2011年10月5日，史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)去世，距今已有8年之久，但他提出的關(guān)于生活、工作和成功的教誨至今仍然影響深遠(yuǎn)。
1994年，蘋果(Apple)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人接受了《滾石》(Rolling Stone)雜志的采訪。那時(shí)喬布斯正處于職業(yè)生涯的低谷，當(dāng)時(shí)的他已經(jīng)被被蘋果公司解雇了很久，個(gè)人電腦革命似乎也在逐漸變得暗淡。然而，當(dāng)喬布斯被問及是否仍然相信技術(shù)的無(wú)限潛力時(shí)，喬布斯的回答是肯定的。
但他同時(shí)表示，“這不是對(duì)技術(shù)的信仰，這是對(duì)人的信任?！?/p>
“工具就是工具”
喬布斯說(shuō)，“技術(shù)其實(shí)并不重要。最重要的是你要相信人，相信他們都是善良和聰明的。如果你給了他們工具，他們就能用這些工具做出很棒的事情。但是工具就是工具，要么有用，要么沒用?！?/p>
換句話說(shuō)，喬布斯認(rèn)為，當(dāng)我們?yōu)榱巳〉镁薮蟮某删?，為了給世界帶來(lái)革命性的變化，我們必須學(xué)會(huì)優(yōu)先考慮科技和人文的交叉點(diǎn)，因?yàn)樽詈玫膭?chuàng)意就是這樣產(chǎn)生的。
喬布斯一直很重視這樣的理念。在1997年重返蘋果后，很明顯，他已經(jīng)成為了一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者。沃爾特·艾薩克森在《史蒂夫·喬布斯》(Steve Jobs)一書中寫道，喬布斯的目標(biāo)是建立一家長(zhǎng)期以人為本的公司。其它一切，包括產(chǎn)品和利潤(rùn)盡管也很重要，但是與“人”相比，這些都是次要的。
“Technology is nothing. What's important is that you have faith in people.”
-Steve Jobs
“技術(shù)并不重要，重要的是你要相信別人！”
——史蒂夫·喬布斯
事實(shí)證明，喬布斯的遠(yuǎn)見卓識(shí)得到了回報(bào)：他成功地將蘋果公司的注意力再次轉(zhuǎn)移到尖端產(chǎn)品的制造上，這為蘋果帶來(lái)了一次前所未有的增長(zhǎng)階段。
以下是喬布斯如何將他的“相信別人”理論付諸實(shí)踐的：
1. 他雇傭了合適的人才，并相信他們能完成工作
喬布斯非常明白在公司招聘過(guò)程中招錯(cuò)人的代價(jià)，他一直積極地參與蘋果公司重大的招聘決策，甚至在休完病假后仍是如此。
可能很多公司的領(lǐng)導(dǎo)都有廣博的知識(shí)，這使他們能夠在各種情況下做出正確的判斷，但沒有人能做到在所有方面都是專家。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者知道自己的短板在哪，所以他們會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，請(qǐng)專家來(lái)幫助他們計(jì)劃下一步的行動(dòng)。
正如喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，“公司雇傭聰明的人，并告訴他們?cè)撟鍪裁词菦]有用的；我們應(yīng)該做的是雇傭聰明的人，然后讓他們告訴我們?cè)撟鍪裁?。?/p>
2. 他以一種鼓舞人心的方式表達(dá)了他對(duì)卓越的要求
對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，喬布斯所說(shuō)的“相信別人”理論可能并不會(huì)成為所有公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。我們都知道，他偶爾粗暴的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被人描述為“令人恐懼”和“極度苛刻”。
但是，蘋果公司后來(lái)的成功證明了這一點(diǎn)?！皢滩妓沟拇拄敽痛直?，往往也伴隨著鼓舞人心的能力。”艾薩克森在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章中寫道。
艾薩克森說(shuō)，“事實(shí)上，喬布斯知道如何為蘋果員工注入持久的激情，讓他們?nèi)?chuàng)造開創(chuàng)性的產(chǎn)品，并相信他們可以完成看似不可能完成的事情?！?/p>
喬布斯曾經(jīng)告訴他：“這么多年來(lái)，我明白了，如果你公司里有真正優(yōu)秀的人，你一定不要嬌慣他們。因?yàn)槿绻闫诖麄冏鰝ゴ蟮氖虑?，他們就有可能完成偉大的事情?！?/p>
3.他教導(dǎo)員工們謙卑
有些人可能會(huì)對(duì)此感到好笑，因?yàn)榇蠹叶贾绬滩妓惯@個(gè)人有一些傲慢，但他也有能力承認(rèn)自己的錯(cuò)誤并徹底改變自己的觀點(diǎn)。
蘋果前首席宣傳官蓋伊·川崎(Guy Kawasaki)曾與喬布斯密切合作。他在接受CNBC采訪時(shí)表示，他從喬布斯身上學(xué)到的最重要的一課就是“改變你的想法，改變你正在做的事，以及徹底地改變自己，這是智慧的標(biāo)志?！?/p>
例如，當(dāng)喬布斯在2007年首次推出iPhone時(shí)，這款手機(jī)用的是一個(gè)封閉的系統(tǒng)——除了蘋果，沒有人可以為它開發(fā)應(yīng)用程序。川崎說(shuō)，一年后，喬布斯做了一個(gè)“180度大逆轉(zhuǎn)”。當(dāng)喬布斯意識(shí)到該設(shè)備應(yīng)該為用戶提供更多的優(yōu)質(zhì)應(yīng)用程序后，他向公眾開放了該系統(tǒng)。
在一個(gè)完全兩分法的世界里，敢于改變立場(chǎng)或改變路線是有一定好處的。
4.他教員工們集中注意力
回到蘋果后，喬布斯每年都會(huì)帶他的高級(jí)員工去度假。艾薩克森寫道，每次度假的最后一天，他都會(huì)站在白板前，問每個(gè)人：“接下來(lái)我們應(yīng)該做的10件事是什么？”
員工們會(huì)爭(zhēng)著把自己的建議列在名單上。喬布斯會(huì)把這些建議全部寫下來(lái)——然后劃掉那些他下令禁止的，經(jīng)過(guò)一番周旋之后，這個(gè)小組列出了10件事。然后，喬布斯會(huì)砍掉其中7件事，最后宣布，我們只能做這3件。
這種戲劇化的活動(dòng)，正是為了教會(huì)他的員工如何專注于最重要的事情。喬布斯告訴艾薩克森，“決定不做什么和決定做什么一樣重要，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是這樣，對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也是這樣?！?/p>
5. 他鼓勵(lì)面對(duì)面討論
如果喬布斯今天還活著，任何人都不太可能從他那里得到懈怠的答復(fù)。根據(jù)艾薩克森的說(shuō)法，喬布斯相信面對(duì)面交談的力量，并且總是更喜歡面對(duì)面的會(huì)議，而不是電話會(huì)議。
他告訴艾薩克森：“在我們這個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代，我們的想法可以通過(guò)電子郵件和iChat來(lái)討論。但是這并不是很好，因?yàn)檎嬲男路f想法往往需要來(lái)自于自發(fā)的會(huì)議，來(lái)自于會(huì)上隨機(jī)的討論?！?/p>
即使在皮克斯，喬布斯也確保蘋果大樓的設(shè)計(jì)是為了讓人們走出辦公室，與他人互動(dòng)。大樓的前門、主樓梯和走廊都通往中庭，中庭里有健身中心、咖啡館、員工信箱和唯一的一套浴室等必需品。
大樓的中庭應(yīng)該是蘋果總部的中心，人們會(huì)在這里相遇、交談，想出最具創(chuàng)意的點(diǎn)子。
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