10月26日，如家酒店連鎖在美國納斯達克股市上市融資1.09億美元。目前如家市值8.2億美元，股東之一季琦擁有如家8%股份，價值6500萬美元，合5億多人民幣。
主筆◎鄒劍宇
攜程網(wǎng)這幾年一直是納斯達克中國網(wǎng)絡公司市值第一，目前股市價值15億美元，新浪網(wǎng)目前市值為14.9億美元。
因為股票堅挺，攜程網(wǎng)的4個創(chuàng)始人生活都有所改變。“有了錢之后都開始做自己喜歡的事情:沈南鵬覺得投資好，做了紅杉投資公司;我喜歡酒店，又做了漢庭連鎖;梁建章覺得這幾年很辛苦，去美國休息、游學;范敏現(xiàn)在是攜程網(wǎng)的首席執(zhí)行官。”季琦說。
1999年，攜程網(wǎng)創(chuàng)業(yè)之初，旅游、酒店對于4人來說都還是一個陌生的事情。“當時有很多選擇，可以做家居建材，也可以做旅游、其他……”季琦說。選擇旅游的理由一點也不比做家居來得更充分，可以猜測的理由是幾個男人也許對旅游比家居更喜歡也“更熟悉”。“攜程”二字來源于季琦先前做的一個科技公司“協(xié)成”，梁建章因它諧音想出了這個旅游網(wǎng)的名稱，季琦是攜程網(wǎng)的首任CEO，他和第二任CEO梁建章都出身于IT行業(yè)。
旅游網(wǎng)最初主營業(yè)務是飛機票、旅店房間和旅游團隊三大塊，后來預訂房間成了主營業(yè)務。網(wǎng)絡公司融資渠道好，有錢之后做什么業(yè)務反而是一件不容易的事情。攜程網(wǎng)是創(chuàng)業(yè)4人幫的合作，公司決定做經(jīng)濟型酒店后，季琦從攜程網(wǎng)的CEO退任，改做如家公司CEO，4人幫里他是唯一自己掏錢入股如家公司。如家做大、上市的結(jié)果在最初很不清楚，基本上是季琦一人獨自埋頭打理，他的工資單還掛在攜程，萬一業(yè)務失敗也有個退路。
如家的啟動是為了給攜程增加利潤:既然有房間從攜程批發(fā)出去，攜程理應拿到更多的傭金。攜程上市是2003年底的事情，無論公司和創(chuàng)業(yè)者都沒有多少現(xiàn)金。“如家”的理念是“輕資產(chǎn)、重品牌”，“攜程不是賣很多房間嘛？我們就跟酒店談:我?guī)湍阗u房子，你能不能用我的牌子（如家）。用這種方式做了20多個酒店，在它們的招牌旁邊再掛一個‘如家酒店連鎖’的牌子。最后發(fā)現(xiàn)這也不成功。第一是我們盈利很少，第二是聯(lián)盟店不聽你的，無論是服務質(zhì)量還是酒店設施水平都參差不齊。”季琦說。
兜售品牌的業(yè)務并不順利，“輕資產(chǎn)”的概念需要改變，季琦開始琢磨直營店。當時經(jīng)濟型酒店行業(yè)里，上海已經(jīng)有“錦江之星”、“新亞之星”（后來被前者收購），季琦嘗試著與兩家公司談合資，但是他提出的條件是控股。盡管當時攜程網(wǎng)的訂房量可觀，但是一個酒店外行來談控股被“錦江之星”的主管機構(gòu)不屑，“我們收購攜程還差不多”。
機會在北京，合作對象是首都旅游國際酒店集團（以下簡稱“首旅”）。首旅在中國酒店業(yè)中資產(chǎn)第一、品牌第二（第一是上海錦江集團），旗下也做了一個經(jīng)濟型連鎖酒店“建國客棧”，已經(jīng)有4家分店。建國客棧是攜程網(wǎng)房間銷售最好的酒店之一，季琦出差北京時專程去查看了一次。
和上海談判的經(jīng)歷類似，季琦提出的條件報到首旅集團領導層后被擱置。攜程的其他三人對此也不抱希望，覺得季琦白費勁。談判持續(xù)了4個月，季琦得到了一個機會，在北京漁陽飯店見到了首都旅游集團總裁梅蘊新（現(xiàn)任如家公司聯(lián)合董事長），一個多小時之后，梅蘊新給了一個肯定的答復。
公司簡介里說:如家酒店連鎖于2002年6月由中國資產(chǎn)最大的酒店集團——首都旅游國際酒店集團、中國最大的酒店分銷商——攜程旅行服務公司共同投資組建。“公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是開放性的，未來還要引進新的風險投資，要上市。”季琦說這些也是談判的條件，后來他非常感謝梅蘊新，在一個國營體制內(nèi)應承上述條件需要魄力。
新公司里攜程控股55%、首旅45%，啟動資金是1000萬元，攜程、首旅按股份比例出資。合資公司從首旅租下了4個旅店的使用權(quán)15年，使用“如家”品牌開始直營。“傳統(tǒng)酒店的銷售方式：標價相對高，給旅游團、會議的折扣大一些，中介渠道比較豐富。經(jīng)濟型酒店就是把渠道的錢省下來。如家和攜程談下來的是每個房間中介費30元，通過攜程來的旅客比門市價低10元。”季琦說，“如家主要是直銷，最好的方式就是低價。原來建國客棧標價200多、300多元的標價，沒人來。我們一開始就標價198元，不打折。低價就是最好的信息。”
租賃是如家“輕資產(chǎn)”的第二個解釋。“首旅100多億的資產(chǎn)，憑攜程和如家無論如何在短時間內(nèi)很難積累到。”季琦說。但即使是租賃，之后的酒店裝修改造的平均成本也需要500萬元，如家的啟動資金僅夠再開兩家分店。要說服活躍在新經(jīng)濟領域的風險投資給一個連鎖酒店投資并不容易，如家在運營原建國客棧的4家分店的同時，開始了漫長的尋找投資過程。最后，攜程網(wǎng)的投資方IDG在如家投了幾百萬美元，如家得以進入資本運營軌道。截至2006年6月底，如家經(jīng)營及授權(quán)管理的酒店數(shù)量已有82家，籌建數(shù)量為57家，總收入已達到2.49億元人民幣，凈收益為2700萬元。
2005年1月，季琦離開如家，原因他不愿解釋，但是肯定和他現(xiàn)在經(jīng)營的“漢庭”酒店連鎖有關。在運營“如家”的同時，季琦曾嘗試過比如家連鎖收費、服務更高一些的分店，在董事會中沒有得到多數(shù)人的支持。但是這時候季琦從一個沒有資金的創(chuàng)業(yè)者變成了中國富豪榜的上榜人物，按照胡潤排行榜的說明，攜程網(wǎng)讓他有了5億資產(chǎn)，他可以用自己的錢來做“漢庭”。
和如家進入的領域一樣，漢庭面對的是中國尚未成品牌的中檔酒店業(yè)，一年半的時間漢庭擁有超過20個酒店、3000個床位，房間價錢平均比如家貴100元。如家順利上市以后，漢庭的資產(chǎn)變得炙手可熱，但是季琦把它捂得很緊，依舊是個人獨資運營。
為了做如家，季琦住遍了錦江之星在上海的分店，帶著尺子、照相機企圖窺探經(jīng)濟型酒店的秘密，后來經(jīng)營如家給了他全套經(jīng)驗。做漢庭，季琦依然是一副沒有行規(guī)的樣子，除了酒店設施比如家稍微提高，把寬帶、無線上網(wǎng)，免費打印、傳真等現(xiàn)代人辦公需求放在第一位，然后是低價房間，迅速擴張酒店規(guī)模。
這與傳統(tǒng)地主型酒店、專心單店產(chǎn)品、服務，緩慢擴張的做法迥異，他把IT人的整套方式移植到酒店業(yè)。IT業(yè)的企業(yè)概念、融資渠道和上市讓酒店業(yè)從一個眼光局限在店面人流、現(xiàn)金流的盈利模式改變過來，季琦可以把漢庭未來的盈利空間上市售賣，為企業(yè)贏得資金再擴大規(guī)模、同時個人財富迅速增值。
