一、吸引人才的“桃子”
華為一直是中國民營企業(yè)學習的標桿，很多人都在探尋、學習華為的成功之道。其實，華為的成功是人的成功，所有的成績來自人才戰(zhàn)略的成功。任正非今日的輝煌，來自一個突破，那就是對人性的洞悉。對于一個管理者而言，對人性的洞悉程度有多深，管理水平就有多高。
任正非在青少年時期生活困頓，后又經歷近十年的軍隊“熔爐”歷練，于人生低谷時創(chuàng)建華為。飽經苦難之后，他的睿智與從容，以及對人才的重視，求賢若渴，為他吸引了一批人才。
華為的研發(fā)大將郭平，在研究生畢業(yè)后，任正非親自去挖他，郭平加入華為后，又為華為帶來鄭寶用。華為的第二款自主研發(fā)的產品就是郭平主持研發(fā)的。而鄭寶用一來就被任命為總工程師。
研發(fā)非常燒錢，前期投入就像一個黑洞，不斷消耗掉華為前期的積累資金。在資金鏈即將斷裂、千鈞一發(fā)時，任正非遇到了他人生的又一貴人——孫亞芳。
孫亞芳也是軍人出身，對于任正非身上的韌勁、闖勁非常欣賞，不僅為華為拉來了投資，還辭去了鐵飯碗，加入了華為。而任正非回報給孫亞芳的是公司法人、董事長一職，重用、信任異常。
重賞之下，必有勇夫。任正非非常明白這個道理：你愿意舍財，別人就愿意為你賣命。華為的高端人才，是他拿真金白銀砸出來的。來到華為，只要你有貢獻，你的薪資不是按年漲的，而是按月漲的。初來華為的技術型研究人才，都經歷過一段夢幻般的漲工資期。
任正非給高管允諾高薪，但在特殊時期采取特殊方式，薪水先發(fā)一半，另一半是記在公司賬上的，公司打白條，等公司掙錢后再發(fā)放。
當然，這離不開員工對任正非的高度信任，管理者的人品和能力缺一不可。后來記在賬上的那一半薪水大都變成了華為的股份。
任正非說：“我不懂財務，不懂技術，不懂管理，我只有靠利益分享機制把18萬人粘在一起?！?/p>
華為90%以上的員工都是受過高等教育的知識型員工，要管好知識型員工是很困難的，任何單一的舉措都很難奏效，人才管理必須從洞悉人性入手，形成合力。我們可以把華為人才管理的經驗歸納為六大法則：吸引人才的“桃子”，捆綁人才的“繩子”，抽打人才的“鞭子”，培訓人才的“路子”，留住人才的“票子”，淘汰劣才的“篩子”。
一、吸引人才的“桃子”
人才管理的核心問題是要有可選擇的人才。如果你對一位員工的能力不滿意，卻沒有可以替代的人選，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做。這時，一切管理手段都會大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺和使用人才管理辦法。
任正非顯然非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。華為主要以招聘應屆大學畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做最大的好處就是“一張白紙好寫字”——便于把華為的價值觀裝進人才們的腦子里。這是人才管理中最“狠”的一招。
當然，無論是有經驗的人才，還是應屆大學畢業(yè)生，人才憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢？解決這個大問題的最好的辦法就是要有吸引人才加盟的“桃子”。
華為是通過以下四個“桃子”來吸引人才的：
第一，通過企業(yè)發(fā)展愿景和品牌影響力，讓人才對未來有豐富的想象空間。
第二，給人才以有競爭力的收入（工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益）。
第三，給人才提供良好的學習與成長平臺，豐富的職業(yè)發(fā)展機會。
第四，建立和不斷完善公正、公平的價值評價與分配制度，努力創(chuàng)造一個公正、公平的人才成長環(huán)境。
二、捆綁人才的“繩子”
華為并沒有直接講用“繩子”來捆綁人才。任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中說：“公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力?！庇捎陔p方的權利是對等的，也就更有利于矛盾的協(xié)調。
企業(yè)和員工是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解。員工可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，員工隨時都可能離開。
但是，這并不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實踐。深入分析后就會發(fā)現(xiàn)，華為的人才管理機制，對于優(yōu)秀的人才有明顯的“捆綁”作用。這種“捆綁”主要體現(xiàn)在如下三個方面：
一是企業(yè)文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神（價值觀）上的“捆綁”。
二是薪酬福利。它給人才的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得優(yōu)于其他企業(yè)的回報，這是物質利益的“捆綁”。眾所周知，任正非所說的“不能讓‘雷鋒’吃虧”“以奮斗者為本”，就是這個意思。
三是發(fā)展平臺。在華為，人才不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學習和其他多種學習機會。而且，華為為優(yōu)秀人才的升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術和項目），這對那些希望獲得職業(yè)成功的人才極具誘惑力。
三、抽打人才的“鞭子”
華為是一家極善于運用“鞭子”來“抽打”人才的企業(yè)。“抽打”人才的目的有兩個，一是讓人才不斷學習進步，二是讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。前者是讓人才有工作意愿和工作能力，后者是讓人才為企業(yè)（也是為人才自身）創(chuàng)造價值。
華為用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：
第一條“鞭子”是重視對人才的培養(yǎng)——能力發(fā)展。華為在人才開發(fā)方面傾注了大量的資金。華為重視人才培養(yǎng)的邏輯說起來簡單而明確：只有通過嚴格的培養(yǎng)，人才才能擁有足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績；只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績，個人在組織中才能得到最大化的回報。
第二條“鞭子”是重視對人才的績效管理——動力激發(fā)。華為的績效管理充分借鑒了IBM的管理體系。乍一看，與大多數(shù)企業(yè)績效管理的套路并無根本區(qū)別。但在華為，績效是任何一位人才是否能夠在公司“存活”的唯一依據(jù)，末位淘汰制的唯一標尺就是績效考核結果。
四、培訓人才的“路子”
任正非再三表示：“我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭?！?br>
任正非說過，沒有實踐就沒有培訓，要從實踐出發(fā)，學以致用。急用先學，培訓士兵時就教炸藥包怎么捆、怎么拉導火索，不用講怎么當元帥。各個干部都要配合培訓中心，一定要把整個培訓方式調整過來，不能走老路子。
在快速變化的環(huán)境下，要搭建結果導向的培訓體系，基于團隊共創(chuàng)、小批量多批次的學習方式，形成靈活的組織學習供應鏈。
激發(fā)內部團隊的智慧，解決業(yè)務部門的實際問題，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，在戰(zhàn)爭中鍛煉隊伍。行動學習有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，能夠提升團隊能力，能夠培養(yǎng)出能打勝仗的隊伍。
華為在實踐中選拔人才，通過訓戰(zhàn)結合方式培養(yǎng)人才。華為的英雄都是在泥坑中摸爬滾打出來的。華為不論資排輩，所以，華為的英雄“倍”出不是一輩子的“輩”，而是加倍的“倍”。
五、留住人才的“票子”
眾所周知，華為的管理模式以高工資、高效率、高素質人才為特點，華為成功的很重要的一個因素就是“分錢分得好”。敢給錢，留住了眾多優(yōu)秀人才，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。
任正非還善于勾勒“美好前景”。他曾經告訴華為的員工：“未來華為最大的問題是什么？就是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時候，客廳和臥室可以小一點，但陽臺一定要大一點，因為要時常在那里曬曬錢，不然錢就發(fā)霉了！”
華為是世界500強中唯一沒有上市的公司，華為在內部推行虛擬股權制度，實行全員持股。截至2017年12月31日，華為共有80 818名員工持有公司股份，員工持股比例占99%，其創(chuàng)始人、總裁任正非僅持有公司1%的股份。
在華為員工的收入中，除了工資和獎金之外，股份分紅占了相當大的比重，不少員工一年能獲得近百萬元的股份分紅。2017年，華為員工股份分紅總額達到168億元，持股員工人均可分得21萬元。
此外，華為員工的工資在國內民營企業(yè)和全球同行業(yè)中也是最高的。對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和分紅才是大頭。
據(jù)華為年報顯示，2016年度華為支付給雇員的工資、薪金及其他福利為941.79億元，此外還有130.76億元的“時間單位計劃”。據(jù)此計算，2016年度華為員工獲得的工資、薪金及其他福利，加上“時間單位計劃”，年度人均收入合計達到59.58萬元。2017年，華為員工的人均年薪為68.89萬元。在華為員工中百萬元年薪的人數(shù)已經有2萬人。
正是任正非懂得與員工們共同分享公司的發(fā)展成果，聚集了眾多的優(yōu)秀人才，才使各路英才的聰明才智得到充分發(fā)揮，給華為注入了強大的生命力，大家“力出一孔，利出一孔”，將華為推上世界之巔。
任正非曾經說過，分錢是企業(yè)最難的事。為什么這么說？因為分錢體現(xiàn)了企業(yè)的意志，必須做到內部的相對公平合理，要讓絕大多數(shù)的員工都有積極性，要發(fā)揮薪酬的持續(xù)激勵作用。
因此，華為建立了適合自己的薪酬分配方式，通過分好錢，讓干活的人不吃虧，讓不干活的人占不到便宜，讓想留住的人留得住，讓不想留住的人自己走。
六、淘汰劣才的“篩子”
華為推行末位淘汰制，基本上遵循了美國通用電氣公司（GE）前CEO杰克·韋爾奇推崇的“活力曲線”——“2-7-1法則”。即把20%的績優(yōu)員工定義為A類員工，把70%的業(yè)績中等的員工定義為B類員工，把余下10%的業(yè)績較差的員工定義為C類員工。C類員工必須走人。
實際上，在華為的新員工的入職培訓內容中，會有關于華為殘酷的末位淘汰制的介紹，即華為會結合公司的各個崗位設定績效考核體系，對員工進行考核，根據(jù)考核的結果對等級排名靠后的員工進行淘汰。在華為，考核結果分為A、B+、B、C、D幾個等級，半年執(zhí)行一次。排名靠后的5%的普通員工和管理層員工會被淘汰。一些不干活的員工肯定不能讓他賴在公司。
考核結果等級為D的，公司會直接與之終止合同；連續(xù)兩個半年為C的，基本會被勸退，不被勸退的員工自己一般也會離職；考核結果等級為B的，被稱為華為的扎實貢獻者，就是普通員工；考核結果等級為B+的算比較優(yōu)秀；考核結果等級為A的則算得上特別優(yōu)秀?？己私Y果等級為A和B的在年終獎和加薪方面都有相當大的差距，考核結果等級為A的到年終可以加薪30%～50%，考核結果等級為B+的年終可以加薪20%，考核結果等級為B的基本不加薪。
員工的績效是由員工的直接領導直接評定的。但領導也有績效考核，其績效與團隊整體績效掛鉤，所以會相對公平。
在每年年初，員工和上級之間商定好工作責任書，即半年內達到哪些目標，半年后，能夠完成目標的員工可被評為B；在這個目標以外，有其他貢獻的員工，可以被評為B+；目標以外的貢獻特別突出的員工，可以被評為A。
2007年11月，華為還出奇招，要求工作滿8年的員工向公司提交一份辭職申請，在達成自愿辭職共識之后，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升，并且享受一到兩個星期的假期。這就是華為著名的“先辭職再競爭上崗”的管理革新。當時，99%的員工重新上崗，其中也包括任正非自己。華為的這一策略，一度被批為“對抗新勞動法”。但事實同時也證明，這一舉措提高了華為員工的競爭力。
華為不搞干部終身制，干部能上能下，易崗易薪，競爭壓力比較大。華為每年都會對干部進行末尾5%的淘汰，高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是硬性執(zhí)行的，非常殘酷。任正非曾經表示：“我們的干部不是終身制的，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾的評議以及重新討論確定薪酬。”
“末位淘汰”“能上能下”已經是華為人能夠普遍接受和認可的文化現(xiàn)象，華為之所以能越走越遠，走出國門，走向全世界，離不開它的企業(yè)文化。
華為的“篩子”遭受到了來自各個方面的人們的批評和質疑。但是，華為卻一直堅持。如果沒有包含退出機制在內的雙向激勵手段，華為就不會激發(fā)出人才的危機意識，也不可能把巨大的市場壓力傳遞到每個員工的神經末梢。
但華為出于人性化的考慮，末位淘汰制在大多時候并沒有對普通員工執(zhí)行得那么嚴格，往往會依然保留這部分人員，或者采取一些變通手段。
例如，公司會和希望主動離職的員工商議，讓他們背5%的淘汰指標，如此，這些主動離職的員工也可以拿到《勞動法》所規(guī)定的，只有被公司辭退才能拿到的N+1的賠償。按《勞動法》的規(guī)定，主動離職人員不能拿到賠償。因此，在過去的發(fā)展過程中，華為普通員工的淘汰比例就被主動離職的員工擔了下來，真正被末位淘汰掉的員工其實并不多。
值得一提的是，在華為，一個普通員工也可以充分享受企業(yè)發(fā)展的紅利，一個普通員工也有機會實現(xiàn)自我價值，這是很多企業(yè)所不具備的，也是華為成功的原因之一。
為了激勵年輕人奮斗，華為建立了科學的人才激勵機制，用機制牽引員工成長和職業(yè)提升。華為堅持“以奮斗者為本”，為奮斗者提供舞臺，將利益分配向一線的奮斗者和研發(fā)人員傾斜，并以貢獻來評價員工，考核選拔干部。
華為通過付給人才以具有市場競爭力的薪酬、待遇和提供最先進的研究條件和優(yōu)雅的工作環(huán)境，吸引世界范圍內能與華為保持同向的優(yōu)秀人才加入華為。
華為是一家獨特的公司，歷經30余年，華為的奮斗者文化能長盛不衰，那么多華為人，無論是90后，還是外籍員工，都能長期艱苦奮斗、做出犧牲，這一切都和華為獨特的人才觀密切相關。將華為的人才觀和人才戰(zhàn)略“復制”到其他企業(yè)未必能夠成功，其中的很多精髓和思想?yún)s值得很多企業(yè)借鑒。
注：2019“復盤華為”即將開啟：4月12-14日，三天兩夜復盤華為“戰(zhàn)略BLM、股權激勵、組織變革、奮斗機制”等八大主題，報名即將截止。
2019“復盤華為”管理經典大課
