連鎖藥店薪酬設計與實施 1
［前言］
薪酬體系是企業(yè)最基本的人力資源行為，一般企業(yè)都是比較完善了，不過對于大多數(shù)成長中的中小型醫(yī)藥連鎖，薪酬體系始終還是企業(yè)的一塊痼疾，問題不是建立薪酬體系困難，而是企業(yè)業(yè)已形成的薪酬結構無法打破，尤其是家族企業(yè)，一套新的薪酬體系推行時面臨的最大難題就是對現(xiàn)有的業(yè)已成型生效多年的不符合新的薪酬體系的薪酬如何調整，全部加高，企業(yè)成本增加，降下來，員工不滿意，大多企業(yè)因此彷徨不定，無法下此決心改革到底，雖然花大價錢請了咨詢公司做薪酬體系設計，但最后都是執(zhí)行了一半甚至一半都沒執(zhí)行到位。
基于筆者多年為企業(yè)薪酬體系整改診斷之體驗，專門撰文就國內中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的薪酬設計與運行粗談一些心得，供業(yè)內朋友共享。為盡可能接近實際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運用，本文通過案例、解析、方案三個章節(jié)來詳陳。
［案例］
××醫(yī)藥連鎖是廣東東莞的一家連鎖藥店，2001年由一家單店起家2004年發(fā)展到20多家，2006年發(fā)展到38家，全年營業(yè)額2億多，門店700多人，總部25人。目前企業(yè)遇到的最大的難題是：
1.人才流動障礙：由于各個門店的工資、獎金、不一致，導致人才沒法在公司里流動，比如很多門店的領班寧愿到大店、老店當領班，也不愿到新店去當?shù)觊L；很多店長寧愿長期呆在一個店當?shù)觊L，也不愿提升到總部營銷部當助理，原因只有一個，因為新職位的工資不如老職位高。
2.薪酬變動困難：長工資是好事，但麻煩不斷，啥時候長，給誰長，張多少，都是麻煩，長多了，超過另一人，那人就不滿了，長少了等于沒長；給優(yōu)秀的員工張了，不優(yōu)秀的員工不是引以為戒，而是牢騷滿腹，怨氣沖天；
3.員工移動頻繁：一個新員工進入公司，從培訓到輔導，花了很多心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒有忠誠性。
4.員工缺乏熱情：老一代人都是我干了什么你給我什么，現(xiàn)在年輕人是你給了我什么我再干什么，做企業(yè)真的很艱難。
究竟建立怎樣的一個薪酬體系，才能讓員工愉快、安心、創(chuàng)造性的工作了。
［方案］
必須在全公司建立一套適應目前高速發(fā)展的企業(yè)的薪酬體系，完善的薪酬機制，AC尼爾森調查顯示，員工70%是追求穩(wěn)定與發(fā)展的，10%是消極混日子的，20%是不安于現(xiàn)狀的，員工之所以感到不快樂，80%是因為感受不到公平的對待；員工之所以不上進，是因為感受不到發(fā)現(xiàn)與激勵，所以企業(yè)必須實現(xiàn)建立以多勞多得為核心的薪酬體系；員工之所以不忠誠，是因為他每過一年，感受不到提高和進步。所以好的薪酬機制確保三個實現(xiàn)：一個員工感受到公平，二是員工有了進步會得到精神和物質的鼓勵；三是建立一個員工渴望長期呆下去，愿意呆下去。
我這里介紹給大家的是一種我為其他企業(yè)運行多年頗為有效的“三維薪酬”體制，主要內容有：
1.三維定薪
2.三維定崗
3.二元考核
［內容］
第一節(jié)薪酬結構
一：三維定薪
1.
2.薪酬解析
職位工資:位工資是全公司員工感受公司“公平、公開、公正三公文化”的核心象征，就是只要你在這個職位，不管，你以前是從事什么的，都領取這個崗位對應的唯一的工資，崗位工資必須是全公司統(tǒng)一的，一旦簽字蓋章公布，是絕對不允許隨便改動，更不允許因人設崗，因人調薪。
績效工資:績效工資是體現(xiàn)公司多勞多得文化，激勵先進，開發(fā)人才潛能最有效的工具之一，大多企業(yè)把這一最有效的工具沒有使用好。企業(yè)里最常見的問題是對市場一線的員工，比如營業(yè)員、領班、店長、營銷部經理、拓展經理有豐厚的獎金，但對所謂的后勤部門如采購、財務、人事部門卻沒有任何獎金，經常出現(xiàn)總部人事經理收入還不如門店一個領班高的現(xiàn)象，導致整個后勤怨聲載道，自然，后勤部門不會積極支持前線部門。
績效工資一般包括月度績效獎金，年度績效工資，月度一般以當月銷售目標完成為考核指標進行獎勵；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤指標超額完成后的一種獎勵。
忠誠工資: 大多企業(yè)沒有這一種工資，少數(shù)企業(yè)設置有工齡工資，每過1年加50元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會因為這50就忠誠起來。
對基層員工，每年年底要專門發(fā)放忠誠獎勵紅包，紅包中有店長/總經理親自撰寫的留言，是對員工風險精神的一種感謝。
對中高層干部，要采用持股機制，否則，越是有才能的人越留不住。
二：三維定崗
要做好一個崗位工資，必須對崗位做精準的定位，我這里介紹
我多年采用的三維定位法，及每個崗位，必須給其定三個系數(shù)，才能確定其在空間的位置及其崗位系數(shù)：
1:職位系數(shù)；
2:職能系數(shù)；
3:職級系數(shù)
1.職位系數(shù)
就是每個人職位的級別，比如：總經理：1級；副總經理：2級；部門經理：3級；部門副經理：4級；經理：5級；主管6級；專員：7級；司機：8級；文員：9級；庫員：10級；有的企業(yè)會分級高達20級；
2.職能系數(shù)
在一個企業(yè)，同樣是副總，有常務副總、營銷副總、采購副總、質量副總等，一般，常務副總工資都比采購副總高，做銷售的比管質量的的經理的工資高，這個現(xiàn)象說明，在任何一個企業(yè)都有一個潛規(guī)則，那就是對不同崗位的價值有個高低平價，所以，不同崗位的級別，比如經營崗：1級；運營崗2；營銷崗2級；商品崗3級；財務崗4級，等等，這個職能定級與企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展階段關系非常密切，比如，高速成長的中小企業(yè)，營銷級一般定位為1級，而大型的穩(wěn)定的企業(yè)，財務則定位級別很高；
3.職級系數(shù)
同一個崗位員工的能力、經驗肯定有各種差別，只不過我們從來沒注意這個差別罷了，而員工之所以要離開，就是因為他跟與他水平差很遠的員工拿相通的工資。我們對同一崗位進行了劃分，有的企業(yè)定位為一級、二級、三級，也有定位為初級、中級、高級，都一樣
這樣，每個人定位必須要3個系數(shù)說明：職位系數(shù)、職能系數(shù)、職級系數(shù)，三個數(shù)據(jù)就完全對人做了個清晰的空間定位
4.崗位工資系數(shù)結構圖
根據(jù)以上三個數(shù)據(jù)，制定薪酬標準對照表：
5.職位補貼
職位補貼企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況定標準，但不得取消，它雖然金額不高，但他代表的是對知識的一種尊重和對學歷的一種肯定，會產生一種好學上進的氛圍，盡管高學歷、低能力、低貢獻的事到處都有，但不能因噎廢食。
職位補貼主要有以下幾個方面
a)學位補貼：為了引進更好的人才，對學歷不同的要給予不同的補貼，
b)專業(yè)補貼：為了鼓勵員工自學考試，對獲得各種證書的也給予一定的補貼
c)兼職補貼：對于中小企業(yè)，一般都采用一人多崗，所以對于兼職的人要給予一定的補貼，不要總是認為兼職是給予員工的鍛煉，否則，崗位功能得不到最好的發(fā)揮。
d)職稱補貼：藥店經常有職業(yè)藥師、藥師等都要給予一定的補貼
第二節(jié)二元績效
中小企業(yè)常見的問題是，為了促進業(yè)績的提升，將與銷售有關的部門個人獎金都很高，而與此無關的卻只給基本工資，這種體制盡管大家都認為是正確的，但負面作用是顯而易見的，為此，筆者曾在為其他零售業(yè)做顧問時，推出一種二元業(yè)績考核制度：
1.營銷部門考核量化業(yè)績
2.非營銷部門考核項目，根據(jù)項目完成的數(shù)量與質量給予獎勵（項目管理以后見專項論述）
績效獎金的發(fā)放方式一般有2種：
1.月度績效獎金：月度業(yè)績（項目）完成率×獎金系數(shù)；
2.年度利潤分享：年度一般以本核算單位的年度超額利潤的一定百分比拿出來分解，也叫年度利潤分享獎勵，分配金額也是與個人崗位系數(shù)與年度考核匯總分掛鉤，具體筆者專門撰文論述。
第三節(jié)持股補貼
持股補貼是一個比較復雜的，筆者在《醫(yī)藥連鎖的治理建設》中專門論述過，核心要點是連鎖藥店為了保持企業(yè)的穩(wěn)定，必須對店長及以上成員進行持股管理。
第四節(jié)薪酬運行
其實，制定企業(yè)的薪酬體系并不難，很多咨詢公司可以提供非常完美的方案，但最重要的是薪酬的運行，從建立制度，導入、調整、穩(wěn)定、固化，是已經很長期的過程，我這里就將最關鍵的幾個環(huán)節(jié)詳述如下：
一：薪酬標準表
在薪酬調研時，將公司全部員工的工資表調出來，盡最大可能將新的薪酬表與以前的重疊，保持一致，將目前與薪酬標準不一致的員工再列出一個清單，比如張三5800，在B級5500與A級6000之間，這個時候一般，就將張三的工資定位5500，加300元調薪補貼，給其半年的時間，制定一些標準，讓他努力奮斗，如半年后作到這些，定薪為6000，如達不到，就定薪為5500。
二：定薪與調薪
一般每1年升1次薪水，做一個職級資格認證，每年年底，各部門按照人力資源部的要求將各成員完成的項目業(yè)績作成業(yè)績評價表，統(tǒng)一上報，由考核委員會評定薪酬，公布，對業(yè)績好的列為年底優(yōu)秀員工，參加全公司的會議，統(tǒng)一獎勵。
［結束］
通過以上：三維定薪、三維定崗、二元績效幾個關鍵步驟，企業(yè)的薪酬體系就基本建立起來了，薪酬一旦運行，每年都要對薪酬體系微調改善一次，逐年完善，日臻完美。
連鎖藥店績效考核實戰(zhàn) 2
［前言］
績效考核對連鎖要店而言，不僅僅是一個簡單的人力資源行為，而是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關鍵，企業(yè)要根據(jù)每個部門、每個人的崗位職責制定其KPI，然后進行日?？冃Э己?，只要企業(yè)落實了責任目標制度＋績效考核指，企業(yè)一般都是充滿生機與活力的。
基于筆者多年為企業(yè)績效考核體系整改診斷之體驗，專門撰文就國內中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的薪酬設計與運行粗談一些心得，供業(yè)內朋友共享。為盡可能接近實際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運用，本文通過案例、解析、方案三個章節(jié)來詳陳。
［案例］
×××是河南一家中型連鎖藥店，是由當?shù)刂患宜帍S投資的連鎖藥店，由于有強大的母公司的資金支持，企業(yè)發(fā)展很順利，截止2008年底，6年時間發(fā)展到87家連鎖藥店，目前企業(yè)遇到的最大的問題是
1.員工流動頻繁
2.現(xiàn)場缺乏活力
企業(yè)聘請了曾在國內一家大型著名的連鎖藥店做過人力資源部經理的張先生作了一套完整的績效考核，采用一個三聯(lián)單，每個營業(yè)員每日都會產生明確的銷量，然后月底根據(jù)銷售實際數(shù)據(jù)來進行獎勵，推行2個月，卻出現(xiàn)營業(yè)員之間為了取得好的業(yè)績搶客拉客，強推高毛利產品的現(xiàn)象，非常嚴重，消費者多次投訴，門店的退單率顯著提高。
張總陷入無限的苦惱，后有機會與張總認識，為其作了一套相對適合他的考核方案，運行2月，效果相當顯著，現(xiàn)把他介紹給大家
［解析］
張先生以前的考核方案采用了同一班員工個人計量的考核方式，這必然產生同班員工為了提高業(yè)績互相搶奪客人的想象，同時，門店為了提高毛利額，將高毛利的產品納入考核，對低毛利的產品沒有考核，所以，自然會出現(xiàn)強推現(xiàn)象
我這里介紹一種我使用多年的360度考核模式，供大家參考。
［內容］
第一節(jié)銷售目標
1.定量原則
銷售目標制定是績效考核的關鍵，這里采用全品項定量的方式，即將商場的商品按照毛利大小分為5個級，全部定量，因為毛利高的產品大多為新產品，消費者尚不熟悉，所以推廣比較困難，任務定小點，毛利低的產品都為成熟產品，所以目標定高些，所有的產品定量，可以避免營業(yè)員對低毛利產品的漠視，甚至，消費者點名需要知名產品時營業(yè)員故意不介紹，為難消費者，違背了醫(yī)藥本為治病救人的宗旨。
商品
2.定量模擬
定完量后，要把門店過去連續(xù)3個月與去年同期三個月的數(shù)據(jù)吊出來反復模擬，作成模擬數(shù)據(jù)表，推算綜合毛利額，員工獎金實得數(shù)據(jù)，否則，一旦定量不準，就會出現(xiàn)員工獎金太高或太低的現(xiàn)象。
3.陳列匹配
將整個陳列區(qū)重新規(guī)劃，貨架加層，1、2、3、4、5級商品分別陳列在第1、2、3、4、5層，并用不同的顏色做標志：比如：5色表示5級青赤黃白黑，如出現(xiàn)2層商品陳列不完要擠到三層，就不會混淆，這樣，員工在介紹產品時也就輕松判定。
第二節(jié)績效獎金
門店績效獎金的設計是個頗為頭疼的問題，幾個關鍵，如下
1.同班合作，分班競賽：為減少本班員工之間的競爭，采用分班競賽規(guī)則，即AB班展開不見面的銷售競賽，全店總計任務為X，則AB班的任務目標各自為1/2*X，這樣就完全處于公平狀況
2.小店分班，大店分組：小型店只要分班定量，超額獎勵，班內員工獎金均分即可，但大店與小型店不一樣，大型店（300-800）一般AB班一班單班員工就要12-20人，而小型店（80-300）單班員工才3-8個左右，如果對大店所有的員工定相同的任務，拿相通的獎金，大家就會出現(xiàn)互相依賴，也就是說大鍋飯現(xiàn)象，為了促進員工的工作熱情，還要分組，分解到2-4個人為一組的單元，將班定量分解為組定量即可，組內員工獎金均分，一般分為以下幾個組：處方藥組、OTC組、中藥參茸組、營養(yǎng)保健品組、日化護理組、醫(yī)療器械組
3.月度績效
—— 沖高獎：設頂100%、150%、200%、250% 4個達標獎，只要達標就各自加50、100、150、200的沖高獎金；
——超額獎：目標超額部分，根據(jù)完成量進行獎勵，1-5級各自商品的完成量×各自系數(shù)，相加即可總獎金數(shù)量。
第三節(jié)忠誠獎金
一般導購員這個行業(yè)，人員流動是非常頻繁的，員工的忠誠度與穩(wěn)定度本身就是企業(yè)的競爭力，所以我們要去掉傳統(tǒng)的工齡工資的模式，代替一個叫忠誠年獎的方式，以紅包的方式，紅包里現(xiàn)金+ 鼓勵信，年限越高，紅包越厚，對于中高層干部，則給與期權激勵
第四節(jié)薪酬運行
薪酬運行非常關鍵
這種兩班競賽的考核機制運行一段時間后，一般會發(fā)現(xiàn)兩班的員工出現(xiàn)關系進展，所以，為了改善這一現(xiàn)象，店長要經常做團隊文化方面的集體活動，增進彼此的交
