本文轉自虎嗅 作者:吳倩男
哈羅單車
如果說，一年前，哈啰出行CEO楊磊在內部信中說哈啰已經成為共享單車NO.1時，外界還有驚愕和質疑，那一年后，外界已經默認這個后來者的地位。
依據官方公布的數據：哈啰已經入駐360多個城市，平均日訂單量超過2000萬。與之對照，美團上市時披露過摩拜的平均日訂單量，為840萬次。2018年之后，共享單車行業(yè)的融資只發(fā)生在哈啰一家身上，去年9月數十億，今年7月，新一輪約3億～4億美元的融資消息又有傳出。
哈啰是一個典型的逆襲的案例。是它運氣好么?不能否認其中有運氣成分，在阿里系與ofo心生嫌隙之時，哈啰拿到螞蟻金服的融資;在ofo和摩拜出現頹勢時，它在市場上發(fā)起攻擊。
但為什么這個“好運”偏偏發(fā)生在哈啰頭上?
本期深案例，虎嗅精選將剖析哈啰出行。這個案例的意義不僅在于如何逆襲，也在于證明共享單車的商業(yè)模式是否成立，更在于它提供了一套運營方法論——當大紅利消失，所有互聯網企業(yè)們都需要回到精細化管理的經營常態(tài)。哈啰的這套運營方法論有借鑒意義，尤其對于人數較多、需要強線下運營的中型公司。
一、再論共享單車模式，它能成為一門生意么?
一年來，哈啰的管理團隊經常被問及一個問題：“共享單車的商業(yè)模式是否成立?”
回看2018年共享單車行業(yè)慘狀，不難理解外界對這唯一幸存者的質疑：摩拜賣身美團后，拖累美團整體財報，ofo在賣身失敗后，處于半死不活的狀態(tài)。
這個問題的答案眾說紛紜，在行業(yè)火爆的2016、2017年，共享單車從業(yè)者和投資人們愿意用“幾個月回本”一套說辭來說服媒體和公眾。
朱嘯虎是這么算的：假設ofo每天每輛車的使用頻率是8次，每輛車成本200元，騎一次0.5元，兩個月回本，之后一輛單車的營收幾乎等于凈利潤。他計算，校園一天可到200萬單，一年收入3億多元人民幣，利潤3000萬～4000萬元。
這一算法忽略了單車走出校園的調度、維修等運營成本，也忽略了車輛的折舊和丟失的損耗。
一直在城市運營的摩拜，用了另一套算法，算得更清楚一些：
一輛摩拜的成本為1800元，以單車壽命三年、殘值150元來計算，摩拜單車的折舊成本為550元一年，1.5元一天;一輛車每天的運維成本為0.6元。這樣，一輛車一天能騎行2次，一次1元就能做到不虧錢。若超過兩次，那超過的次數就是能賺的錢。
看起來盈利似乎不成問題，只是摩拜是否能做到一輛車一天被騎兩次一次一元?
直到美團上市，招股書披露了摩拜的業(yè)務數據(之后美團將摩拜業(yè)務數據并在新業(yè)務及其他里，沒有詳細披露)，外界才了解實情：
“截止2018年4月30日，摩拜擁有活躍單車用戶4810萬，710萬輛活躍單車;在2018年前四個月，摩拜騎乘次數為2.6億次，每次騎乘收入0.56元，共計收入1.47億元;單車和汽車折舊3.96億元，經營成本2.58億元?！?/p>
也就是說，摩拜一輛活躍車輛(美團用的是活躍車輛，沒有算僵尸車)一天騎行次數是0.3次(2.6億除以710萬除以120天，三天才被騎一次)，對應的每次騎行的運營成本將近1元錢，折舊約1.5元，合計2.5元，而用戶只為這項服務掏0.56元。
這些數字暴露出來：共享單車的騎行次數拿不到預期，運營成本高居不下，而騎行價格低。
所以，共享單車能賺錢么?理論上依舊能賺錢，前提做到四項：提高車輛的翻臺數(每天騎行次數)，降低車輛丟失率，降低運營成本，提高騎行價格。
摩拜和ofo巨大虧損的原因在于資本的刺激下，各家陷入追求規(guī)模的癲狂，忽略了效率和收入，而不是共享單車模式本身出了什么大問題。
無錢可拿的哈啰迫于活下去的壓力從開始就精耕細作，倒是因禍得福。
依據官方給到的數據，其運營成本(維修、搬運、倉庫等)為一天3毛，是同行的一半;車輛造價目前為600元～800元一輛，按三年使用期，平均一天折舊為6毛左右。這樣一天每輛車收入1塊錢就能做到不虧錢。
哈啰在北京、上海等一線城市允許試運營的地區(qū)內平均每輛車翻臺率能到5到6次(平均一輛車每天被騎5到6次)，全國七天活躍率車輛比例是97%，而北京交通委披露在4月披露的數據，北京的共享單車月活躍度不足50%。
外界愿意將哈啰的逆襲歸結為找到三四線的空白市場，當巨頭們在一二線城市打得不可開交時，哈啰卻悄然撕開一個口子，然后憑借三四線的市場獲得巨頭青睞。
但為什么起初頭部玩家會忽略三四線城市?任由哈啰攻占了去。原因是，三四線城市并不是一個投入產出比高的城市。由于人口數量有限，訂單密度較小，并且車輛容易損壞和丟失，三四線城市不是共享單車的理想之地。
哈啰能夠在ofo、摩拜激戰(zhàn)之時活下來的關鍵在于，他們通過不斷嘗試，找到一套精細化運營的方法論，即便在三四線城市，也能活下去，沒有虧損地太難看。
“看共享單車的模式成不成立，要回歸到這個需求是不是存在。這是個真實存在的需求，且用戶需求如此之大。我相信有干不好的公司，但不相信這個生意不存在。”哈啰CEO楊磊說。
今年4月份后，共享單車集體漲價，哈啰總裁李開逐告訴虎嗅，這次調價對騎行量、用戶活躍度“基本上沒影響”。
“從企業(yè)的角度來說，之前免費的或者十分低價的騎行卡是難以讓這個模式健康運轉下去的，所以我們會調整一定的費用。當然我們也要從用戶的角度來考慮，它提供了最后一公里的服務，價格不會比地鐵、公交貴，這樣用戶還是可以接受的?！?/p>
李開逐將共享單車形容為“干毛巾擠水的生意，必須要有極強的效率才行”，“同行早期不計成本的投放和運營導致后期難以支撐?！钡掝^一轉，似乎也有些后怕，“從長期來看，商業(yè)規(guī)律肯定是起作用的，但短期來說也可能是你尊重了商業(yè)規(guī)律，卻被對手給燒死了。這個很殘酷?！碑吘挂椎绞莻€活生生的例子，運營最為健康的打車軟件在補貼大戰(zhàn)中死去。
據悉，哈啰的單車業(yè)務在一半城市已經盈利，預計今年年底大概率整體盈利?；⑿崃私獾降奈唇涀C實的消息，在美團接手摩拜后，降低成本提高價格，預計今年四季度可能達到盈虧平衡。
二、那如何在毛巾里擠水?
共享單車是個人口生意，有著巨額訂單量、但客單極低只有1元左右，還需要承擔復雜的運營成本。后者主要產生在調度、維修以及車輛丟失上。
那如何提高運營和管理效率，在干毛巾里擠出水?
總的來說，可以視哈啰有兩套管理體系，一套是對車輛的管理，一套是對人的管理。
對車輛的管理是，通過智能鎖將車輛的數據聯網，按照大數據判斷車輛的調度、維修和防止丟失。
這個數據有多細呢，在哈啰北京試運營地區(qū)的回龍觀東大街地鐵站，哈啰北京城市經理鄭增用管理后臺BOS掃描車身上的二維碼，虎嗅精選看到他的手機上出現這輛車的具體位置、電池量、負責運營人員名字、SIM卡狀態(tài)、太陽能板狀態(tài)等等十幾項信息。這些信息背后有一個名為“哈勃”的數據系統(tǒng)，能夠記錄每輛車的騎行軌跡、車輛狀態(tài)，城市熱力圖。
這有利于提高翻臺。
車輛投放數量需要適中，既不會出現閑置車輛過多，使得資源浪費，也不能讓用戶的需求得不到滿足。
哈啰根據騎行數據，不斷調整投放數量。從以往的數據結果來看，30 : 1是一個比較合適的投放比例，也就是說，如果這個城市中心有3萬人，那投1000輛車，翻臺率最優(yōu)。但根據不同地區(qū)的騎行習慣，以及天氣氣候的變化，這個比例處在動態(tài)變化中。
這也有利于車輛調度。
為便于管理，哈啰將一個城市切割成無數2公里乘以2公里的網格，根據人口密度，一個運維人員負責一個或多個網格。
虎嗅精選從鄭增的后臺看到，點擊某個車輛停放熱點，后臺便顯示出該位置已有多少輛車、需要調入多少輛車或調出多少輛。BOS后臺數據每十五分鐘刷新一次，當達到需要調度的數值時，負責這塊的運維人員會收到一個類似外賣的提示：“您有新的調度任務請注意查看?！?/p>
這也能防止車輛丟失。
降低車輛丟失的關鍵在于定位，哈啰有三種定位方式，最近一次掃碼動作發(fā)生的位置、智能鎖本身的GPS定位，智能鎖帶有SIM卡。當單車由于斷電或者進入沒有信號的區(qū)域，SIM卡、GPS會在失聯前自動向系統(tǒng)發(fā)送定位。
在維修上，哈啰主要依賴用戶報障及系統(tǒng)判斷。但由于此前用戶報障可以免去騎行費用，所以出現很多虛假報障。所以哈勃系統(tǒng)會根據報障人的信用以及車輛本身狀態(tài)等篩除虛假報障，目前報障的準確率從50%提升到現在的90%左右。系統(tǒng)也會根據車輛的狀態(tài)，比如電量降低、在一個地點長時間沒有移動時等，向運維人員發(fā)起疑似故障工單。
對人的管理是基于這套數據，系統(tǒng)判斷出調度/維修需求后，用類似外賣的派單形式，派給運維人員。
由于故障拉入倉庫的維修成本要遠高于現場維修，因此哈啰建立一套十分細的維修規(guī)則，將維修項目分割成十幾類，諸如換腳蹬子、鏈條、座位等必須在現場維修。只有重大故障才需要拉回倉庫。運維人員在系統(tǒng)中確認具體修理項目，進行修理。
運維人員以兼職為主，這種任務主導、按照工作單量結算工資的模式，能夠杜絕腐敗，便于管理。
其實共享單車和外賣有相似之處，薄利、需要龐大的地面團隊。能否從干毛巾里擠出水，就看能否在成本和效率之間尋找到平衡，這考驗著管理者的管理智慧。
對比哈啰和美團外賣，他們的做法有相似的地方：都做了極為細致的數據采集，都設定了極為細致的操作標準(哈啰可以細致到什么樣的損壞現場修理，什么樣的運回倉庫;美團可以細致到早會要怎么開)，都采用計件結算，來避免人性的貪婪和惰性。
而這些是人數較多、需要強線下運營的公司通用方法。
三、共享單車的未來出路在哪里?
在精細化運營之外，李開逐不否認，他們順利走到現在有“運氣”的成分。
在阿里系與ofo心生嫌隙之時，2017年12月哈啰爭取到螞蟻金服的融資，之后螞蟻金服接連領投哈啰的數輪融資，2018年3月，信用免押金讓哈啰單車用戶數和訂單數激增，這是哈啰從第三一躍成為行業(yè)第一的重要轉折。
目前螞蟻金服成為哈啰的最大機構股東。不過哈啰方面表示，螞蟻并未控股，創(chuàng)始團隊掌握決策權。
為什么阿里給一個共享單車創(chuàng)業(yè)企業(yè)如此大的支持力度?有人說是為了移動支付場景。但2017年的移動支付環(huán)境與滴滴打車時已有很大不同，移動支付已經得到普及。共享單車又主要集中在一二三四線城市的市中心，難以帶來新增用戶。
也有人說線下流量。整個互聯網線上紅利幾乎枯竭，共享單車的低成本獲客就是殺手锏。但從支付寶方面公布的數據來看，支付寶反而給共享單車導流，充當流量入口。
出于生態(tài)和防御的考慮，可能更有說服力一些。一位阿里管理層人士在接受全天候科技采訪時說，阿里布局共享單車是“純生態(tài)打法”，口碑APP覆蓋的只是“生活服務”生態(tài)中的“吃喝玩樂”，共享單車的最后一公里，是阿里“生活服務”生態(tài)中必不可少的場景，能將吃喝玩樂串聯起來。
再回到哈啰本身。
隨著2018年“哈啰單車”改名“哈啰出行”，并且推出順風車業(yè)務，聚合首汽嘀嗒推出打車業(yè)務，外界普遍認為哈啰在改變其原有定位，向大出行轉變，成為一個綜合性的出行平臺。
不過，李開逐向虎嗅否認了這個說法。他說哈啰的定位一直沒有變過，“我們確實不再是一個單純的單車平臺，但也不是說，我們要轉向四輪，我們的核心還是兩輪出行。”按照他的說法，四輪業(yè)務只是一種嘗試，嘗試的目的也是為服務兩輪出行市場?！疤孤实卣f，四輪市場更加混亂和分散，我們并沒有說一定要在這個市場上取得什么成果?！?/p>
哈啰將重點繼續(xù)放在兩輪上的原因是：“我們認為它可能不比四輪的出行市場小?！?/p>
目前哈啰開展的業(yè)務除了共享單車、打車、順風車外，還有助力車(像自行車的電瓶車)、電瓶車租賃，以及電瓶車的換電業(yè)務。
“我們逐漸在兩輪出行市場中看到更多機會，比如助力車，覆蓋距離可以從單車的三公里以內，擴展至3到5公里，在三四線城市，這可能才是王道的出行工具?！崩铋_逐說道。據悉，哈啰助力車已經實現全國范圍的盈利。
6月12日，哈啰出行、寧德時代、支付寶宣布成立合資公司，首期投入10億元，做二輪電動車的換電業(yè)務。具體來說，與電瓶車車廠合作，哈啰輸出電池標準。在城市選址建立換電柜，集中放置電瓶，用戶可以掃碼換電瓶。
依據楊磊的說法，之所以做換電業(yè)務是看中它的市場潛力。中國兩輪電動車保有量有3.5億輛，每年銷售額4000萬輛，日均充電次數近億次。這一數量規(guī)模，遠超過汽車。
更深層的原因是，哈啰想借此建立起電瓶車的“車聯網”?！艾F在的電瓶車是不聯網的，以后我們可能會做電瓶車的中控系統(tǒng)?！崩铋_逐說。
在哈啰所有的業(yè)務中，共享單車由于更加高頻，在無形中成為一個導流的業(yè)務。所以對于哈啰來說，其理想的業(yè)務模型是：共享單車能夠自負盈虧，并且給助力車、電瓶車導流。助力車能夠規(guī)?；?，電瓶車的物聯網則是未來的想象力。
哈啰的可貴之處是，在行業(yè)拼命燒錢的時候保持了理智，活了下來。并從一開始就實踐數據化管理，最終在行業(yè)回歸理性的時候，能后來者居上。
幾經轉變，如今共享單車市場三家分立：哈啰第一;背靠美團的摩拜整體處于收縮狀態(tài)，砍掉很多三線城市，將重點放在北上廣深一線城市;滴滴旗下的青桔攻城略池，一二三四五線城市同時鋪開，已經成為哈啰的最大對手。
在這新一輪競爭中，哈啰仍舊將投入產出比作為業(yè)務拓展主要依據，沒有緊跟滴滴的猛烈攻勢，顯得有些保守。而在與滴滴的競爭中，這種做法是否依舊有效?現在待看。畢竟滴滴不是摩拜和ofo，它打過硬仗，也知道要如何燒錢。
最后用楊磊對“共享單車的商業(yè)模式是否成立?”這個問題的回答來作為結尾：
“我們剛開始做的時候，同行把這個行業(yè)能融到的錢都融到了，我們根本融不到錢，所有投資人都在問我們，你們錢這么少，能怎么做。當我們漸漸做起來的時候，同行不行了，于是很多人又在問我們，他們融了這么多錢都做不好，憑什么你們能做好。這說明很多人不具備獨立判斷的能力，他們只能根據風向來判斷。”
