| 對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理策略的簡要探討 |
| 發(fā)布時間：2010-3-16 類別：項目管理 |
| 摘 要：成本管理歷來是大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的一個重頭戲，地產(chǎn)開發(fā)的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發(fā)所面臨的風(fēng)險最小化。地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理都伴隨著每一個開發(fā)商、每一個開發(fā)項目、項目開發(fā)的每一個階段。為此，本文在分析我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理上存在的問題的基礎(chǔ)上，提出了房地產(chǎn)現(xiàn)代成本管理策略。 關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 項目 問題策略 0 引言 近年來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進入白熱化階段，開發(fā)利潤空間日漸縮小，而宏觀市場環(huán)境和政策的變化，又使國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存氛圍發(fā)生了很大變化。因此，建立面向市場的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系，是企業(yè)立于不敗之地的必然選擇。項目管理培訓(xùn) 1 目前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理存在的若干問題 1.1 開發(fā)成本管理的思維滯后性 長期以來，計劃經(jīng)濟下重規(guī)模、輕效益、重數(shù)量、輕質(zhì)量、重過程，輕決策的觀念和做法，使不少國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營中比較重視開發(fā)規(guī)模的大小，以規(guī)模作為衡量一個開發(fā)企業(yè)實力和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政績的主要指標，卻忽視其中能產(chǎn)生效益的規(guī)模。還有不少企業(yè)土地是通過劃撥或其他非市場途徑取得的，干不干、怎樣干更多是由上級主管部門來決定，成本僅僅是滿足會計報表需要的數(shù)字游戲。 1.2 成本管理的過程缺乏科學(xué)性 不少國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本往往缺乏經(jīng)營管理的內(nèi)涵，忽視了為管理決策的目的。一般開發(fā)項目的成本核算只有在項目結(jié)利時才進行，這樣做在財務(wù)上具有一定的合理性，但對于動態(tài)的開發(fā)過程而言，則掩蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中的問題。特別是對于長期大規(guī)模滾動開發(fā)的企業(yè)，難以反映出開發(fā)項目的真實成本，一個項目完成后，常常沒有人能夠全面的說清楚該項目是賠是賺，賠了多少，賺了多少。 1.3 成本管理體系缺乏全面性 不少開發(fā)企業(yè)雖然已經(jīng)意識到了成本管理的重要性，但是仍然把開發(fā)項目的成本管理僅當(dāng)成是單項成本的控制工作，如建安成本、土地成本、規(guī)劃設(shè)計費、配套設(shè)施費等的控制，在管理上通常的作法是每審核撥付一筆款項時簡單地砍上一刀。這樣做的結(jié)果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，項目在選址、規(guī)劃、設(shè)計、定位包裝過程當(dāng)中已經(jīng)存在的問題，卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來，開發(fā)成本變成了開口成本，成本管理變成了單純的成本控制，企業(yè)被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設(shè)法去防止漏洞的產(chǎn)生。 1.4 成本管理制度缺乏嚴肅性 成本管理制度是企業(yè)能否完成全過程成本管理的保障。如何在管理的微觀層次上設(shè)計出操作性極強的制度、程序和方法，依然是企業(yè)的軟肋所在。不少企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度的突出問題是：嚴肅性和激勵性不足。房地產(chǎn)開發(fā)由于周期較長，涉及成本范圍廣，在成本管理制度執(zhí)行過程中，各方討價還價、黑箱操縱的余地較大，使成本管理制度變成了一紙空文。而房地產(chǎn)開發(fā)往往以銷售為龍頭，銷售人員或與之有關(guān)的人員其收入經(jīng)常能夠方便地與銷售收入掛鉤，但其它參與成本管理活動人員的業(yè)績卻很難與之掛鉤，在一定程度上影響了他們盡職盡責(zé)地實施成本控制的積極性。 2 現(xiàn)代成本管理策略分析 成本管理策略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心支柱，它貫穿于經(jīng)營策略的全過程，凡經(jīng)營策略中應(yīng)當(dāng)考慮的問題在成本管理策略中都應(yīng)當(dāng)加以考慮。 2.1 立足于用戶滿意 使用戶滿意不單單與銷售部門有關(guān)，它是企業(yè)每一環(huán)節(jié)和部門都需要考慮的問題。隨著現(xiàn)代企業(yè)之間競爭的加劇，滿足用戶不同層次的需求，是一個開發(fā)項目能否取得成功的重要保證。房地產(chǎn)這種商品，其價格具有地域性和差別性，沒有任何兩個項目的價格是完全一致的。成本越低，企業(yè)的價格就有可能越富有競爭性，企業(yè)獲利的空間可能越大。但是成本管理的結(jié)果最終要由用戶是否認知企業(yè)的產(chǎn)品，是否滿意企業(yè)的產(chǎn)品來決定。用戶滿意是檢驗企業(yè)產(chǎn)品成本管理是否到位的重要標準。忽視了用戶滿意，成本再低也無法使利潤得以實現(xiàn)。 以用戶滿意為目標的成本管理戰(zhàn)略，對企業(yè)管理水平提出了更高的要求，它要求企業(yè)在構(gòu)劃產(chǎn)品的同時就要對產(chǎn)品的成本進行事先規(guī)劃，對用戶所滿意的因素進行仔細分析，做出科學(xué)的預(yù)測，突出產(chǎn)品的重點和特色。以用戶滿意為目標的成本管理戰(zhàn)略，可以保證企業(yè)在決策過程中審慎而嚴謹，始終以市場為導(dǎo)向，從根本上避免因決策的隨意性而造成的戰(zhàn)略性失誤。 2.3 約束性手段和非約束性手段相結(jié)合 開發(fā)企業(yè)在傳統(tǒng)的成本管理活動中，多采用約束性手段。例如，對工程管理部門下達成本承包協(xié)議，對預(yù)算管理部門下達指令性的標底。這些手段，主要是針對生產(chǎn)過程中某一單項活動進行約束。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，參與生產(chǎn)的主體多，產(chǎn)品不具有均質(zhì)性，僅憑這種約束性手段很難在開發(fā)全過程實施成本控制，企業(yè)也難以建立一套完備的針對所有部門和每個環(huán)節(jié)的可量化的約束性制度。構(gòu)筑成本管理戰(zhàn)略，還需要在此基礎(chǔ)上采取一些非約束性手段，來對那些難以用數(shù)字衡量的活動所產(chǎn)生的成本加以管理，如職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力、部門協(xié)調(diào)等。例如，對產(chǎn)品定位過程中成本如何定位的管理，以及提高該成本定位對開發(fā)項目總成本的指導(dǎo)性，就是企業(yè)內(nèi)部一項較為宏觀的工作，它沒有確定的標準，其質(zhì)量如何是由員工對市場的掌握程度、對市場的預(yù)測和把握能力、對企業(yè)自身的了解程度、對產(chǎn)品的研究深度，甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人喜好、決策和判斷能力等因素綜合決定的。對于這些活動的約束顯然不是靠算出來的數(shù)字進行的，而是通過一些非約束性手段，例如通過培育優(yōu)秀的企業(yè)文化來增強員工的職業(yè)道德與職業(yè)素質(zhì)，通過改變機構(gòu)設(shè)置來增強管理效率，通過不同方式協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、承包商和有關(guān)主管部門之間的關(guān)系等等，都是構(gòu)筑企業(yè)成本管理戰(zhàn)略時可以采取的非約束性手段。 2.4 建立成本控制制度 成本管理戰(zhàn)略的實施、成本策劃體系的建立都有賴于完善的成本控制制度的保障。與其他行業(yè)不同的是，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)屬于一個代理性較強的行業(yè)，開發(fā)項目的成本絕大部分不是通過本企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的生產(chǎn)工序來實現(xiàn)的，而是通過外部單位加入到開發(fā)產(chǎn)品完成過程中來實現(xiàn)的。企業(yè)成本管理制度實施應(yīng)從以下幾方面著手：①將成本策劃工作制度化。制度上應(yīng)明確兩方面：一是由企業(yè)的經(jīng)營人員和規(guī)劃設(shè)計人員共同針對產(chǎn)品構(gòu)想實施成本策劃，設(shè)定目標成本、目標利潤和目標銷售價格下的目標產(chǎn)品。目標產(chǎn)品應(yīng)與目標的售價和成本相一致。二是由這些人員首先策劃的產(chǎn)品和成本還應(yīng)經(jīng)具體的設(shè)計人員、工程人員、預(yù)算人員進行聯(lián)合評價，將其可實施性予以具體化，并對成本進行分解，使分解后的成本成為考核各個成本主體的基本依據(jù)。②規(guī)劃設(shè)計階段成本控制的制度化。這一階段制度的核心應(yīng)強調(diào)規(guī)劃設(shè)計人員的工作既要考慮產(chǎn)品的均好性，還要把成本納入整個規(guī)劃設(shè)計過程當(dāng)中。③采購階段的成本控制制度。采購是另一個利潤中心，企業(yè)應(yīng)建立完善的采購制度。成本控制制度在這方面應(yīng)明確的是，企業(yè)采購范圍是由成本策劃和規(guī)劃設(shè)計階段的成果決定的，這一成果對企業(yè)采購具有約束性。④施工階段的成本控制制度。負責(zé)施工管理的工程部門對實施中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)及時與上游環(huán)節(jié)進行溝通，而不是僅限于“照圖施工”。應(yīng)建立面向市場的招標管理制度，使招標工作盡可能細化和規(guī)范化，減少工程合同中的不確定因素。避免內(nèi)部人操縱導(dǎo)致的超標。 成本管理是企業(yè)管理活動的主要內(nèi)容，建立面向市場的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系，是一個需要在實踐中不斷探索完善，并由市場來做出檢驗的過程。企業(yè)應(yīng)通過建立這一體系，不斷提升自己的管理能力，從而增強競爭力。 作者：孫忠寶
來源：項目管理者聯(lián)盟 |
