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■新快報見習(xí)記者 龐倩影 實習(xí)生 陸琨倩 彭婷/文  “但軟條件就不同了，它是企業(yè)內(nèi)部的職責(zé)分工、流程清晰、管理者素質(zhì)能力、管理文化等各方面因素的集合，缺乏這些基礎(chǔ)，即使要推行績效管理，也沒有這個能力去推動。即使強行推動，在一個只講情理、不講法規(guī)制度的環(huán)境里，只怕弄到雞飛狗跳、人仰馬翻，最后的結(jié)局也是偃旗息鼓?！彼裕瑥堒幗ㄗh，小企業(yè)最主要的是集中精力抓生意。 涉及到大中企業(yè)的績效管理，就要分類型、分階段講究技巧了。在華潤被美國威士伯公司進行戰(zhàn)略性投資之前，集團只是一個投資中心，每個子公司全權(quán)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，只要每年完成集團布置的銷售指標(biāo)即可，因此效率總比需要層層匯報、多人負(fù)責(zé)制的跨國公司高。但當(dāng)華潤發(fā)展壯大后，風(fēng)險控制就顯得尤為重要，此時跨國公司的“制度管人，流程管事”就有用武之地了。 末位淘汰≠小白兔 因為績效管理總能讓企業(yè)內(nèi)部員工誠惶誠恐，它似乎天生便與工資、裁員、效率、壓力掛鉤，而其潛臺詞“末位淘汰”更讓人惴惴不安。所以在談完治企方略的藝術(shù)之后，張軒著重強調(diào)了淘汰規(guī)則。所謂“末位淘汰”是指在一個企業(yè)中有20%的員工是優(yōu)秀的，70%的員工處于中等水平，還有10%的員工表現(xiàn)較差，一般企業(yè)都需要通過不斷地把那10%的員工淘汰出去以達(dá)到優(yōu)化的目的。但張軒的見解卻與眾不同，“作為HR，我們需要時刻清楚20%與10%的那部分人是誰，但是否淘汰則應(yīng)根據(jù)人員的流動率來決定?！睆堒幷J(rèn)為，流動性過高會導(dǎo)致軍心渙散，一旦人員的流動率已經(jīng)達(dá)到20%-30%，活力已經(jīng)足夠，再采用“末位淘汰”便顯得不太理智了。 事實上，諸多商業(yè)活動中都不缺盡心盡力的人，但企業(yè)真正需要的是在關(guān)鍵時刻能扭轉(zhuǎn)局勢的人，張軒以《贏在中國》的一段商業(yè)實戰(zhàn)說明了這個道理。片中，馬云形容某位參賽者是“小白兔”——一個盡心盡力做事卻始終沒有業(yè)績的人?！澳┪惶蕴辈坏扔凇靶“淄谩保瑥堒幰会樢娧攸c出了兩者的區(qū)別，他表示，“末位淘汰”指的是企業(yè)員工中必定有人被淘汰，而小白兔是指有價值觀，卻沒能達(dá)到目標(biāo)的人?！耙粋€公司‘小白兔’多了就是一種災(zāi)難，我們不能被‘沒有功勞也有苦勞啊，何必趕盡殺絕呢，給一條生路吧’這樣的話蒙蔽。”張軒警示企業(yè)家，“小白兔”是必須被干掉的，因為態(tài)度再認(rèn)真，沒有結(jié)果也是白搭。 成功就是簡單的事重復(fù)做 除了上述的結(jié)果導(dǎo)向型設(shè)計以外，績效管理還講究天時地利人和。張軒認(rèn)為，成功的績效管理必須找準(zhǔn)切入時機。企業(yè)在進入中型發(fā)展期時，為了追求持續(xù)的財務(wù)回報，企業(yè)必須執(zhí)行規(guī)范化管理，說服管理層，并成立由老板掛帥的項目小組，以共同進退為核心，務(wù)必做到上下員工一個鼻孔出氣?！白⒁庖寙T工也參與進來，因為參與本身也是一種承諾”，張軒強調(diào)。 面對龐雜的流程、周期、評估方法、覆蓋職位等項目設(shè)計與調(diào)研的選擇，張軒認(rèn)為，HR必須考慮項目的科學(xué)性與可行性，避免績效測評結(jié)果成為雞肋。“經(jīng)理們都想在評估方面做好人，不想得罪員工，所以都給大家一個高分?jǐn)?shù)”，談起這一普遍問題，張老師建議在評估上可以使用強制正態(tài)分布與5分制相結(jié)合的方法，“5分制的檔次少，只有優(yōu)秀、較優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個選擇，灰色空間較少，相對10分制、100分制而言更客觀”。 在可行性方面，張軒強調(diào)，評估是為了帶來行動，沒有產(chǎn)生積極行動的評估是無效的評估。而要激發(fā)員工的積極行動，鐵面裁判是必不可少的，無論多么量化的指標(biāo)，只要是人去評估都有主觀性的，而要最大限度地消除這種主觀性，只有上下級一起來評估，并且對彼此的評估差異做充分的溝通和解釋。解釋通了，當(dāng)事人心悅誠服了，自然會產(chǎn)生積極的行動。 “管理就是將復(fù)雜的東西簡單化。成功就是簡單的事重復(fù)做，簡單的東西重復(fù)做?！痹趶堒幙磥?，推行績效管理遇到阻礙是在所難免的，它是一個“僵化、固化、優(yōu)化”的過程?！暗还苡龅绞裁醋枇?，一旦推行至少要堅持一年以上，使之變成習(xí)慣，固化成企業(yè)文化。”張軒表示，只有這樣，企業(yè)日后才有資格談優(yōu)化。 實戰(zhàn)點撥： 1小型企業(yè)重點在于經(jīng)營，講究“無招勝有招”，需要管理但不需要過于系統(tǒng)和規(guī)范的管理。 2丑話狠話要說在前頭，變革的成敗取決于老板的堅決支持和身體力行。 3中小企業(yè)實施管理，上下級應(yīng)充分溝通，切忌用文件代替語言，用單向代替互動。 精彩問答 問:提到績效管理，員工的第一反應(yīng)就是減薪裁員，如何改變這種想法呢？ 答：績效管理的獎金不能從員工的基本工資里拿，應(yīng)該從公司每年的營利中拿一部分出來搞，否則就是變相減薪，會嚴(yán)重打擊員工的積極性。以前很多企業(yè)將績效等同于懲罰工具，現(xiàn)在實施時則要透過與管理層溝通，把制度推行下去，再通過宣傳冊、宣傳欄宣傳，甚至可以根據(jù)員工提問形式做成溝通手冊向員工宣傳績效管理實際上是為了創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏而推行的，從根本上改變這種想法。 問:對公司的核心高管應(yīng)如何進行長期激勵呢？ 答：對公司核心高管人員的長期激勵應(yīng)該要與公司的長期發(fā)展相掛鉤，制訂相應(yīng)的獎勵計劃，如給他五萬股，并約定三年后公司回收股權(quán)，則股價應(yīng)由三年后公司的綜合財務(wù)回報率來決定，這樣就把組織績效與個人績效緊密地聯(lián)系在一起了。同時，為保證他們的積極性，在制訂額外獎金時，高層管理人員應(yīng)不低于年薪的40%，中層管理人員不應(yīng)低于20%。  主持人語 輕松應(yīng)對頭疼事 企業(yè)的績效考核工作向來不好做，既繁雜又不容易討好，常讓HR們感到“里外不是人”！來自大型企業(yè)的HR專家張軒先生用自己的實戰(zhàn)經(jīng)驗與深刻認(rèn)識，與沙龍聽眾分享了他是如何令該項工作由難化易的。 張老師自稱不是管理專家而是實踐家，如果你有幸聽過這次沙龍演講，那你一定明白績效管理其實也不是那么難操作的，因為，張老師自己就把這個“績效管理由難化易”的主題演繹得很通俗易懂。 要把一項很難做好的工作做好，關(guān)鍵之處是要找到正確做事的方向，張老師把績效管理過程中的項目調(diào)研與設(shè)計歸納得頭頭是道，指導(dǎo)大家科學(xué)地、藝術(shù)地安排績效考核工作，從他輕松的語態(tài)與自然的授課里，我能體會到他是很享受這樣的工作過程的，把復(fù)雜的事情簡單化，把困難的工作轉(zhuǎn)化成容易的事情，心情能不輕松嗎？ |
