一、目標(biāo)管理（ MBO）
目標(biāo)管理（Management by objectives ）是由管理學(xué)大師德魯克在他的著作《管理實踐》提出的，以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的一種管理方法。
目標(biāo)管理一方面強調(diào)完成目標(biāo)，實現(xiàn)工作成果；另一方面重視人的作用，強調(diào)員工自主參與目標(biāo)的制定、實施、控制、檢查和評價。組織在戰(zhàn)略及目標(biāo)規(guī)劃不能僅由中高層領(lǐng)導(dǎo)來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該共同參與，以利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。
二、平衡記分卡（ BSC ）
平衡記分卡（BSC：Balanced Score card）是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和RSI公司總裁戴維·諾頓針對企業(yè)創(chuàng)建的組織績效評價工具。它包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個角度將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。平衡記分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。
圖：化戰(zhàn)略為行動的平衡記分卡框架
平衡記分卡實現(xiàn)以下五大平衡。財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡；結(jié)果性目標(biāo)與動因性目標(biāo)的平衡；內(nèi)部群體與外部群體的平衡；領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。
平衡記分卡的實施一般分為五個步驟
1．定義組織的愿景；
2．設(shè)定長期目標(biāo)（時間范圍為3年~5年）；
3．開展內(nèi)外部形勢分析；
4．制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動舉措；
5．為核心目標(biāo)確定評價指標(biāo)及測評規(guī)則。
三、關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI ）
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator），是針對組織業(yè)務(wù)與流程的輸入與輸出的關(guān)鍵參數(shù)，進行設(shè)置、計算、評比與分析，是量化的目標(biāo)管理工具。
二八原理是KPI理論基礎(chǔ)，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟學(xué)原理，即一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。
制定KPI的原則
在制定KPI的過程中，必須遵循SMART原則：
1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific）
2. 目標(biāo)值必須是可以衡量的（Measurable）
3. 目標(biāo)值必須是可以達(dá)到的（Attainable）
4. 目標(biāo)內(nèi)容是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic),（也有定義為相關(guān)性的Relevant）
5. 目標(biāo)實現(xiàn)必須具有明確的截止期限（Time-bound）
無論是制定團隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則。
圖：制定目標(biāo)的原則
四、目標(biāo)和關(guān)鍵成果法（ OKR ）
目標(biāo)和關(guān)鍵成果法（OKR：Objectives and Key Results)，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明，由約翰·道爾引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。國內(nèi)很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。
制定OKR的基本方法，將公司年度目標(biāo)分解到部門級季度目標(biāo)（O）并明確每個O的KRs，針對每個KRs制定工作任務(wù)項（TASK）。分解將部門級目標(biāo)分解到員工層級，明確員工的目標(biāo)O并明確每個O的KRS。每個季度對目標(biāo)O的實現(xiàn)和KRs的達(dá)成情況實施評估。
圖：OKR的制定流程
OKR操作的基本原則
一般來說OKR主要遵循以下原則：
1.OKR應(yīng)當(dāng)源于戰(zhàn)略，并同整體使命保持一致；
2.OKR中最多5個O（目標(biāo)），每個O最多4個KRS（關(guān)鍵結(jié)果）；
3.OKR必須可量化，符合SMART原則；
4.強調(diào)員工自主制定，而不是上級強制，但要有野心和挑戰(zhàn)性；
5.每個OKR在都是公開和透明的；
6.OKR每季度都打分，且公示。
BSC和KPI過時了？
有看到說BSC和KPI過時了，OKR更先進，KPI扼殺了創(chuàng)新等，個人認(rèn)為形式上有所差異，但其核心理念和內(nèi)容是一致的。
1.所有的管理方法均是從組織的愿景、使命和價值觀出發(fā)，將戰(zhàn)略層層展開，通過關(guān)鍵任務(wù)和活動，確保戰(zhàn)略落地。即便是大家認(rèn)為更具自主性的OKR，其員工或部門級的O及KR的確定都是圍繞組織的目標(biāo)和核心業(yè)務(wù)展開，不可天馬行空；
2.目標(biāo)的制定都需要聚焦，關(guān)注重點，并遵循SMART原則；
3.目標(biāo)制定思路，無論是自上而下或至下而上，都是需要各層級充分溝通，并達(dá)成一致的；
4.好的目標(biāo)管理，應(yīng)將組織目標(biāo)、團隊目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，不僅為了組織拿到結(jié)果，更要激發(fā)員工潛力，培養(yǎng)和成就員工；
5.強化評估，但評估不是為考核，而是為了發(fā)現(xiàn)問題和尋找機會。
所以，工具和方法之間并不互斥，它們可以單獨使用或混合使用，我們可以運用BSC實現(xiàn)組織戰(zhàn)略解碼，根據(jù)業(yè)務(wù)選擇實施KPI或者OKR，或者一部分業(yè)務(wù)采用OKR，一部分業(yè)務(wù)采用KP，都是可行的。
我們需要做的是認(rèn)清自己，選擇適合的管理工具和方法。
