1、民族性格差異自不言而喻，卻證明中日近代戰(zhàn)爭勝負的關鍵是人，而不是武器。
2、做一個企業(yè)不是只靠領導一個人開始做好，要先研究團隊的問題，而團隊需要一個看不見的軟件，就是企業(yè)文化來推動。企業(yè)與企業(yè)的競爭，就要做到企業(yè)的變革，公司的戰(zhàn)術能否真正貫徹，就必須探討執(zhí)行力的問題。執(zhí)行力即貫徹力度，基本觀念是人的思想。
3、所謂慣徹力度：就是上下左右都要貫徹，必要時領導全部討論，領導全部思考，這才叫真正的執(zhí)行力；
柳傳志：積極的選擇合適的人到恰當?shù)膷徫簧?，還要鍛練員工隊伍的執(zhí)行力。
韋爾奇：GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，擯棄所有美麗的外殼的計劃與預算。
戴爾：戴爾的功能是由于戴爾的員工在每個環(huán)節(jié)、每一個階段力求完美、一絲不茍的執(zhí)行。
4、定義：是按質按量完成自己的工作任務
（平安集團：馬明哲，企業(yè)核競爭力就在于執(zhí)行，怪圈現(xiàn)象，高層、中層、基層相互責怪。）
5、核心競爭力：顧客觀點，這個產品沒有替代品；競爭觀點：這種能力別人無法模仿；麥當勞（挑戰(zhàn)60秒，薯條成份標準，炸油的標準、時間規(guī)定）
伊利集團（鄭俊懷）：好的執(zhí)行力必須有好的管理團隊；領導以身作則，讓人力資源發(fā)揮最大的執(zhí)行力，一個好的執(zhí)行力，一定要有一個核心人事去做。讓底下的人有很好執(zhí)行力。
6、三星的崛起（李建熙，書，第一主義）。從我開始改變，除了妻兒，一切換新。我的競爭對手只有兩個（GE、索尼）。競爭對手要看前面的，不要看后面的。
7、國人對執(zhí)行力的態(tài)度：
1）、對執(zhí)行的偏差沒有感覺，也覺得不重要。碰上偏差就覺得無所謂；
2）、個性上，不追求完美；——追求完美是一種思想，是一種道德。（例：灑廠的音樂會）
3）、在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題；（競爭就怕認真二字。日產，卡洛斯.弋恩：工作中保持緊張感。
4）、對要求標準，不能也不想堅持。（SOP：步驟量化到細節(jié)，并堅持到底）
8、分析：如何檢查部屬的執(zhí)行力
1）、誰是總指揮，他是否被授權調度一切；
2）、事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應做的事。
3）、是否從隨時緊盯過程且隨時調整，是否養(yǎng)成自動即時回報的習慣。（離圓心越遠，偏差就會越大）（匯報與回報的區(qū)別）（回報：可以讓人放心，隨時調整、修正）
4）、是否在一定的時段，對誤失、疏忽、敷衍、損害誠實地總結（防止報喜不報憂）；是否撤換錯誤的人選。
**執(zhí)行力不能夠貫徹，就是脫鉤，就是斷掉，就是失去了大家的一種聯(lián)系。
**執(zhí)行力三個核心：人員流程，戰(zhàn)略流程，運營流程。
9、華潤集團：戰(zhàn)略正確，不能保持公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術執(zhí)行力上都到位。
上海申沃（胡茂元、干頻）：1）企業(yè)的目標要變成共識，才能執(zhí)行（一個企業(yè)如有危機，就是大家都有危機感，才能變革，一個企業(yè)如有文化，要大家都有才會變成他的價值觀，思想與行為，一個企業(yè)要有目標，要大家都愿意做，這個目標才會落實，執(zhí)行力建立在共識上面）；2）戰(zhàn)略可以復制，差別在于能否執(zhí)行或貫徹；3）問題要放在桌面上談（開會確定以后，就只有一種聲音）；4、公司文化：精英團隊（團隊以身作則，貫徹公司主張，解碼高端的愿意），執(zhí)行細節(jié)。（政務官、事務官）
10、三個核心的定義：
戰(zhàn)略=做正確的事；運營=把事做正確；人員=用正確的人。
1、戰(zhàn)略正確與運營正確只能由人員來保證（不要只注意心臟而忘了外殼（摩托羅拉），也不要注意外殼而忘了心臟（國內手機）。戰(zhàn)略一旦錯誤，運營越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深。 人員——戰(zhàn)略——運營
11、一般企業(yè)的決策通病：1）模仿他人的經營手法時，忘了有一定的時空背景。對重大計劃沒有放大失敗的機率和預留最壞狀況的退路。（一個人做投資或計劃，最好把失敗的機率乘以二）；3）所有必備的條件與資源，均未一一確定。（利潤、前途、內行）；4、執(zhí)行中所出現(xiàn)的問題，障礙跟困難，有沒有事先經過評估，有沒有預先想出對應的方法，然后再下去。（書，德國參謀本部）
12、新產品失敗的理由：市場分析不足32%，產品缺失23%；高成本、高出預估14%；時效不佳10%；競爭者的反應8%；行銷努力不足7%；時間不夠6%。
13、執(zhí)行力不佳的八個原因：
管理者沒有常抓不懈——虎頭蛇尾； 管理都出臺管理制度時不嚴謹——朝令夕改
制度本身不合理——缺少針對性，可行性； 執(zhí)行的過程過于繁鎖——固于條款，不知變通
缺少良好的方法——不會把工作分解匯總 缺少科技的監(jiān)督考核機制——沒人監(jiān)督/監(jiān)督方法
只有形式上的培訓——忘了改選人的思想和心態(tài)；
缺少大家認同的企業(yè)文化——沒有形成凝聚力；
對執(zhí)行的時間要求過于緊迫——沒有考慮員工的時間安排。
**競爭的關鍵是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是歷史——海南航空
14、CEO：第一負責就是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，第二負責就是選擇公司的領導成員，第三要做的就是負責傳播公司的文化。
**對客戶最希望的事做起；對客戶最不滿意的事改起（每月一件）。
第二部分 執(zhí)行型的領導及執(zhí)行文化
案例：INTEL總裁：作風強焊，準時上班；平民文化，沒有獨立辦公室，正直勤儉；認同他，認同企業(yè)文化，有執(zhí)行力。
大眾影視：領導的執(zhí)行力在于使員工們做得更出色——明確每個人自己做什么或該做什么。
華碩：先營建執(zhí)行力環(huán)境，1）良好的溝通；2）員工與公司原景連結；3）適應競爭；4）發(fā)展核心競爭力；5）打造文化。
1、德國足球隊的執(zhí)行力文化：貫徹教練的意圖；完成自己位置的擔負任務；血液里流著執(zhí)行力文化。
2、德國足球隊及LG的啟發(fā)：
1）一般公司的企業(yè)文化都是形而上，好高騖遠的口號，就是做秀。（文化是一種共有的價值觀，最終要融入思想與行為；第一、這件事公司的員工是不是覺得很重要/很意義，價值觀；第二，公司員工是不是每天都會想起這個事，每天都會把這件事情擺在心理；第三、公司員工做事情的時候是不是會反射出這個文化，表現(xiàn)出這種文化，在他的行為里面統(tǒng)統(tǒng)散發(fā)出來）。
****文化應與產業(yè)或產品特性有關。
2）、組織成員對貫徹主管的意圖，完成自己擔負的任務，沒有強烈的意愿。
3）、公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好的原景，更沒有教育他們熱愛自己的工作
****文化如沒有形成價值觀，沒有導入我們的思想與行為，始終就是一個口號。最終，最高主管的期望與員工認知以及實際的表現(xiàn)三者不會重合。
****有執(zhí)行力文化，不一定成功，也許是運氣好；但沒有執(zhí)行力文件，即使成功也是運氣，最后還是失敗。
二、執(zhí)行型領導要做的7件事
1）、了解你的員工；2）、堅持以事實為基礎；3）、樹立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序（重點管理、切入點）；4）、跟進（打靶原理）；5）、對執(zhí)行者進行獎勵（管理的最后就是：賞與罰）；6）、你有沒有提高員工的能力或素質；7）、了解你自己。
2、科學程序是執(zhí)行的保障
1）目標本身一定要清晰，可度量，可考核，可檢查；2）有明確的起論時間表；3）按輕重緩急，排列各項工作優(yōu)先順序；4）下指令盡量簡單明了，不要偏誤。
三、國人解碼能力不強：
1、不會自己發(fā)現(xiàn)問題——現(xiàn)“希望”或“標準”比較如何？
2、不會自己思考問題——造成這個結果的“原因”或“原因的原因”是什么？
3、不會自己解決問題——我自己有什么“方法”？我在別人那里學到什么“技巧”？
以上的毛病又有一個基本原因：公司主管或領導沒有強制要求手下養(yǎng)成以上的習慣，當然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。
分析：如何挑選有執(zhí)行力的人？
1）自動，自發(fā)；2）注意細節(jié)；3）為人誠信負責；4）善于判斷，分析應變；5）樂于學習求知；6）具有創(chuàng)意；7）韌性——對工作的投入；8）人際關系（團隊精神良好）；9、求勝欲望強烈。
**一個人的成功，學歷，能力，運氣，財產是不起決定性作用的，最重要的決定性因素是積極的心態(tài)。
四、決策問題：決策的首要問題不在速度，而在于可行性、有方法。很多策略都沒有一個充分的驗證，事前沒經穩(wěn)當?shù)墓烙?。國人的心態(tài)不敢對領導說實話，也不敢公開探討問題。
1、溫州人說什么東西都可行，不可行也把它弄成可行；什么事情都有方法，真的沒方法就自己找出方法。精明+膽色=溫州人。任何地方、任何時間、任何事情、任何東西都應該有錢可賺。
2、長虹與華為的ERP：世界上ERP項目很成功的企業(yè)很少，除非物流跟渠道管的很好，除非從原料到產品以及到包裝、銷售通通都做的很完美。這樣才能說ERP上的很好。
張瑞敏：不抓物流就將無物可流。我認為，一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應鏈（物流、ERP），把這兩種能力結合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。
3、ERP：EOQ（經濟采購量，物料）>MRP（物料、生產） >MRP2（物料、生產、銷售、財務）>ERP(企業(yè)資源計劃）（物料、生產、銷售、財務、人力、物流、研發(fā)。各部門、各環(huán)節(jié)無縫鏈接）
**戴爾的成功歸結于直接模式的管理模式，它的核心是從零件提供商到生產廠商到顧客的供應鏈管理。
