“經(jīng)營之圣”稻盛和夫以近80歲的高齡接手申請破產(chǎn)保護(hù)的日航，僅用不到一年時(shí)間，負(fù)債累累的日本航空公司重新實(shí)現(xiàn)了盈利，并再度上市，讓企業(yè)摘掉破產(chǎn)的帽子，浴火重生，完美寫下了一篇商業(yè)“奇跡”。

一直以來，我國企業(yè)熱衷于學(xué)習(xí)運(yùn)用西方和歐美管理體系，盡管取得了不少進(jìn)步，但還是遇到了越來越多的挑戰(zhàn)。稻盛和夫拯救日航的事跡，給中國企業(yè)帶來了全新的思維，阿米巴成了中國企業(yè)界人熱切希望學(xué)到的新方法。近年來，稻盛和夫與阿米巴經(jīng)營已經(jīng)為中國乃至世界各國的許多企業(yè)所認(rèn)知，紛紛在企業(yè)內(nèi)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式并取得可觀成就。

而從眾多成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的案例中可以總結(jié)出的成功經(jīng)驗(yàn)主要有：

1、將“銷售額最大化和費(fèi)用最小化”作為原則和基礎(chǔ)

這是整個(gè)“阿米巴經(jīng)營”的出發(fā)點(diǎn)。要實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化”，在市場容量有限的情況下，就得和客戶討價(jià)還價(jià)，稻盛和夫認(rèn)識(shí)到，企業(yè)在這方面無優(yōu)勢可言?！皟r(jià)格是由客戶，也就是市場決定的?！?/p>

所以，追求“費(fèi)用最小化”更為實(shí)際?！暗杀举M(fèi)用卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本，最終擠出來的就是利潤?！被谶@樣的認(rèn)識(shí)，“阿米巴經(jīng)營”始終把“定價(jià)”作為整個(gè)經(jīng)營的核心，把控制成本作為管理的重點(diǎn)。

2、以制造部門為利潤來源，依靠制造現(xiàn)場的一線員工來實(shí)現(xiàn)成本控制

稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的利潤是由制造部門產(chǎn)生的。既然如此，就應(yīng)當(dāng)讓制造部門承擔(dān)起實(shí)現(xiàn)“費(fèi)用最小化”的責(zé)任，依靠身處現(xiàn)場的一線員工在生產(chǎn)作業(yè)中自覺地處處精打細(xì)算，主動(dòng)控制成本。

要讓這種責(zé)任在日益復(fù)雜龐大的制造部門真正落實(shí)，就必須縮小核算單位，否則，管理者只知道總成本，卻不了解成本具體是怎么產(chǎn)生的，制造過程中到底哪個(gè)環(huán)節(jié)成本過高，想降低成本就無從下手。

而如果只依靠管理者去指導(dǎo)、督促制造部門降低成本，即使他能夠及時(shí)了解現(xiàn)場情況，面對大堆問題層出的生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及瞬息萬變的市場價(jià)格，照樣會(huì)分身乏術(shù)。所以，還必須將部分管理權(quán)力賦予生產(chǎn)一線的基層單位，使其成為員工主動(dòng)控制成本費(fèi)用的經(jīng)營實(shí)體。

基于這樣的思路，從1963年起，稻盛和夫?qū)┐晒镜闹圃觳块T進(jìn)行了改造，將每一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的基層單位細(xì)分為相對獨(dú)立的小團(tuán)體，并要求它們對自己的成本和利潤進(jìn)行獨(dú)立核算，這就是所謂“阿米巴”的由來。

3、采用簡單明確的核算手段，使制造現(xiàn)場真正承擔(dān)起控制成本的責(zé)任

“單位時(shí)間核算制度”是“阿米巴經(jīng)營”的重要內(nèi)容。為了讓普通一線員工也能對核算結(jié)果一目了然，“單位時(shí)間核算制度”采用了很簡單的計(jì)算公式，將市場價(jià)格的變動(dòng)引入到制造部門“阿米巴”的核算中。只要產(chǎn)品降價(jià)，“阿米巴”的利潤及單位時(shí)間附加價(jià)值就立刻減少，從而促使制造現(xiàn)場員工趕快想辦法主動(dòng)降低成本。

此外，銷售部門作為制造部門與客戶的中介，還要從生產(chǎn)金額中提取一定比例的營業(yè)傭金，作為收入，如果市場價(jià)格降低，而傭金比例不變，銷售部門的利益也會(huì)受到影響。這就會(huì)使制造和銷售兩個(gè)部門主動(dòng)溝通信息，共商對策。

4、對成本控制的“高標(biāo)準(zhǔn)”，確保了企業(yè)即使遭遇困境也不會(huì)虧損

與一般企業(yè)僅考慮直接的制造成本不同，京瓷的制造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售傭金扣除才有利潤。這就促使其制造部門在平時(shí)就必須將成本降低到其他企業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)成本”以下，否則利潤就是0甚至負(fù)數(shù)。

這使企業(yè)在平時(shí)就獲得了競爭優(yōu)勢，一旦遇到市場低迷，這種優(yōu)勢就更為明顯。這意味著京瓷在平時(shí)就已經(jīng)為在困境中生存做好了準(zhǔn)備。所以，它能保持近60年從不虧損。

5、有效的“精細(xì)化管理”與持續(xù)、高頻率的PDCA循環(huán)

“單位時(shí)間核算”使制造部門“阿米巴”的經(jīng)營成果直接取決于成本的控制，促使每個(gè)一線員工都要會(huì)“算賬”，而且，為了降低成本，賬就得越算越細(xì)，所以，京瓷對核算項(xiàng)目內(nèi)容，尤其是“費(fèi)用”的規(guī)定極其精細(xì)，例如將“水電費(fèi)”細(xì)化成了“水費(fèi)”和“電費(fèi)”。

這樣做出的核算結(jié)果在員工看來，就像一位細(xì)心的家庭主婦的家務(wù)賬，一家人每天花的每一分錢都能找到去處，既詳細(xì)又易懂。這種強(qiáng)烈的“核算意識(shí)”無形中推動(dòng)了“精細(xì)化管理”的實(shí)現(xiàn)。