來自天騏卓越
前 言
大家最關(guān)心的是績效考核結(jié)果與薪酬回報(bào)的對接，那就需要知道考核分?jǐn)?shù)計(jì)算的理論依據(jù)，下面就請聽秦陽勇老師給我們逐個解說。
考核表里每一個考核指標(biāo)的得分乘以權(quán)重，最后加權(quán)平均所得出的分?jǐn)?shù)就是個人績效分?jǐn)?shù)。
如：（個人績效分?jǐn)?shù)X70%) + (部門績效分?jǐn)?shù)X30%) = 個人綜合績效分?jǐn)?shù)
這個理念是：員工要關(guān)注整個部門的利益，所以把部門同期的績效得分乘以30%，再加上個人績效的分?jǐn)?shù)乘以70%。
(部門績效得分X70%) + (公司當(dāng)期整體績效得分X30%)
綜合績效分?jǐn)?shù)計(jì)算出后，確認(rèn)績效等級，與薪酬、獎金掛鉤。
掛鉤的幾種方法：
一、層差法
薪酬體系設(shè)計(jì)有個“標(biāo)準(zhǔn)績效獎金”。
如：績效分為A、B、C、D四個等級。
A等：85到100分，獎金調(diào)整系數(shù)是1.2。
B等：75到85分，獎金調(diào)整系數(shù)是1.1。
C等：60分到75分，獎金調(diào)整系數(shù)是1.0。
D等：60分以下，獎金調(diào)整系數(shù)是0.5。
根據(jù)分值確定績效等級。
二、正態(tài)分布法
部門員工人數(shù)較多，如：集團(tuán)公司在設(shè)計(jì)子公司的績效等級認(rèn)定時(shí)，表格的縱坐標(biāo)是部門績效，橫坐標(biāo)是員工績效。
A、B、C、D，將最后考核的分?jǐn)?shù)做正態(tài)分布排名：
部門績效：A等，員工A等占比20%，D等占比5%。
部門績效：B等，員工A等占比要下調(diào)到15%，D等占比上調(diào)到10%。
部門績效：C等，員工A等占比下調(diào)到10%，D等占比上調(diào)到15%。
部門績效：D等，員工A等占比只有5%，D等占比上調(diào)到20%。
中間的占比另外設(shè)定。
把部門績效的結(jié)果和優(yōu)秀員工人數(shù)的占比結(jié)合起來。
獎金系數(shù)：A等的獎金調(diào)整系數(shù)若是1.1，B等就是1.0，C等是0.9，D等是0.8。
這個比率可以進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
要點(diǎn)是：當(dāng)期業(yè)績優(yōu)秀的部門優(yōu)秀員工比例高于業(yè)績差的部門員工比例。
但同時(shí)規(guī)定：為防止部門經(jīng)理送分?jǐn)?shù)給下屬員工，有意識拉高下屬績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，部門員工的平均得分不能超過部門經(jīng)理的當(dāng)期績效得分。
因?yàn)檎麄€公司的目標(biāo)是從公司分解到部門，部門的指標(biāo)分解到崗位。所以，公司的績效是各部門績效的結(jié)合，部門的績效是部門內(nèi)員工績效的結(jié)合。
如果部門當(dāng)期業(yè)績分?jǐn)?shù)在D，是最差的，這個部門所有員工的績效成績就不可能都在A等。
因此，每一個部門員工的分值不能超過部門經(jīng)理當(dāng)期的績效得分。
有些公司做了一些妥協(xié)，如：不能夠超過部門績效分?jǐn)?shù)的1.1倍。
這是正態(tài)分布法和層差法的組合運(yùn)用。
三、計(jì)算公式法
取平均分值。如：企業(yè)有10個部門，10個部門經(jīng)理。
1、計(jì)算出10個部門的當(dāng)期平均值。
2、計(jì)算每一個部門所占平均值的百分比，用每個部門的得分除以10。最后，有些部門在1.0以上，有些部門等于平均值，有些部門低于1.0。
3、按百分比與工資掛鉤。
這個方法有利于薪資總額的控制。部門獎金也可照此操作。
如：部門有5個員工，計(jì)算出平均值，每一個部門的實(shí)際得分除以這5個員工的平均值，再乘以標(biāo)準(zhǔn)獎金，用這個作為調(diào)整系數(shù)。
一、申訴處理流程：間接上級申訴
被考核人認(rèn)為直屬上級的評價(jià)不公平，可越級申訴。在5個工作日內(nèi)，直屬上級要作出回應(yīng)（并不一定是處理，而是回應(yīng)）。
二、申訴原則
A、應(yīng)書面申訴。口頭申訴要填寫績效申訴表。
B、在管理的五項(xiàng)原則中，有一個叫“管理的權(quán)威性”。
除了打擊報(bào)復(fù)、嚴(yán)重違反公司績效管理制度之外，作為間接上司要盡量維護(hù)管理者的權(quán)威性。這一條不要寫在制度里。
1、對于否定指標(biāo)要設(shè)立組織紀(jì)律的保障。
2、對數(shù)據(jù)的造假要做處理。
1、履職不當(dāng)造成公司發(fā)生一般及以上安全事故、一般及其上環(huán)保事故，或在事故應(yīng)急中嚴(yán)重失誤。
2、履職不當(dāng)造成公司發(fā)生嚴(yán)重社會影響事件，或在危機(jī)事件處理中嚴(yán)重失誤。
3、因本人的職業(yè)行為和非職業(yè)行為造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失和惡劣影響。
如：領(lǐng)導(dǎo)干部賭博，被曝光，給公司造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。
如：在績效考核中打擊報(bào)復(fù)或包庇他人、送分給下級……等瀆職行為。
經(jīng)績效管理委員會認(rèn)定后，取消重大責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核資格，考核結(jié)果為0分。同時(shí)給予其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部不低于10分的扣分。
一、組織文化
平衡計(jì)分卡不僅是一個管理體系的導(dǎo)入，更是企業(yè)文化的變革，它需要各級領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變原有的管理思想。
它把每個人的狀態(tài)都用具體的分?jǐn)?shù)展現(xiàn)出來了，這是對傳統(tǒng)文化的一種挑戰(zhàn)。
二、戰(zhàn)略管理
一些中小型民企，所有的戰(zhàn)略計(jì)劃都在老板的腦子里，做事沒計(jì)劃。
平衡計(jì)分卡的管理，首先是從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃管理開始，他需要建立戰(zhàn)略管理和計(jì)劃管理的意識。
三、全面預(yù)算管理
平衡計(jì)分卡的每一個指標(biāo)的設(shè)計(jì)，尤其是財(cái)務(wù)指標(biāo)，都離不開預(yù)算。
如果企業(yè)的預(yù)算管理體系薄弱，指標(biāo)值無法確定，整個績效管理就無法實(shí)施。
在設(shè)計(jì)整個平衡計(jì)分卡的體系中，戰(zhàn)略地圖的開發(fā)、部門績效指標(biāo)都和流程有關(guān)。流程會形成部門的崗位和職責(zé)。
在戰(zhàn)略地圖開發(fā)中，需要把內(nèi)部流程和財(cái)務(wù)指標(biāo)以及客戶的價(jià)值主張對接。
若企業(yè)的管理流程有問題，績效管理、平衡計(jì)分卡就無法推動，尤其是數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)，更與流程直接關(guān)聯(lián)。
五、組織架構(gòu)和崗位
如：一家國企，集團(tuán)公司人員精簡，把管理干部下放到分公司，分公司只好設(shè)置多余的部門以便安排上級下放的干部，導(dǎo)致公司40個部門，有20個是多余的。
六、信息化管理
如果企業(yè)有1000個員工，每1個員工有10個指標(biāo)，就有10000個KPI指標(biāo)的數(shù)據(jù)傳輸，需要有信息化管理來支持。
七、薪酬管理
如果薪酬激勵體系有問題，平衡計(jì)分卡績效考核評價(jià)體系做得再好也沒有用，因?yàn)樗仨氁c薪酬管理體系進(jìn)行相應(yīng)的對接。
結(jié)束語：
關(guān)于平衡計(jì)分卡和績效管理體系的具體操作、制定以及所關(guān)注的要點(diǎn)，秦楊勇老師就給我們介紹到這里了。在下面的微課中，我們將要給大家推出的是與所有企業(yè)以及銀行業(yè)的管理者息息相關(guān)的金融類話題。
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