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本報(bào)記者 王志靈 香港報(bào)道
9月21日，招商銀行、招商國(guó)際等招商系上市公司公布其董事長(zhǎng)秦曉卸任。 “我就怕每天起來(lái)以為自己還是董事長(zhǎng)，要處理很多的事情。”剛剛從招商局集團(tuán)卸任的秦曉顯然還在延續(xù)之前的慣性生活，9月29日，招商局大廈香港總部，招商局集團(tuán)前董事長(zhǎng)秦曉接受本報(bào)記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。 現(xiàn)年63歲的秦曉從2000年到2009年執(zhí)政招商局的10年間，該集團(tuán)總資產(chǎn)由496億元增長(zhǎng)到2683億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率20．64％；年利潤(rùn)總額由12．91億元增長(zhǎng)到178．52億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率33．89％；母公司凈利潤(rùn)由4．68億元增長(zhǎng)到97．99億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率40．21％。 國(guó)企掌門(mén)人、知識(shí)分子秦曉，在十年間留下來(lái)了些什么？ 國(guó)企硬傷與改革 總部功能就是判斷把內(nèi)部交易外部市場(chǎng)化還是把外部市場(chǎng)交易內(nèi)部化，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所講的交易費(fèi)用，不同的交易性質(zhì)導(dǎo)致總部要做相應(yīng)配置。 《21世紀(jì)》：到招商局初至卸任十年期間，你對(duì)招商局做了大量改造工作，從變革經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)有企業(yè)改革關(guān)鍵何在？ 秦曉：中國(guó)從改革開(kāi)放初期開(kāi)始進(jìn)行市場(chǎng)化改革，持續(xù)了20多年，這些年市場(chǎng)化改革過(guò)程中，受沖擊最大的就是國(guó)有企業(yè)，由于國(guó)有企業(yè)原有文化、體制不適應(yīng)市場(chǎng)化改革，因此必然要經(jīng)歷一場(chǎng)陣痛。 當(dāng)然這些年國(guó)有企業(yè)變化也是巨大的，比如銀行通過(guò)國(guó)家注資變得更加商業(yè)化，通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作變成商業(yè)銀行，不再是國(guó)家財(cái)政的概念。很多國(guó)有企業(yè)也在市場(chǎng)化改革過(guò)程中重新定位，去開(kāi)發(fā)一些接近市場(chǎng)的產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)和管理都發(fā)生了很大變化，也試圖引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。 在此軌跡中，整個(gè)國(guó)有企業(yè)，包括招商局在內(nèi)，走過(guò)比較大的彎路就是戰(zhàn)略不清楚，結(jié)構(gòu)松散，主業(yè)不清晰。 國(guó)有企業(yè)有很多領(lǐng)域是管制領(lǐng)域，沒(méi)有市場(chǎng)誘惑力，企業(yè)就進(jìn)入其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，導(dǎo)致盲目多元化。另外，我們?cè)诟母镏性鲝埛謾?quán)，很多企業(yè)把權(quán)利下放到各個(gè)業(yè)務(wù)主體子公司中，因此，形成國(guó)企普遍出現(xiàn)橫向多元化，縱向多級(jí)法人，總公司變成投資主體，決策不集中。戰(zhàn)略上，多數(shù)企業(yè)都盲目進(jìn)入管制行業(yè)，拿取牌照，由于當(dāng)時(shí)很多行業(yè)準(zhǔn)入都需要牌照，比如貿(mào)易、房地產(chǎn)、金融等，拿到牌照就有租金，存在尋租空間，至于牌照拿到手后能不能經(jīng)營(yíng)好，就是另外一回事了。 大家都認(rèn)為要多元化經(jīng)營(yíng)，要分權(quán)，要通過(guò)借債擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)路子。這樣導(dǎo)致我們的國(guó)企從戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)分布到更深的理念上都出現(xiàn)一定問(wèn)題，這些問(wèn)題在亞洲金融風(fēng)暴過(guò)程中就爆發(fā)了，招商局存在所有國(guó)企共有的上述通病，未能避免。 《21世紀(jì)》：如何一個(gè)一個(gè)梳理這些問(wèn)題？ 秦曉：我當(dāng)時(shí)來(lái)到招商局時(shí)已經(jīng)請(qǐng)麥肯錫做過(guò)診斷，他們?cè)\斷的基本前提是我們已經(jīng)渡過(guò)了危機(jī)，面臨發(fā)展。我對(duì)這家咨詢(xún)公司從來(lái)都是有很大保留的，有一定參考價(jià)值，但我不認(rèn)同企業(yè)已經(jīng)走出危機(jī)。 我的看法是，招商局當(dāng)時(shí)還沒(méi)有完全走出危機(jī)，或者走出危機(jī)了，但還沒(méi)有擺脫困境，還要用兩三年時(shí)間把財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)狀況改善，同時(shí)也可以啟動(dòng)一些產(chǎn)業(yè)重組，兩者相銜接。解決財(cái)務(wù)危機(jī)，標(biāo)志性指標(biāo)就是緩解流動(dòng)性問(wèn)題，但是當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)狀況是有大量的不良資產(chǎn)，利潤(rùn)很少，現(xiàn)金流不夠，需賣(mài)資產(chǎn)還利息。 針對(duì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分散問(wèn)題，我們把資產(chǎn)劃分稱(chēng)主營(yíng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資性資產(chǎn)、財(cái)務(wù)投資性資產(chǎn)，財(cái)務(wù)投資資產(chǎn)就要根據(jù)收益還是虧損狀況酌情處理，回收資本；長(zhǎng)期投資性資產(chǎn)要有一定話(huà)事權(quán)，盡可能的納入公司主業(yè)板塊，形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)；主營(yíng)業(yè)務(wù)要做長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，符合企業(yè)戰(zhàn)略相符合。 另外在組織架構(gòu)上，把中間環(huán)節(jié)都打掉，如運(yùn)輸集團(tuán)等，加強(qiáng)總部控制。我的基本看法是，大公司總部功能要凸現(xiàn)出來(lái)，相對(duì)集權(quán)，對(duì)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)、資本投資，機(jī)構(gòu)設(shè)置、重要人事的任命，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)算，他都起主導(dǎo)作用。如果很弱勢(shì)的總部，資源都在下面子公司，無(wú)法做出相關(guān)配置。 比如一個(gè)汽車(chē)廠(chǎng)他需要發(fā)動(dòng)機(jī)，有兩種解決辦法：一個(gè)是我自己建個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)，那我總部就可以自己建一個(gè)廠(chǎng)，其技術(shù)開(kāi)發(fā)、融資、規(guī)模等，總部都要管，我只需要告訴你生產(chǎn)多少，什么型號(hào)，什么時(shí)候完成交給汽車(chē)廠(chǎng)，我的最后產(chǎn)品是汽車(chē)，而不是發(fā)動(dòng)機(jī)。這樣就變成內(nèi)部交易。另一種形式就是到外面去買(mǎi)發(fā)動(dòng)機(jī)，如果總部不能調(diào)動(dòng)上述資源的話(huà)，還不如去買(mǎi)?？偛抗δ芫褪桥袛喟褍?nèi)部交易外部市場(chǎng)化還是把外部市場(chǎng)交易內(nèi)部化，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所講的交易費(fèi)用，不同的交易性質(zhì)導(dǎo)致總部要做相應(yīng)配置。 這樣通過(guò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)兩大調(diào)整，配套總部功能的重新定位，管理體系也就出來(lái)了。如此調(diào)整到2003年底，開(kāi)始提出再造招商局，提高經(jīng)常性利潤(rùn)。 改革理念是關(guān)鍵 在目前國(guó)有企業(yè)里，有很多很優(yōu)秀的企業(yè)家，但總體上對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理理念是落后的，不準(zhǔn)確的，這存在于整個(gè)國(guó)企管理體系中，因此，轉(zhuǎn)變理念最關(guān)鍵。 《21世紀(jì)》：當(dāng)時(shí)你對(duì)這些問(wèn)題是否形成系統(tǒng)性的思考？并對(duì)解決這些問(wèn)題付諸實(shí)踐？你的言行是否獲得其它國(guó)企認(rèn)同？ 秦曉：有，我在中信集團(tuán)的時(shí)候試圖做過(guò)一些修正性工作。當(dāng)時(shí)陳清泰擔(dān)任國(guó)家經(jīng)貿(mào)委副主任，他當(dāng)時(shí)非常贊同我的觀(guān)點(diǎn)，因此他還專(zhuān)門(mén)安排我去中央黨校講了一次課。當(dāng)時(shí)要把這些觀(guān)點(diǎn)講透需要大量理論的支持，比較復(fù)雜。當(dāng)時(shí)一般性的闡述，不是很被認(rèn)同，現(xiàn)在情況好多了，也還不是被全部認(rèn)同。但是給大家的教訓(xùn)是亞洲金融風(fēng)暴，經(jīng)過(guò)風(fēng)暴后大家對(duì)這些問(wèn)題就逐步清醒了。 目前國(guó)企有兩類(lèi)，一類(lèi)是行業(yè)特征突出的老國(guó)企的，包括兵裝集團(tuán)、航空工業(yè)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)按照行業(yè)劃分的，他們一直保持著行業(yè)領(lǐng)域的特征。 另一類(lèi)就是從改革開(kāi)放中走出來(lái)的企業(yè)，如招商局、中信集團(tuán)、光大集團(tuán)等。每個(gè)企業(yè)不一樣，操作方式不一樣，但是改革思路應(yīng)該是大體一致的，至于中糧集團(tuán)、中國(guó)遠(yuǎn)洋等企業(yè)在重組過(guò)程中，是不是明確提出總部功能，扁平化決策體系，經(jīng)常性利潤(rùn)，核心產(chǎn)業(yè)培育等概念，或許只是表述不一樣。 《21世紀(jì)》：在不被認(rèn)同的改革過(guò)程中，會(huì)遇到很多阻力，你認(rèn)為軟性理念的灌輸重要還是硬性制度設(shè)計(jì)更重要？ 秦曉：在此調(diào)整過(guò)程中會(huì)遇到利益問(wèn)題，積極性會(huì)部分的受到影響，但是理性上來(lái)看，總體方案還是被逐步認(rèn)同。但沖擊最終我們還是很平穩(wěn)的實(shí)施，沒(méi)有引起大的沖擊，我們是首先把一些中間層都撤了，分散了利益，減少調(diào)整阻力。 另外我又從理論、理念上對(duì)管理層進(jìn)行說(shuō)服，當(dāng)然理論和理念是要有實(shí)踐的支持改革更多的是破壞、更換和改變。在目前國(guó)有企業(yè)里，有很多很優(yōu)秀的企業(yè)家，體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)變化的判斷，個(gè)人在企業(yè)里面的影響力和感召力，也遵循規(guī)章制度，但總體上對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理理念是落后的，不準(zhǔn)確的，這存在于整個(gè)國(guó)企管理體系中，因此，轉(zhuǎn)變理念最關(guān)鍵。 母公司消亡論 國(guó)資委的事應(yīng)該更簡(jiǎn)單，不用管理企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和業(yè)務(wù)問(wèn)題，市場(chǎng)都認(rèn)為不需要管的時(shí)候就不用管了。 《21世紀(jì)》：你剛才談到大型企業(yè)的總部職能，是否具有國(guó)際大型企業(yè)的管理借鑒？ 秦曉：在國(guó)外通常都沒(méi)有母公司概念，都是整體上市。而我們既然有母公司概念，就要區(qū)分我們占有100%股權(quán)的子公司，控股子公司，占大股東的子公司，和我們只是小股東的子公司之間的區(qū)別。 全資子公司雖然在法律上是獨(dú)立法人，但在管理上是母公司的一個(gè)單位，我基本上把他看成成本中心，我對(duì)他的人事、財(cái)務(wù)有絕對(duì)調(diào)配權(quán)。而在上市公司里就不能這么做，即使是控股上市公司，也要通過(guò)董事會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，至于不控股的上市公司還要與其它股東協(xié)調(diào)。比如招商銀行很典型，我們是大股東，但不控股，我們有很大的話(huà)事權(quán)，是通過(guò)董事會(huì)構(gòu)成，與管理層的關(guān)系和股東的關(guān)系，在決策中發(fā)生的作用來(lái)體現(xiàn)。 在我看來(lái)，法人治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，其關(guān)系變化有三個(gè)階段： 當(dāng)企業(yè)只有一個(gè)老板或是家族企業(yè)時(shí)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是一體的，董事會(huì)和管理層更為一體化。 到中間階段，出現(xiàn)幾個(gè)較大股東，不能把管理層與最大股東劃為一體，要尊敬其他股東，否則大股東可能有否決權(quán)，但是沒(méi)有絕對(duì)決議通過(guò)權(quán)，管理層要對(duì)所有股東負(fù)責(zé)，大股東只能用自己的影響力，協(xié)調(diào)好與其他股東、管理層的關(guān)系。因此招商銀行我必須分開(kāi)，該階段有點(diǎn)像歐洲的企業(yè)階段。 第三種階段就是股權(quán)高度分散，此時(shí)管理層和股東又回到一體化了，因?yàn)樗泄芾砣藛T都沒(méi)有股東背景，就是獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)。在美國(guó)很多公司又出現(xiàn)董事長(zhǎng)和CEO合二為一的狀況。 我們中國(guó)現(xiàn)在正處在中間階段，嚴(yán)格說(shuō)是第一階段的后尾部分，或者第二階段的前段部分，但是企業(yè)在拼命學(xué)習(xí)歐洲的做企業(yè)治理體系，把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)，比如我們這班人都是股東國(guó)資委、中組部派來(lái)的，一定要我們所有人分為兩個(gè)組織，一個(gè)叫董事會(huì)，一個(gè)叫管理層，而且還要求把子公司的人也都要分開(kāi)，這是很奇怪的理論，很簡(jiǎn)單的照搬歐洲管理模式。 《21世紀(jì)》：按照你如上所述現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，上市公司是否需要母公司管理？ 秦曉：只要市場(chǎng)認(rèn)為上市公司離不開(kāi)母公司，總部對(duì)上市公司的影響力就依然存在，比如招商國(guó)際，市場(chǎng)肯定認(rèn)為他對(duì)招商局集團(tuán)的決策有很強(qiáng)的依賴(lài)性，母公司職能就要加強(qiáng)。什么時(shí)候市場(chǎng)認(rèn)為集團(tuán)總部的存在對(duì)上市公司已經(jīng)沒(méi)有影響力了，集團(tuán)總部就可以不存在了。國(guó)資委的事應(yīng)該更簡(jiǎn)單，不用管理企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和業(yè)務(wù)問(wèn)題，市場(chǎng)都認(rèn)為不需要管的時(shí)候就不用管了。 未來(lái)母公司是要消亡的，招行就是招行，招商國(guó)際就是招商國(guó)際，其資產(chǎn)里面，國(guó)資委的股權(quán)歸國(guó)資委，社保的股權(quán)歸社保，基金的股權(quán)歸基金。消亡的途徑有兩種，一種是母公司整體上市，另一種就是慢慢的，時(shí)間需要幾十年我不知道，由市場(chǎng)認(rèn)為不再需要國(guó)資委作為出資人的集團(tuán)母公司這個(gè)中間環(huán)節(jié)來(lái)對(duì)上市公司進(jìn)行管理，母公司自行消失。 《21世紀(jì)》：這種母公司管理體系是中國(guó)目前特有的，是否是最合適的國(guó)企管理模式？ 秦曉：商業(yè)化的企業(yè)其實(shí)可以考慮盡快整體上市，像招商局這樣的企業(yè)不能這樣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)接過(guò)來(lái)時(shí)就已經(jīng)形成多元化經(jīng)營(yíng)方式了，只能扶植每個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)更強(qiáng)更有競(jìng)爭(zhēng)力，支持進(jìn)入行業(yè)前三名的，效益好的企業(yè)自行上市，然后在重要決策、重要人事方面進(jìn)行安排就好了，整體上市做不到。 金控平臺(tái)與風(fēng)險(xiǎn)控制 我希望到一定時(shí)候招商銀行管理層能提出報(bào)告，所有的拿到牌照的業(yè)務(wù)這兩三年到底在做什么，如果拿到牌照沒(méi)做出什么，還弄出一些風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，這是我們所關(guān)心的問(wèn)題。 《21世紀(jì)》：招商局現(xiàn)在有沒(méi)有金融集團(tuán)的概念？ 秦曉：有，但不是人們所期待的大金融平臺(tái)和資源調(diào)控中心的金融中心的概念，只是各個(gè)子金融平臺(tái)之間進(jìn)行產(chǎn)品交易，比如招商證券一些產(chǎn)品找招商銀行去銷(xiāo)售，招商銀行的一些理財(cái)客戶(hù)交給招商證券，我們倡導(dǎo)這種合作是基于對(duì)交易雙方都有利的，而不是限制任何一方與其他金融企業(yè)合作，也不限制他們的交易價(jià)格，董事會(huì)只是促進(jìn)這個(gè)事情。 《21世紀(jì)》：事實(shí)上招商局一直在推進(jìn)企業(yè)進(jìn)入證券、基金、保險(xiǎn)，促進(jìn)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，試圖建立金融控股平臺(tái)，您怎么看？ 秦曉：從股權(quán)上來(lái)看，我們持有招商銀行20%都不到，在招商證券也是40%多，他們都還有很多別的股東，在這個(gè)層面上沒(méi)有控制力的。 第二個(gè)，企業(yè)所說(shuō)的交叉產(chǎn)品、客戶(hù)共享、信息共享大都理想化了，現(xiàn)在美國(guó)新金融監(jiān)管法律出臺(tái)，雖然加大了監(jiān)管范圍和監(jiān)管力度，提高對(duì)投資者保護(hù)，大家反應(yīng)都不是那么積極。本質(zhì)問(wèn)題在于制衡與效率的關(guān)系，在效率和穩(wěn)定，安全管制和效益創(chuàng)新之間總是要不斷的尋找平衡點(diǎn)，但作為高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，稍微更傾向風(fēng)險(xiǎn)控制。 其次，商業(yè)銀行、投行、證券公司是不同的動(dòng)物，他們的風(fēng)險(xiǎn)偏好不一樣，你把他們混起來(lái)就復(fù)雜了，應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)偏好不大的就把錢(qián)存在銀行，而風(fēng)險(xiǎn)偏好較大、有足夠資金的人或去找金融機(jī)構(gòu)做一些理財(cái)產(chǎn)品，因此，要把兩個(gè)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)分開(kāi)，把客戶(hù)群分開(kāi)，把經(jīng)營(yíng)者也分開(kāi)。 招商銀行在對(duì)獲取新牌照向全功能銀行方向發(fā)展已經(jīng)取得很大突破，在政策范圍允許前提下，董事會(huì)也是給予支持的，比如租賃，信托，保險(xiǎn)，甚至在香港還有類(lèi)似投行的招商銀行國(guó)際。在內(nèi)蒙、上海等地開(kāi)會(huì)時(shí)我曾提出過(guò)，管理層要拿出方案來(lái)，看是否有發(fā)展前景，從企業(yè)層面來(lái)看同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)需要拿牌照，拿到牌照就能多一份業(yè)務(wù)。目前只商信諾人壽保險(xiǎn)還可以。 我希望到一定時(shí)候招商銀行管理層能提出報(bào)告，所有的拿到牌照的業(yè)務(wù)這兩三年到底在做什么。如果拿到牌照沒(méi)做出什么，還弄出一些風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，這是我們所關(guān)心的問(wèn)題。 |
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