|
2010底的電子商務，以特別的方式讓所有人把目光集中在了物流產(chǎn)業(yè)。商業(yè)雜志主編劉湘明的文章里，有一個很恰當?shù)谋扔鳎骸?010年國內電子商務的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車”。被誰呢，當然是被跟不上的物流服務。+ I6 g S7 |5 P: L" p
未被滿足的需求以如此突兀的方式出現(xiàn)，通常意味著一個產(chǎn)業(yè)發(fā)生突變的拐點來臨了，在這個拐點上，中國物流這輛快車要換發(fā)動機----從制造業(yè)驅動換為電子商務驅動。
我的視野里，最早準確預測這一趨勢的不是物流業(yè)內，而是阿里巴巴。三年前，我向阿里“總參謀長”曾鳴請教阿里集團系對物流的看法，他簡練地回答：“我們認為物流要從to B轉向to C?！?1 ]" p) A. ~/ g }8 z. w% ]
; Z5 t0 `: I2 n9 I
中國的現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)大約是在90年代末期開始起步的，在新世紀剛剛來臨的時候，曾經(jīng)有一個“寶供物流”的故事物流行業(yè)幾乎人人皆知，講述的就是一個民營物流企業(yè)如何通過為寶潔這樣的制造企業(yè)提供全過程的物流服務而獲得成功。如今，故事的主角，寶供的老板已經(jīng)是一個億萬富翁的全國人大代表，全國物流行業(yè)組織期待解決的法規(guī)問題都要通過他來形成提案。在過去的十多年中，很多類似寶供的物流企業(yè)，以類似的方式需求發(fā)展起來。可以說，過去十多年來，制造業(yè)是造就今天物流產(chǎn)業(yè)的主要驅動力。 9 Y: k5 w8 O8 y* d
然而到2010年，另外一家公司成為中國第一個跑過百億規(guī)模的民營物流企業(yè)，那就是順豐。實際上，順豐去年一年的增長額就超過了寶供十多年積累的總規(guī)模。而這增長，基本就來自于曾鳴所說的“to C”。他不僅僅催生了順豐，實際上造就了總規(guī)模已經(jīng)超過千億的快遞企業(yè)群。 4 ~. K z4 R: Z4 o
+ _& K& G: v& h. h2 i
然而，為甚么從To B 到To C，換了一個更強勁的發(fā)動機，物流反而“踩了一腳急剎車”？
" q; L+ j \$ c5 \" n' }* B( G
因為從To B 到To C，不僅僅是簡單的需求轉移，而是數(shù)十倍乃是上百倍的需求放大。舉個容易理解的例子：一個典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面銷售，僅僅需要每天晚上配送中心往這個店里進行一次配送就足夠了。然而，如果有1%的消費需求轉移到網(wǎng)購，就需要10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費用大約是50元，一次到戶的配送費用大約是5元，10次也剛剛好是50元。這也就說，對于物流產(chǎn)業(yè)來說，電子商務占社會零售的份額每提高1%，配送服務收入機會就會提高100%。實際情況會比這個復雜些，我以淘寶訂單數(shù)據(jù)做測算，得出從To B到To C 物流需求的放大乘數(shù)大約是70倍。 / D! ~ Q7 A; @
+ W3 q6 X* e" a$ ?) a; e% V* \
任何一輛車，突然換個70倍馬力的發(fā)動機，都是吃不消的。傳動、底盤、電路各個子系統(tǒng)都無法適應。來一腳急剎車是很自然的，而且恐怕還不是一腳。對于當前的物流體系來說，90%以上的倉庫、設施、人員乃至系統(tǒng)等主要資源都掌握在尚未參與電子商務的物流企業(yè)中，都還主要運行在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的需求環(huán)境中，無論是改造倉庫運作、提升配送速度還是建立到戶交付能力，當前掌控主要資源的物流主力軍尚未做出及時反應。現(xiàn)在動起來的僅僅是新生力量--快遞公司。 ' s1 h' j& B! S7 O8 l
- @' s, U" ^$ M) x8 T0 w
但是，這個機會是如此誘人，粗略計算一下就知道，假如五年內電子商務能超過社會零售10%的話，將創(chuàng)造二、三千億元的新增物流服務市場，至少可以孕育容納三五十個物流公司上市。 _/ U# c4 N& ?% W; \
那么，電子商務都需要什么樣的物流公司呢？
3 z2 y K! ]) F% H+ z
以順豐、EMS為首的快遞服務當然是首當其沖，但是，電子商務所需要的物流服務，遠遠不止于快遞。因為我們不僅僅要在網(wǎng)上買書和襯衫。那只是網(wǎng)購故事的開始。我們更要上網(wǎng)買鮮花、大閘蟹、雙人床、冰箱、空調乃至進口轎車。這些都不是快遞能夠提供的服務，而需要冷鏈物流、零擔快運、大件物流、特種運輸?shù)鹊雀鞣N各樣的物流專業(yè)服務。事實上，快遞僅僅能適合一小部分產(chǎn)品的配送需求。 5 O& y) s! t% j2 h# C
+ w" ~3 a0 B6 f/ |: w; R6 K7 E
從賣家的角度，你不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機地鏈接在一起，才能快速準確的實現(xiàn)消費者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務，因為快遞的魅力就在于通過標準的節(jié)拍達到隔夜配送的效率，難以為每個企業(yè)定制個性化的服務。
; S- y2 _ v" K3 i
我們可以把前一種服務看作是各種各樣的“物流產(chǎn)品”，后一種服務看作是集成各種特色產(chǎn)品的“物流平臺”。為電子商務服務的物流公司，可以簡單地分為“平臺型”和“產(chǎn)品型”。
3 W; F1 P* ]5 f
“產(chǎn)品型”的物流公司必須有某個地區(qū)、某一類產(chǎn)品的獨特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一個城市的到戶配送，事實上，即便大如順豐的快遞公司，也是一個典型的“產(chǎn)品型”公司，“隔夜配送”就是它的標準產(chǎn)品。 6 v( d5 x/ r5 N8 e1 @
: F' c, Y2 y8 i1 l& F0 x
“平臺型”的物流公司必須有面向電子商務賣家提供全方位、全過程整合服務的能力，使得賣家無需關心物流細節(jié)，從而將全部精力投入與營銷而不是履約。
0 q" w! |6 K9 C+ d& m
一個物流企業(yè)把自己定義為“產(chǎn)品”或者“平臺”，有什么意義？因為這將讓企業(yè)明確自己的核心能力、明確誰是自己的朋友，誰是自己的敵人。 ! E. g% }$ G5 n d5 N0 P
而最近江湖上的發(fā)生的一件事可能迫使每個有野心的物流企業(yè)家明確站隊，那就是阿里集團高調宣布自己的物流戰(zhàn)略，阿里宣布自己不做物流，只做三件大家不能做的事：做“物流寶”用信息把各種物流環(huán)節(jié)銜接起來；做倉儲基地集中整合每個地區(qū)的轉運及產(chǎn)品處理；做投資幫助物流企業(yè)的發(fā)展。而這三件事情，加在一起恰好是一個完整的物流平臺。因為平臺型物流公司恰恰需要這三個核心：信息是神經(jīng)，倉庫是心臟，服務伙伴體系是四肢，不多不少。 ) _/ W) A7 f* U0 L3 E4 m
$ Z& A9 x9 t& t/ S2 T$ Z1 C E2 j' }
那一天，馬云在臺上說，數(shù)百家物流企業(yè)老板在臺下做選擇題，是加入阿里系還是離開，也就是做產(chǎn)品還是做平臺。
& Z- e+ F) p0 j y* B- d& X) I+ u
這選擇對一些人不但容易，而且簡直是山呼萬歲，比如那些落地配送公司。因為他們本來就是一個地區(qū)性或專業(yè)性的“產(chǎn)品型”物流公司，只要自己的“產(chǎn)品”好，傍著淘寶就是上規(guī)模。
9 w' r! p U& z: p% G
但不是所有的人都那么輕松，以加盟為主的“四通一達”就必定很糾結。因為馬云是在逼著他們站隊，站在阿里這一隊，意味著必須踏踏實實做“產(chǎn)品型”公司，盡快變加盟為直營。想做“平臺型”物流服務，靠著阿里就完全不靠譜，因為加盟商遲早跳過自己直接接入“物流寶”，必須加緊發(fā)展信息平臺和倉儲樞紐，早日具備一站到位的平臺能力，為其他獨立電商客戶提供全面服務。
而那些為制造業(yè)提供服務的物流企業(yè)，從一開始就是“平臺型”物流企業(yè)的基因，阿里的宣示，是來自對面的沖鋒號角。我在會場見到的一個朋友，是國內數(shù)一數(shù)二的的第三方物流企業(yè)老板，當時對我說，回去就要讓動員全國營銷，目標是全國各大中型電子商務公司！ 4 c v& g9 A0 Z# Q
' h( L$ s9 [& |9 Z h0 ]6 c
除了高調的阿里，其實京東、當當?shù)入娮由虅掌髽I(yè)都已經(jīng)大規(guī)模投入于物流能力的建設，他們的介入將徹底打破電子商務行業(yè)與物流行業(yè)的界限，直接點說，他們都將成為平臺型的物流公司。而且，他們將以互聯(lián)網(wǎng)的精神重新定義物流服務的內容和標準，他們中的成功者可能會成為中國市場平臺型物流公司的標桿。
當下的情形是有些混亂，很多電子商務公司既忙于搭物流平臺，又要自己做配送工；很多物流企業(yè)配送忙不過來，還想做一體化平臺。似乎每個人都不得不做很多角色的事情。然而，過不了多久，無論是電子商務公司，還是物流公司，面向未來的戰(zhàn)略選擇都會變得清晰起來。對于電子商務公司，選擇就是自己做一個平臺型物流公司還是找一個平臺型的物流企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴；對于物流企業(yè)，選擇就是成為一個平臺型公司還是一個產(chǎn)品型公司。
馬云說，“物流需要外行人來攪一攪?！彼哪康倪_到了，無論阿里最終做得如何，他高高舉起了一面“物流平臺”的旗幟，這讓所有物流老板立刻做出選擇，平臺還是產(chǎn)品？ 4 |3 S& w# ~; k1 h; u! P6 L
當下的物流業(yè)，就像當下的移動互聯(lián)江湖一樣，要么做個iphone，成為讓大家打電話、上網(wǎng)、玩游戲都離不開的平臺。要么做個“憤怒的小鳥”，讓大家無論用哪個平臺都最喜歡你這款游戲。最差的是做成中國移動，以為光靠資源在手就可以自己做國王安排所有人的命運，什么phone，什么小鳥都要自己做，最終每個用戶一有機會就會拋棄你，身邊剩下的只是一些懶蛀蟲。這類比看起來很可笑，然而對于“中國”字頭的大型物流企業(yè)，只依著慣性，很可能走到這一步。 1 K! D% k1 d+ X# t
所以，關鍵是要有互聯(lián)網(wǎng)精神，無論平臺還是產(chǎn)品，都需要立刻成為物流互聯(lián)網(wǎng)的一部分，都得互聯(lián)網(wǎng)化。
什么是一個物流公司的互聯(lián)網(wǎng)化？
首先是業(yè)務范圍的互聯(lián)網(wǎng)化。我2010年底做過一次抽樣統(tǒng)計，90%以上的物流企業(yè)尚未踏入電子商務服務領域。而剩下的10%則在自己的客戶開辟電子商務業(yè)務的時候，不惜代價提供相關服務，以便迅速掌握新的需求特征。這10%的企業(yè)現(xiàn)在不一定是最大，但是顯然是最終勝出的那一批。
- Z! x; Y, x* g: \
其次是營銷的互聯(lián)網(wǎng)化。網(wǎng)購的業(yè)務特征將使得互聯(lián)網(wǎng)將成為產(chǎn)品型物流服務公司的為首要渠道，也就是說，公司的迅猛增長將不再主要依賴物流公司的的直銷人員隊伍，而是依賴大大小小的“平臺型公司”輸送的電子訂單。
: h2 @7 H" Q; c6 U
最后是運作及服務的互聯(lián)網(wǎng)化。傳統(tǒng)的物流業(yè)務只需要一個以關鍵流程為驅動的業(yè)務系統(tǒng)，而電子商務則需要讓消費者實時跟蹤訂單的實時狀態(tài)和位置，公司的每一輛貨車都要在互聯(lián)網(wǎng)上，每個配送員都要在互聯(lián)網(wǎng)上，每一件貨都要在互聯(lián)網(wǎng)上，以便上下游用戶、管理及操作人員隨時隨地共享信息，實現(xiàn)協(xié)作。
從業(yè)務到營銷再到運作的互聯(lián)網(wǎng)化的過程就是每個優(yōu)秀的物流公司奪取電子商務機會的過程，能深刻領悟互聯(lián)網(wǎng)精神，迅速實現(xiàn)轉化的物流企業(yè)，無論是平臺型的還是產(chǎn)品型的，無論現(xiàn)在有多大，都有可能在未來五年成為業(yè)界領袖。
物流的互聯(lián)網(wǎng)化，將出現(xiàn)的是一個新興的產(chǎn)業(yè)群，在新的格局里，能成為iphone當然很偉大，做個“憤怒小鳥”也很不錯。中國物流業(yè)需要有iphone這樣的平臺，不只一個；也需要有“憤怒小鳥”這樣的產(chǎn)品，千千萬萬個。& e, c7 Z: F( ~' o6 o g8 a b
4 a' z0 P7 V8 L" r% {( Y% e/ v
|
|
