五力+利益相關者模型”開展行業(yè)環(huán)境掃描。行業(yè)環(huán)境分析要重點把握以下一些方面：行業(yè)基本特征分析、行業(yè)未來發(fā)展趨勢、行業(yè)價值鏈分析、其它特殊利益群體對行業(yè)影響。
2、內部環(huán)境分析工具
內部環(huán)境掃描的方法與工具比較多，這里推薦內部價值鏈分析工具，這個由著名戰(zhàn)略管理學家波特所開發(fā)的內部環(huán)境掃描工具得到最為廣泛地運用。
運用“波特內部價值鏈”進行公司內部環(huán)境的掃描，主要是把握公司在戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化建設、人力資源管理、品牌管理、計劃與財務管理、信息化建設與管理、物流管理、市場管理、采購管理、銷售、售后服務等各個環(huán)節(jié)上優(yōu)勢與劣勢。這種優(yōu)勢與劣勢包括內部資源、能力等多方面的內容。
在運用“波特內部價值鏈模型”對公司的內部環(huán)境進行詳盡的掃描后，可以要求各部門填寫企業(yè)內部價值鏈優(yōu)劣勢的“速寫表”，簡明扼要地陳述公司內部環(huán)境優(yōu)劣態(tài)勢的關鍵點，并將外部環(huán)境分析的結果作為填寫本表的一個重要參考依據，因為企業(yè)優(yōu)劣勢是相對于外部競爭而存在
3、綜合分析
完成公司外部與內部環(huán)境的掃描后，接下來要做的就是進行綜合分析。SWOT分析工具是一個被普遍采用且比較成熟的戰(zhàn)略分析工具。SWOT中的S，強項、優(yōu)勢；W，弱項、劣勢；0，機會、機遇；T，威脅、對手。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。具體操作如下：
第一步 羅列公司所面臨的S、W、O、T
SWOT分析需要羅列公司所面臨的所有外部環(huán)境機遇與威脅，內部條件的優(yōu)勢與劣勢，這些S、W、O、T的信息來源于前面內外部環(huán)境掃描的結果。
第二步 對SWOT相組合,討論SO、ST、WO、WT策略
在完成S、W、O、T的羅列后，需要進一步將SWOT分析進行分解，對SO-優(yōu)勢與機會、WO-弱勢與機會、ST-優(yōu)勢與威脅、WT-劣勢與威脅等條件因素進行細分分析，并根據不同的分析得出相應的戰(zhàn)略關鍵舉措。
第三步對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇,確定企業(yè)目前應該采取的具體策略。
在分別確定SO、ST、WO、WT的策略后,還有必要在整個S、W、O、T的整個視角范圍內進行甄別和選擇，即對其可行性進行反復的論證。
經過SWOT綜合分析后，可以將SWOT分析的結果與戰(zhàn)略圖對接，作為《企業(yè)內部運營策略分析矩陣表》的重要素材，作為戰(zhàn)略地圖繪制分析時的一個依據。
4、對業(yè)務構成的設想
“三層面業(yè)務規(guī)劃法”也是得到廣泛運用的戰(zhàn)略決策分析工具，它將公司發(fā)展的業(yè)務分為核心業(yè)務（第一層）、正在崛起的業(yè)務（第二層）和未來業(yè)務（第三層）三個層面來進行劃分：
第一層面業(yè)務是給企業(yè)帶來了大量現金流、處于成熟期的業(yè)務。這一層面業(yè)務對企業(yè)近期業(yè)績關系重大，它們提供現金，培育技能，提供發(fā)展資源。有時候還會有一些發(fā)展?jié)摿Γ罱K將會走下坡路，逐漸衰落。
第二層面業(yè)務是指正在崛起中的業(yè)務，這些業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性的特質，經營概念已發(fā)展成熟，并且具有高成長性。第二層面的業(yè)務代表著現有業(yè)務的拓展方向或者公司業(yè)務發(fā)展的新方向，其目標通常是追求收入和市場份額的擴張，需要不斷追加投資。
第三層面業(yè)務是未來要發(fā)展的被選的種子業(yè)務。它們是企業(yè)帶有研究性質的課題、市場試點、聯盟項目、少量投資的嘗試，為加深對行業(yè)了解所作的努力。
三、戰(zhàn)略研討會的組織
戰(zhàn)略研討會采用workshop工作法。workshop用于產生大量觀點或可選方案，與其他方法相比，它嘗試充分運用所有與會者的創(chuàng)造力，能激發(fā)更多的觀點和更好的建議，產生大量的可選擇方案，就有更好的機會發(fā)掘更多的觀點來幫助解決問題。通過戰(zhàn)略研討會的召開，為戰(zhàn)略地圖的繪制提供更充分的素材，也是前述過程中戰(zhàn)略分析思路的碰撞和激發(fā)。
參與研討會應當注意的事項：
人人平等——所有人暫時拋開自己的職務，平等的發(fā)表意見
拋開本部門和個人的利益——所有的思考都應當以公司長期的整體的利益為重
不要評價！—— 任何想法都沒有對錯
發(fā)散思維！——說出能想到的任何主意
越多越好！——重數量而非質量
見解無專利！—— 鼓勵綜合數種見解或在他人見解上進行發(fā)揮
分組討論的議題
? 公司能提供的產品及服務
? 會有哪些現實的和潛在的客戶
? 那些客戶的價值主張是什么
? 客戶價值主張的內部運營分析
? 利益相關方的價值主張是什么
? 利益相關方價值主張的內部運營分析
? 成本費用的內部運營分析
小組討論結果記錄
? 每組派出代表對小組討論結果進行講述
? 詳細記錄討論結果，盡可能全面
四、會后討論結果的整理
討論結果會后由研討會的組織部門對討論結果進行匯總整理，整理的方式主要有以下2種：
? 對相同內涵的結論進行歸納、總結和提煉，具有一定的高度
? 按實現可能性對戰(zhàn)略舉措建議進行排序，選取在3年內有實現可能性的舉措
五、公司戰(zhàn)略地圖繪制
理順戰(zhàn)略地圖的分析思路，戰(zhàn)略地圖所要展示的內容就是在公司層面的戰(zhàn)略關注點。
財務面
財務面要體現股東對財務回報的要求，不斷提高資產收益率，為達到這樣的目標，需要確保營業(yè)收入的持續(xù)增長，規(guī)劃合理的公司業(yè)務收入結構，并對成本進行嚴格的控制，與此同時，需要加快資金的周轉速度。
客戶面
財務的回報最終是通過客戶的消費支出來獲得的，這要求公司持續(xù)關注客戶的價值主張及其變化趨勢，通過滿足客戶的價值主張，提高客戶滿意度和消費體驗，讓客戶數量越來越多，消費數量越來越大。在這一層面，利益相關者的價值訴求也需要給予一定的關注，以獲得和諧的企業(yè)生態(tài)。
內部運營面
內部運營層面需要考慮的是公司通過什么樣的流程去滿足客戶的價值主張，這是戰(zhàn)略地圖的重點，主要內容來自于內部運營分析矩陣，從企業(yè)價值鏈的幾個方面進行分類，形成幾類戰(zhàn)略主題，并在戰(zhàn)略主題的范疇內提煉戰(zhàn)略舉措。
學習成長面
為獲得流程的持續(xù)改進，提升內部運營的管理效率，需要企業(yè)從內部的能力建設角度思考企業(yè)的長遠發(fā)展，主要包括加強對員工的培訓，提高人力資源準備度，塑造良性的企業(yè)文化，形成員工遵守的行為準則，以及構建強大的信息系統(tǒng)，有效支持流程的運轉。
在繪制公司層面戰(zhàn)略地圖的過程中，要注意到各個層面之間相互支撐的邏輯關系。出于戰(zhàn)略地圖表述形式的限制，這種邏輯關系非精確的因果關系指引，而是大致方向的說明。
六、編制平衡計分卡
編制平衡計分卡的目的是要為戰(zhàn)略地圖中的關鍵戰(zhàn)略舉措找到衡量的指標，通過指標的設置，能更有效的監(jiān)控戰(zhàn)略舉措實施的情況，所謂“不能描述，就無法評價！而無法評價，就不能進行管理”。對指標的目標值進行設定，明確哪些戰(zhàn)略舉措需要編寫戰(zhàn)略行動計劃，通過計劃來加強管理。
七、編寫戰(zhàn)略行動計劃
為確保戰(zhàn)略舉措能夠順利“落地”，需要責任部門編寫詳細的戰(zhàn)略行動計劃，明確戰(zhàn)略舉措的推進步驟，時間節(jié)點和責任人，以加強對戰(zhàn)略舉措實施的計劃性，并為做好監(jiān)控打下基礎。
八、部門圖卡表開發(fā)部門圖卡表開發(fā)過程與公司層面基本一致，通過繪制部門戰(zhàn)略地圖，承接公司戰(zhàn)略的要求，并把部門層面需要關注的重點在戰(zhàn)略地圖上體現出來，形成可視化的管理。在公司戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略舉措如果僅與單一部門相關，由一個部門來承擔落實，這項舉措就直接落在部門戰(zhàn)略地圖上，如果某些戰(zhàn)略舉措涉及到跨部門的協調和配合，就需要就這些舉措進行分解，依據相關部門的職責分別予以落實。
九、圖卡表的維護
公司層面和部門層面的圖卡表開發(fā)出來之后，再結合績效管理體系，進入績效管理的循環(huán)，實際就進入到實施的過程。在實施過程中，必然會出現對計劃的調整甚至經歷組織架構的變化，對于處于高速發(fā)展的企業(yè)來說，這是一種常態(tài)。BSC圖卡表的維護有2種情形：
?擇機維護。當外部環(huán)境或經營思路發(fā)生調整，導致圖卡表的內容發(fā)生變化，在這種情況下，需要相關部門按照變更后的計劃對前期開發(fā)的圖卡表即期進行調整，主導部門應及時跟進，并加以督導，對調整后的文件進行匯總，以確保從公司整體上加以協調和把握。
?定期維護。圖卡表的時間跨度是3年，每年需要定期進行滾動修訂，時間可以安排在年末，制定來年工作計劃的同時，把發(fā)生變化的圖卡表內容調整過來。與擇機維護的要求一致，主導部門的工作需及時跟進，對調整后的文件進行匯總。
十、主導部門需具備的能力
在平衡計分卡的操作過程中，需要有牽頭部門強有力的組織和引導，牽頭部門的工作能力和表現往往決定了圖卡表開發(fā)質量的高低，，也決定了BSC這項工具的應用是否能在公司內部真正起到承擔起管理戰(zhàn)略的作用。對于主導部門需具備的能力及提升方向，我們做以下的一些建議：
1、對公司內部運營的整體把握能力
牽頭部門需要對BSC這個工具有深入的理解是毋庸置疑的，為了在公司內部運用好這個工具，牽頭部門還需要對公司的整個運作有全面的了解，熟悉內部管理的各個方面，這樣才能在推動的過程中把握主動，積極引導。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃能力
平衡計分卡經過幾十年的發(fā)展，已經成為一個成熟的戰(zhàn)略管理工具，這也是很多企業(yè)要引入BSC的原因，既然是戰(zhàn)略管理，就要求主導部門熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃的框架、工具和方法，緊密跟蹤外部宏觀環(huán)境的變化，深入分析所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，把握公司未來發(fā)展的方向。
3、組織協調能力
平衡計分卡運用過程中涉及到大量的溝通協調工作，如戰(zhàn)略研討會前期的準備，研討議題的下達，會議期間的組織，以及會后各部門文件的匯總等等。如果某些環(huán)節(jié)協調不到位，會使得整個開發(fā)過程的效率大大降低，影響計劃出臺的時間。
4、總結歸納能力
戰(zhàn)略研討過程會產生大量的想法和建議，這些成果需要主導部門進行梳理，將其條理化，如果沒有總結歸納能力，這些想法和建議就如一盤散沙，無法形成有效的思路和框架，公司發(fā)展的方向和工作重點也無法得到明確。
