好麗友蛋黃派火了，于是有了達利園蛋黃派；樂事薯片火了，于是有了可比克薯片；王老吉涼茶火了，于是有了和其正涼茶；紅牛功能性飲料火了，于是有了樂虎……
而上面這些所有的跟風品牌，全部自于同一家公司。
它就是食品界的山寨之王，山寨界的國貨之光，無情的抄作業(yè)機器，一直在模仿，從未被起訴的——福建達利食品集團。
本期內(nèi)容，將告訴你達利食品集團從蛋糕抄到薯片，從涼茶抄到牛奶，從logo抄到包裝的近20年山寨史，以及達利食品山寨策略背后，產(chǎn)品賣點、明星選擇和廣告渠道三大戰(zhàn)術。
達利食品成立于1989年，但一戰(zhàn)成名卻是在2002年，通過山寨好麗友，推出蛋黃派。
好麗友是一家韓國企業(yè)，1997年在中國推出巧克力派，1998年推出了蛋黃派。
當時這個產(chǎn)品在市場上非常驚艷，因為派的概念自帶洋氣氛圍，蛋黃夾心更顯高端逼格。
而且蛋黃派的蛋黃，是一種蛋黃外觀、奶油質(zhì)感，大家從來沒見過的神奇材料，再加上蛋黃以營養(yǎng)豐富著稱，好麗友更是宣稱不添加防腐劑，精準切入中國人健康理念；
所謂好吃好看又新奇，高端健康又洋氣，很多人不僅買來自己吃，連過節(jié)送禮也不覺得掉面子。
于是短短三四年，蛋黃派便風靡全國。好麗友蛋黃派的巨大成功，被蟄伏在福建省的利食品看在眼里。
螳螂捕蟬，黃雀在后。達利食品，便是蟄伏已久的黃雀。
2002年，達利食品悄然出擊，推出達利園蛋黃派，它與好麗友蛋黃派不僅名稱相同，口味相似，就連產(chǎn)品長相、包裝外觀也幾乎完全一致，安能辨我是雌雄？
而這個從名字到包裝、從口味到外觀全方位模仿好麗友的產(chǎn)品，價格卻只有好麗友三分之一，因此非常受中小城市消費者的歡迎。
憑借巨大價格優(yōu)勢，達利園蛋黃派迅速拿下了大片市場，并將價格優(yōu)勢，延續(xù)至今日。
打開某東，可以看到，6個好麗友蛋黃派是12塊，而20個達利園蛋黃派，只要14塊，算下來一個好麗友蛋黃派是2塊，而一個達利園蛋黃派只要7毛錢。
雖然達利園口感稍硬，但算不上太差，七八十分水平還是有的，可是它勝在便宜啊。
當一個產(chǎn)品能以三分之一的價格，達到明星產(chǎn)品七八成的水準，就一定會受到市場歡迎。
譬如1999元的小米，三四萬的神車五菱，再到4元一杯的奶茶之王蜜雪冰城。
莫不是走的高性價比路線，畢竟富人永遠只是少數(shù)，窮人，才是世界的大多數(shù)，更何況是在6億人月收入不足1000元的中國。
而蛋黃派的大賣，讓達利食品嘗到了山寨+低價策略的甜頭，并迅速將這策略復制到其他產(chǎn)品。
2003年，達利食品模仿樂事薯片，推出了可比克薯片。
達利食品先以低價打開市場，然后邀請了當紅明星周杰倫代言，并以時尚、快樂、潮流、酷炫作為可比克的賣點，在各大電視臺進行廣告轟炸。
不得不承認的是，可比克薯片雖然是跟風產(chǎn)品，但它的酷炫賣點，卻與周杰倫的形象個性十分匹配。很多人因為迷戀周杰倫，而愛上可比克。
不少年輕人甚至只知道可比克薯片，而不知道樂事薯片，再加上青少年本來消費能力就不高，低價策略更是精準擊中青少年群體。
可比克的又一次成功，讓達利食品信心爆棚，山寨戰(zhàn)術接連出擊。
這次被盯上的，是如日中天的王老吉。
當時，中國涼茶飲料市場增長極快，王老吉的銷售額，在2002年到2007年，從1.8億元暴增到90億元，5年翻了50倍;2008年汶川大地震，王老吉單筆捐款1億元，更是創(chuàng)下國內(nèi)單筆捐款最高記錄。
2007年，達利食品推出紅罐涼茶和其正。從廣告片就可以看出，和其正的產(chǎn)品、賣點、外觀跟王老吉如出一轍。
而和其正的優(yōu)勢，仍舊是便宜，一箱12罐裝和其正能比王老吉便宜近10塊錢。
2009年，達利食品更是推出瓶裝版和其正，價格和罐裝王老吉一樣是4元，容量卻高達600毫升，是罐裝王老吉的2倍。
一樣的價格，雙倍的享受，成為涼茶市的場性價比大殺器。
和其正火了以后，達利食品故技重施。
在2013年推出功能性飲料樂虎，模仿的，則是行業(yè)巨頭紅牛，不僅功能如出一轍，名稱一牛一虎，外觀也是幾乎一致。
就連樂虎的logo，也是山寨的國外老虎牌啤酒，還曾被北京法院判定logo侵權。
而紅牛的經(jīng)典廣告語“困了累了喝紅?！?，則被改成了“喝樂虎，提神抗疲勞”。
在全方位的模仿下，樂虎依舊以便宜為核心。一罐250毫升的紅牛要6元，一瓶380毫升的樂虎只要4元。
對于很多講究實惠的人而言，譬如經(jīng)常需要提神的貨車司機，4元的樂虎顯然更具吸引力。
同時在達利密集的廣告宣傳、體育賽事冠名，和中低端渠道滲透的助攻下，樂虎銷售量飛速提升。
2018年，也就是樂虎開賣第5年，樂虎銷售額超過30億元，比更早開賣的和其正還高。
除此之外，達利食品其他跟風產(chǎn)品還包括——康師傅綠茶火了以后推出的達利綠茶，銀鷺花生牛奶火了以后推出了達利花生牛奶。
達利食品的市場策略就是，開荒的活交給別人來做，自己永遠只做一個跟隨者。
它只會選擇那些已經(jīng)被市場驗證過的產(chǎn)品，然后以相近的產(chǎn)品、相近的名稱、相近的外觀，通過明星代言、廣告轟炸、渠道滲透三大戰(zhàn)術，搶占中國巨大的中低端消費市場。
而從財務上看，達利的跟風策略十分成功，它的每個產(chǎn)品都難以做到行業(yè)第一，但在每個產(chǎn)品的銷售量都還不錯。
譬如可比克、和其正、樂虎都能進入行業(yè)前3。
當這些跟風產(chǎn)品全部加在一起，達利集團竟成為了不可忽視的食品巨頭。
2015年，達利食品在香港上市，當年，它的凈利潤高達29億元，比大名鼎鼎的康師傅還高11億元；
2019年，達利食品凈利潤38億元，仍比康師傅高出1億元。
甚至由于山寨得太成功，市場上還出現(xiàn)了山寨達利園的山寨品。2019年，就有一家河北公司也起名“達利園”，然后被達利食品起訴，賠償了25萬元。
雖然經(jīng)常被同行和媒體吐槽山寨、跟風，但不可否認的是，達利食品的市場策略實戰(zhàn)性非常強。
它的明星效應、渠道占領、價格制定和多品牌戰(zhàn)略四大戰(zhàn)術都極為精準。
明星效應上，達利食品總能將產(chǎn)品賣點與明星特點精準匹配。
譬如蛋黃派代言人是許晴，強調(diào)親情關愛；
可比克代言人是周杰倫，強調(diào)酷炫個性；
和其正代言人是陳道明，強調(diào)健康養(yǎng)生；
花生牛奶代言人是高圓圓，強調(diào)溫暖貼心；
樂虎更是找到多位CBA籃球明星，強調(diào)力量與激情。
這些明星精準展現(xiàn)了不同產(chǎn)品的調(diào)性，使消費者更容易記住和理解產(chǎn)品個性。
廣告投入上，達利食品一如福建企業(yè)的彪悍，從來都是高舉高打，大面積投放。從央視到衛(wèi)視，從戶外到網(wǎng)絡，形成鋪天蓋地之勢。
單單2019年，達利食品推廣與廣告費用便高達21億元，平均下來，每個月都要花近2個億，遠遠超出一般企業(yè)的水準。
如果說廣告是讓人看得到，渠道則是讓人買得到，達利食品以便宜為核心優(yōu)勢，因此尤其重視五六線城鎮(zhèn)渠道建設。
截至2019年底，達利食品擁有200多萬個銷售點，覆蓋了中國全部省市的大部分縣級行政區(qū)，下沉市場的滲透率極高。
價格制定上，達利食品的價格往往只有目標產(chǎn)品的1/3-2/3，走的是犧牲部分品質(zhì)，壓縮成本，以換取價格空間的性價比路線。
不過產(chǎn)品品質(zhì)雖有所折損，但也不至于太差，至少及格線還是有的，是典型的以三分之一價格，解決80%問題的高性價比策略。
多品牌戰(zhàn)略方面，達利食品沒有將所有產(chǎn)品都命名“達利”，而采取了不同產(chǎn)品不同名稱的多品牌方式。
譬如可比克、樂虎、和其正，看上去與達利園根本沒有半毛錢關系，很難想到它們是一個公司的產(chǎn)品。
這么做至少有以下幾方面好處——
第一，可以方便跟風山寨，譬如你叫紅牛，我就叫樂虎，看上去都挺像那么回事，可以最大程度地提高山寨效果；
第二，可以切斷消費者的刻板印象，因為達利以餅干起家，以糕點聞名，如果它的薯片、涼茶、功能飲料也都叫達利，消費者就會產(chǎn)生品牌疑惑，覺得這個公司不專一，不專業(yè)，什么都做，肯定什么都一般；
第三，多品牌戰(zhàn)略還可以起到防守作用。食品行業(yè)最怕的就是食品安全問題，2016年，達利園法式軟面包就因菌落數(shù)量超標186倍而發(fā)生過品牌危機。
如果達利集團旗下所有產(chǎn)品都用達利品牌，那么任何一個產(chǎn)品發(fā)生危機都會影響到全部產(chǎn)品，而多品牌產(chǎn)略，則可以防止這種附帶傷害，切斷不同產(chǎn)品之間的品牌聯(lián)系，避免一榮俱榮，一損俱損。
所以縱觀達利食品的發(fā)展之路，或許它的跟風山寨策略為人所不齒，但它的產(chǎn)品定位、廣告宣傳、渠道滲透與品牌管理卻十分精準有效。
達利食品甚至還驕傲地認為，作為一家中國企業(yè)，自己打破了國際品牌的壟斷，改寫了一些產(chǎn)品只有進口品牌的格局。所以一邊是山寨跟風，一邊也的確讓更多人享受了實惠。
到底孰是孰非？我不禁想起《我不是藥神》中，創(chuàng)新藥與仿制藥的天然矛盾。
如果保護創(chuàng)新藥，很多人便無藥可醫(yī)，如果保護仿制藥，最終便會導致無人創(chuàng)新，進步停止。
面對理想與現(xiàn)實的矛盾，每個人，每家公司都有自己的答案，或許你也有你的看法。
