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一個企業(yè)，有很多因素可以促成其成功，有些因素帶有偶然、幸運(yùn)或者冒險的色彩。但企業(yè)成功后如何持續(xù)地保持并放大成功，卻不是總那么幸運(yùn)?！?997年殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1983年初名列財(cái)富雜志‘500強(qiáng)’排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半”（《第五項(xiàng)修煉》，彼得?圣吉）。 -7+
一般來說，企業(yè)能否持續(xù)地發(fā)展，取決于企業(yè)有無核心競爭力。 1997年英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社等所做的《展望2010年》調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優(yōu)勢的，到2010年這一比例將達(dá)到85%。 g
那么什么是企業(yè)的核心競爭力？我認(rèn)為核心競爭力是別人所不具備的或者一時具備不了的獨(dú)特的優(yōu)勢和能力，是企業(yè)的價值核心，是貫穿于組織中的DNA。核心競爭力包括硬件和軟件兩個部分。硬件包括產(chǎn)品、技術(shù)、知識、外部資源獲取等能力，軟件的包括核心價值觀、使命、愿景等文化核心。 T[
軟件部分是支撐并整合硬件部分使其更具優(yōu)勢的能力。核心競爭力根植于企業(yè)良好的企業(yè)文化，即企業(yè)管理（的文化）各方面都對核心競爭能力起到推動和發(fā)展作用。 ]:Cn\-
使命、愿景和核心價值觀是企業(yè)核心競爭力中最基礎(chǔ)也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要尋找文化核心。 G
文化核心（軟件部分） 9^\ @
1、核心價值觀： 1T#T
某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續(xù)而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當(dāng)然的道理，我們稱之為核心價值觀，或者叫核心理念。這種核心信念，有很強(qiáng)的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的基本判信念下協(xié)調(diào)運(yùn)行，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和發(fā)展問題的時候凸顯獨(dú)特的企業(yè)個性和競爭優(yōu)勢。同樣，也可能因?yàn)榻M織在為適應(yīng)外部環(huán)境而調(diào)整組織核心理念的時候遇到很大的阻力。 -hl
紅蜻蜓積極參與社會文化活動是錢金波領(lǐng)導(dǎo)的，綠草地營銷網(wǎng)絡(luò)也是錢金波倡導(dǎo)的，出發(fā)點(diǎn)是“拉近市場與文化的距離”，很多人開始并不是很贊同，因?yàn)榛ㄟ@樣的錢還不如直接多跑跑市場更好些，但是管理實(shí)踐證明了錢金波是正確的，而且這個距離越接近，企業(yè)的績效越好，發(fā)展越快，這樣就會使很多人認(rèn)為“從距離中尋求接近”是解決企業(yè)發(fā)展問題的基本道理， “紅蜻蜓核心理念是紅蜻蜓人對企業(yè)經(jīng)營管理和生存發(fā)展的根本觀點(diǎn)的總結(jié)。他反映了紅蜻蜓人用自己的經(jīng)營實(shí)踐來尋找企業(yè)發(fā)展普遍規(guī)律、以哲學(xué)思想來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的可貴品質(zhì)，他始終是企業(yè)一切觀念的理論基礎(chǔ)”（紅蜻蜓文化手冊1.0版 孫兵2002）。2003新版的紅蜻蜓文化手冊更是把這個核心理念的“理論基礎(chǔ)”運(yùn)用到企業(yè)管理的各個方面。 u]pl
在另外一家企業(yè)，服從和執(zhí)行被基本認(rèn)為是天經(jīng)地義的，組織結(jié)構(gòu)就是權(quán)威的象征，一些新員工如果有不遵守規(guī)則的意圖，總是被同事所規(guī)勸“出了事別怪我沒告訴你規(guī)矩”，最后同化到整體文化中來。這樣的步調(diào)一致，保證了企業(yè)的令行禁止和管理的順暢，盡管有時候因?yàn)樘⒅爻绦蚧鸵?guī)則化，延緩了解決一些例外事件的節(jié)奏，甚至出現(xiàn)職能部門壁壘森嚴(yán)的現(xiàn)象，但持續(xù)提高的經(jīng)營業(yè)績驗(yàn)證了這樣天理般的信念------凡事必須有規(guī)則，沒有規(guī)矩?zé)o以成方圓。目前這個企業(yè)也想變革這個文化核心，實(shí)施更廣泛的民主管理方式。比如讓基層員工展開管理討論而不讓中層以上管理者參與（減少信息截流），討論的結(jié)果直接送到總經(jīng)理和董事長手里。但是這種變革帶來的直接反應(yīng)是：管理團(tuán)隊(duì)的焦慮不安和消極防御。他們預(yù)感企業(yè)是不是在發(fā)生什么不利于自己的變化，疑惑董事長為什么不按照管理級別來傳達(dá)變革的意圖，為什么會越過我們直接到員工？管理隊(duì)伍的自信心和工作激情受到打擊，反而更加謹(jǐn)小慎微、言聽計(jì)從，規(guī)則信念反而更加堅(jiān)定，盡管企業(yè)的意圖并不是這樣。 w^
以上案例告訴我們，核心價值觀成為核心競爭力，是基于歷史、現(xiàn)狀和未來環(huán)境需求的，而基于歷史和現(xiàn)狀的價值取向容易順理成章，所以為適應(yīng)環(huán)境需求而變革文化核心是必須的也是困難的。很多企業(yè)進(jìn)行組織、戰(zhàn)略、流程、管理技術(shù)等變革效果不佳甚至半途而廢，原因就在于沒有同步順應(yīng)地解析、定位自己的核心價值觀，沒有在順應(yīng)的同時調(diào)整或者變革自己的核心價值觀。 5Rtq
2、使命 <XY/
使命也是企業(yè)核心價值的重要維度。使命定義了企業(yè)存在的意義，“它是企業(yè)進(jìn)行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，2000）。每一個組織都必須對自己的生存意義進(jìn)行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關(guān)者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區(qū)、顧客。如何定位自己的使命，不同企業(yè)有不同的選擇取向和排序取向，比如聯(lián)想的“四為”（為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩； 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量； 為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益。為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步，承擔(dān)企業(yè)公民義務(wù)）、昊華能源的“提供潔凈環(huán)保能源，改善人類生存環(huán)境”、沃爾瑪?shù)摹笆蛊矫翊蟊娪袡C(jī)會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創(chuàng)造新生活、回歸大自然”都是自己生存意義的清晰界定。 &^
在勝利油田采油研究院，為了增強(qiáng)企業(yè)的市場和服務(wù)意識，組織使命曾經(jīng)定位為：為油田提供強(qiáng)有力的采油技術(shù)支撐，實(shí)現(xiàn)人才與科技共發(fā)展， 經(jīng)歷了幾次修正，最后還是把人才放在了第一位，使命確立為：人才與科技共興，為油田開發(fā)提供強(qiáng)有力的采技術(shù)支撐。為什么會是這樣？原來，是企業(yè)的幾乎看作真理的-----“人才為本”的基本信條決定了企業(yè)對自己使命的認(rèn)知。 |{(r
3、愿景 CW
愿景與使命是遞進(jìn)的關(guān)系，或者說愿景是組織肩負(fù)使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現(xiàn)維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業(yè)未來的希冀的景象,它創(chuàng)造出眾人一體的感覺,并使這種感覺遍布到整個組織的活動中,而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。《基業(yè)常青》談到的“膽大包天的目標(biāo)”就是對愿景的論述。 w!X8
愿景之所以成為企業(yè)的核心價值，在于以下幾個方面： +1ju
愿景源自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責(zé)任共享本身就是組織突破藩籬，永續(xù)成功的必要條件。 3K
當(dāng)組織行為出現(xiàn)疑惑或者沖突時，明晰愿景可以使組織成員主動調(diào)整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同種族、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起，“我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目的走到一起來了”（毛澤東）。 hcO$
企業(yè)愿景如果在領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員的共同努力下得以實(shí)現(xiàn)，就會產(chǎn)生新的愿景，激發(fā)新的組織愿望和動力。13年前，比爾蓋茨就確立了一個在當(dāng)時近乎瘋狂的愿景：讓電腦走進(jìn)每個家庭和每個辦公桌。2002年，他與適地夫巴爾默（微軟CEO）覺得這個目標(biāo)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)，開始構(gòu)思新的愿景：無論何時何地還是何種裝置，用我們強(qiáng)大軟件賦予你無窮的力量。 :Cms0
使命、愿景和核心價值觀清晰地闡述了企業(yè)的三個最基本、最核心也是企業(yè)一生面對的問題：我們?yōu)槭裁创嬖?？我們將生存到什么狀態(tài)？我們?nèi)绾紊?？或者簡單的描繪成：我是誰、我要到哪里去、我如何走。三個問題統(tǒng)領(lǐng)著也支撐著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)品牌等企業(yè)經(jīng)營管理的方向，使其被賦予獨(dú)特的價值，彰顯個性魅力。 zst
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