢公司做的，英國規(guī)范管理加上美國的創(chuàng)新，必然是有生命力的。

2000年在招聘動員暨培訓(xùn)會議上提到，公司的運(yùn)作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這樣公司才能保持活力。2009年在經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)EMT會議中又提到，過去二十年，我們把公司內(nèi)部擺不平的問題基本擺平了，走向了一個(gè)平衡狀態(tài)，形成了公司的大平臺和總體機(jī)制，組織能流動，這么多人滾滾向前還能團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體，這應(yīng)該跟我們過去平衡導(dǎo)向的體系建設(shè)有很大關(guān)系?！^續(xù)長期的平衡政策，就會平衡出一堆懶人，導(dǎo)致惰怠。所以未來二十年的人力資源政策就是適當(dāng)打破平衡，激活組織。

通過華為任正非這個(gè)案例，我們大家可以看到，其實(shí)陰陽平衡的思想還是深刻影響了中國企業(yè)的管理者和我們的管理實(shí)踐?？梢蕴接懸幌挛覀冇袥]有可能基于陰陽平衡思維，來重構(gòu)或者補(bǔ)充現(xiàn)有的管理理論體系。管理理論從來都是叢林，學(xué)派林立，包括管理過程學(xué)派、行為科學(xué)學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、社會系統(tǒng)學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派，等等。在這么多理論當(dāng)中，為什么就不能增加以中國人陰陽平衡思想為核心的平衡管理學(xué)派？

如果從陰陽平衡的角度來看，管理就是要認(rèn)識平衡，把握平衡，讓組織和個(gè)人能夠在動態(tài)平衡之中得到發(fā)展。這樣我們就需要講清楚，在企業(yè)管理中，到底存在哪些平衡？如何形成動態(tài)平衡？平衡帶來什么結(jié)果？管理者如何提升這種把握平衡的能力？ 

第一，需要研究管理中各類平衡的內(nèi)容和形式。研究內(nèi)容可以分為：戰(zhàn)略平衡、組織平衡、領(lǐng)導(dǎo)平衡、人力資源平衡等方面。

其中，戰(zhàn)略管理至少存在三大平衡：短期效益和長期發(fā)展的平衡；產(chǎn)品生產(chǎn)的效率與創(chuàng)新的平衡；利益相關(guān)者的平衡。每一個(gè)平衡都特別值得去深入研究。比如說，很多企業(yè)就是因?yàn)楦悴欢ǘ唐谛б婧烷L期發(fā)展之間的平衡，從而無法做到可持續(xù)發(fā)展。

組織層面至少存在四大平衡：分工與協(xié)作的平衡；集權(quán)與分權(quán)的平衡；契約與關(guān)系的平衡；規(guī)則與例外的平衡。以集權(quán)與分權(quán)的平衡為例，在很多集團(tuán)型企業(yè)里，這個(gè)問題特別突出。集團(tuán)到底集權(quán)集到什么程度，哪些事情該集權(quán)哪些事情該分權(quán)，才能夠既實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一管控，又能夠讓下屬企業(yè)有活力？

其實(shí)一個(gè)國家的管理也存在這方面的問題。中國改革開放以來，中央和地方政府之間也一直存在這種集權(quán)分權(quán)的問題。中央權(quán)力過度集中，地方就沒有活力了，我們就開始犯愁，接著再分權(quán)搞活，但是過一段時(shí)間以后又混亂了，于是我們把權(quán)力收回來，再次會面臨沒有活力的問題。我們形象地稱之為“一管就死，一放就亂”。改革就是在這種不斷的松、緊調(diào)整中前進(jìn)?？梢姡瘷?quán)與分權(quán)的平衡點(diǎn)的把握，是組織設(shè)計(jì)之中非常重要的內(nèi)容。

再說到人力資源管理的平衡，平衡的內(nèi)容就更多了。如個(gè)人與團(tuán)隊(duì)怎么平衡；競爭與合作怎么平衡；人力資源制度與管理者的能力怎么平衡；物質(zhì)激勵與精神激勵怎么平衡；自主管理與加強(qiáng)考核怎么平衡；制度約束與文化管理怎么平衡；等等。當(dāng)然我們可以找出不同的分析框架來研究這種平衡。比如，彭劍鋒老師講價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配，那么這三者都涉及到怎么平衡的問題。比如價(jià)值分配的平衡就非常重要，除了在不同員工之間的分配平衡，還存在著價(jià)值分配的短期與長期的平衡以及內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬平衡。

除了上述平衡，不同層級要素之間可能還需要平衡：比如戰(zhàn)略和組織之間怎么平衡，組織和領(lǐng)導(dǎo)之間怎么平衡，組織和人力資源管理之間怎么平衡，人力資源管理和企業(yè)文化之間怎么平衡。

第二，需要關(guān)注平衡動態(tài)演變的過程。組織從平衡到不平衡再到重新平衡這個(gè)過程，這個(gè)過程和機(jī)制是什么。組織存在的各種不平衡可能是常態(tài)。組織達(dá)成平衡的過程是組織戰(zhàn)略升級和組織發(fā)展的過程。舊的平衡狀態(tài)存在過久，可能會產(chǎn)生一種惰性。這個(gè)時(shí)候我們就需要主動打破舊的平衡，建立新的平衡，這種過程其實(shí)是組織變革。每一次重新達(dá)成平衡的過程，是組織發(fā)展和組織能力建設(shè)的過程，組織的核心能力和對環(huán)境的適應(yīng)能力就會隨之提高。

我們還要研究平衡的動態(tài)性和相對性。平衡是動態(tài)的，它意味著情境中各種力量的變化都會隨時(shí)打破這種平衡，這個(gè)時(shí)候就需要去尋找新的平衡點(diǎn)，這種動態(tài)的平衡點(diǎn)，并不是說陰陽五五開，而是綜合情境當(dāng)中各種力量對外部環(huán)境做出的一種反應(yīng)，是一種不斷變化的動態(tài)平衡。比如，我們現(xiàn)在講組織當(dāng)中的分權(quán)集權(quán)平衡，這個(gè)問題在組織誕生以來就一直存在，并不是現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)組織中存在分權(quán)集權(quán)的問題。只不過在早期比較簡單的環(huán)境當(dāng)中，主要是科層組織，在集權(quán)組織中略帶一點(diǎn)分權(quán)和扁平組織的特點(diǎn)。隨著環(huán)境的變化，現(xiàn)在組織中的這種扁平的、非正式的、無規(guī)則的、開放的和有機(jī)的成分在增加，而傳統(tǒng)組織的官僚、科層和機(jī)械的成分在減少。但是不管這種成分如何變化，只要它是隨著環(huán)境做出一種正確的調(diào)整，它就是一種平衡點(diǎn)。

第三，需要關(guān)注各類平衡的前因后果。比如說短期效益和長期發(fā)展的平衡，我們要去研究哪些要素能促進(jìn)這種平衡，是制度設(shè)計(jì)、文化、社會規(guī)范，還是我們管理者的領(lǐng)導(dǎo)力？這些要素對平衡會有什么樣的影響？這種平衡又會帶來什么樣的結(jié)果？是促進(jìn)組織的發(fā)展，有利于創(chuàng)新，還是說它會帶來組織的惰性？它的有利不利影響分別是哪些？

第四，需要研究領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的平衡能力。管理中的各種平衡點(diǎn)不好把握，所以，管理是一種藝術(shù)，是一種經(jīng)驗(yàn)科學(xué)，是需要實(shí)踐和智慧的。管理者的平衡能力可以培養(yǎng)，但先天的悟性和后天的實(shí)踐很重要。怎么能夠去認(rèn)識、去把握，并且去判斷這種平衡的趨勢，其實(shí)是一個(gè)管理者、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營管理能力的重要體現(xiàn)。

基于中國人傳統(tǒng)的陰陽平衡的思維，有可能對現(xiàn)有的管理理論體系做出一些補(bǔ)充。但是，傳統(tǒng)的陰陽平衡思維還是有很多的局限性，這是需要我們未來一起去探討和改進(jìn)的。英國學(xué)者李約瑟提出過“李約瑟之謎”：盡管中國古代對人類科技發(fā)展做出了很多重要貢獻(xiàn)，但為什么科學(xué)和工業(yè)革命沒有在近代的中國發(fā)生？

這其中的原因很復(fù)雜，但是從哲學(xué)思維的角度，有很多人做過分析，認(rèn)為跟中國人傳統(tǒng)的陰陽平衡思維有一定的關(guān)系，它不利于科學(xué)的進(jìn)步。比如，愛因斯坦在跟朋友的交流中曾經(jīng)提到：中國古代沒有完善的形式邏輯思想，很難產(chǎn)生嚴(yán)密的理論體系，西方科學(xué)的發(fā)展是以兩個(gè)偉大的成就為基礎(chǔ)的，那就是希臘哲學(xué)家所發(fā)明的形式邏輯體系，以及通過系統(tǒng)的實(shí)驗(yàn)尋找事物因果關(guān)系的方法。他認(rèn)為，古代的中國不具備這兩個(gè)基礎(chǔ)，因此并沒有產(chǎn)生近現(xiàn)代的科學(xué)。所謂中國古代領(lǐng)先世界的那些技術(shù)，只能歸結(jié)為是經(jīng)驗(yàn)技術(shù)，而非科學(xué)技術(shù)。

大家如果接觸過中醫(yī)，會知道中醫(yī)在很多時(shí)候蠻有效的，但為什么到現(xiàn)在沒有被全世界所接受？中醫(yī)也是建立在陰陽平衡學(xué)說的基礎(chǔ)上，但是很多人認(rèn)為中醫(yī)缺乏診斷和治療的理論基礎(chǔ)以及因果邏輯體系。對于如何更好地把陰陽平衡思維應(yīng)用到管理實(shí)踐中，我們提幾點(diǎn)建議。

首先，我們需要做一個(gè)很重要的判斷，就是管理到底是科學(xué)技術(shù)還是經(jīng)驗(yàn)技術(shù)？如果它是經(jīng)驗(yàn)技術(shù)，那么中國的傳統(tǒng)思想，就更有可能去指導(dǎo)管理實(shí)踐。如果它是一門科學(xué)技術(shù)，那么我們需要吸收更多的西方的思維方法。當(dāng)然不管怎么判斷，我們都需要認(rèn)識到，傳統(tǒng)的陰陽平衡思維，需要增加更多的邏輯分析和因果關(guān)系的論證，這樣才更有生命力。這一點(diǎn)我們未來要去改進(jìn)。

第二，需要細(xì)化管理當(dāng)中陰陽平衡的類型。我們不能停留在籠統(tǒng)、抽象的層面去講陰陽平衡，這樣會失去陰陽平衡的實(shí)踐價(jià)值。我們要研究戰(zhàn)略當(dāng)中有幾類平衡，組織、領(lǐng)導(dǎo)、氣氛、人力資源分別有幾類平衡。研究清楚這些具體的平衡類型，可能更有利于建立一種能夠被大家所接受的管理理論框架。

第三，陰陽平衡更多的是一種方法論，如果想讓它指導(dǎo)管理實(shí)踐，需要開發(fā)出更多可操作性的管理工具，而不能僅僅停留在方法論的層面。比如平衡積分卡，它講究各項(xiàng)指標(biāo)之間的平衡，包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、外部市場指標(biāo)與內(nèi)部效率指標(biāo)、當(dāng)期指標(biāo)與未來發(fā)展指標(biāo)之間的平衡。平衡積分卡一出來就受到業(yè)界的廣泛關(guān)注，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核都用平衡計(jì)分卡。我們有沒有可能在陰陽平衡思維的指導(dǎo)下，能夠設(shè)計(jì)出更多的類似平衡積分卡這樣的管理工具？比如怎么衡量和指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)的有效性：既有創(chuàng)新，又有效率；既有集權(quán)又有分權(quán)；既有規(guī)則，又有例外；既有序又無序？這能不能做到？ 

第四，我們呼吁更多的學(xué)者和管理者，關(guān)注陰陽平衡思維對管理理論和實(shí)踐的價(jià)值，尤其需要學(xué)過西方現(xiàn)代管理理論和研究方法的學(xué)者和管理者加入到這個(gè)話題的討論之中。就像我相信那些系統(tǒng)掌握西醫(yī)的理論和方法的人，也許比從小學(xué)中醫(yī)的人更有可能在中醫(yī)的理論研究上做出突破。

總結(jié)而言，世界在融合，東西方的文化和管理思想都在融合，中西合璧更有可能推動管理理論和實(shí)踐的進(jìn)步。

（文字整理 / 編輯 張曉倩）