來源｜環(huán)球人力資源智庫（GHRlib）
原創(chuàng)｜孟慶豐 管理咨詢集團合伙人、人力資源管理專家、GHR特約撰稿人
福利競賽，一向是“最佳雇主”們的核心標配和典型標準，從一日三餐奢華不簡單，到無限暢飲吃拿下午茶，再到嬰兒日托無干擾、父母關(guān)懷四件套……花樣百出，不一而足，賺足了路人甲乙丙丁羨慕嫉妒的眼睛。而今年以來，互聯(lián)網(wǎng)大廠居然都在競賽般地開展起了所謂“降本增效”的運動。騰訊剛宣布“降本增效”是今年的主旋律，“全員要為過冬做好準備”，字節(jié)跳動馬上跟進“降本增效”是今年的核心目標，像華為一樣要“把寒氣傳遞給每個人”；而快手從去年底開始，就將降本增效納入高管季度考核指標，重要性與業(yè)績表現(xiàn)對等。今年3月，一封標題為“在騰訊，一場全面的降本增效正在開始”內(nèi)部信，沖上了騰訊內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)的頭條，掀起了鵝廠降本增效主旋律的序幕。而福利削減首當其沖，表現(xiàn)在：- 一次戰(zhàn)略月會上，總裁劉熾平注意到員工匯報時拿著彩色紙張?！盀槭裁匆蚀?？”他說。自此之后，騰訊的全部打印機被設(shè)置成了默認雙面、黑白。
- 接著，一些中層干部辦公室和公共區(qū)域的綠植被搬走了，員工們被告知養(yǎng)護它們非常費錢。在搬走了大盆綠植后，又開始限定健身房的使用人數(shù)，這被員工解讀為 “可以延緩器材的折舊率”。
- 衛(wèi)生紙向來是公司開源節(jié)流的一個典型風向標。很多公司都會先從這里開始克扣：換更低的價格、更薄的紙張、更稀少的數(shù)量。一位騰訊員工就突然發(fā)現(xiàn)廁紙變得又薄又硬。你懂得！
- 食堂通常是公司緊衣縮食的一個主要陣地。過去一次免費晚餐能拿到價值七八十的伙食，有羊腿、有火鍋，現(xiàn)在都沒有了，“頂破天三四十塊錢?！?而早餐打包袋從可降解環(huán)保袋換成透明塑料袋；食堂打包盒也開始收費了（1元/個）；零食區(qū)隨手可拿的可樂、雪碧也不見了蹤影。中秋禮盒換了更簡易的包裝。
- 疫情時下的重要物資口罩也成了整治對象：以前每天中午會有物業(yè)推著小車發(fā)口罩，后來口罩需要自己??；再到后來，一包10片變成了一包5片。
- 拿到優(yōu)秀表彰的員工發(fā)現(xiàn)實體獎杯被取消了，改發(fā)數(shù)字藏品。按照一個獎杯 100 元的成本、約 2 萬人獲獎來算，一年也能省下 200 多萬。
- 按慣例，騰訊員工每年每人有 1800 元的年度團建經(jīng)費，今年到現(xiàn)在還沒明確通知。內(nèi)網(wǎng) 20 多條發(fā)帖詢問公司態(tài)度的，沒人回應(yīng)?！肮具B這個錢都拿不出來了嗎？” 有人問。這并不算一筆小錢，按員工數(shù)量來算，可以省下總計 1.44 億元。
在字節(jié)跳動，“降本增效”是今年的核心目標?？梢粤私獾降母＠鳒p動作至少有如下幾類：- 零食盒子里的內(nèi)容早已“貍貓換太子”。去年還有每日堅果、牛肉干、雞胸肉，今年只能看到幾毛錢一包的方便面和小面包，“開始用體積撐滿盒子了”，一位員工說。
- 食堂自是“重災(zāi)區(qū)”。平時員工享用的葷菜里至少有個牛肉或鮮蝦，現(xiàn)在是醬骨頭、羊蝎子這些成本更低的肉類。雞鴨肉的比例從五成上升到七成不止。冷凍蝦仁全面替代了活蝦。
- 員工薅羊毛的空間都大幅縮水了。在字節(jié)，以前光是一日三餐就有盒飯、輕食、訂餐柜、堂食，一天可以薅四次；還有內(nèi)購會，一年兩次，一些大牌的口紅、數(shù)碼產(chǎn)品，三折五折到手，上閑魚加兩百塊能賣掉。
在快手，“降本增效”自從去年底起，便是頭等大事級的“政治任務(wù)”：- 員工以前每天有 100 元吃飯，資金自由支配，三餐隨便吃，花不掉再打包帶走?，F(xiàn)在食堂收費，餐標降到30元，打到卡上，只能來一份水煮雞腿肉，一頓飯的意思就是一頓飯了；以前的活動，日食堂會供應(yīng)小龍蝦、豬肘子，現(xiàn)在是番茄炒雞蛋、小炒肉等常規(guī)菜。
- 今年第一個季度，快手通過削減員工福利省下 1 億元，；二季度，他們再接再厲，省下 23 億。
當然，其他互聯(lián)網(wǎng)大廠也都沒閑著，競相鉚足了勁地削減福利。今年以來，阿里的食堂供應(yīng)商受到了更嚴格的審核，整個區(qū)會進行服務(wù)質(zhì)量排名，前三名獲得獎勵，后三名被處罰；規(guī)則設(shè)置“以罰補獎”：后進者罰的錢正好獎給前三名。阿里的行政部規(guī)定每餐菜品里要有牛羊肉和魚肉，對一勺多少克重有明確要求；在過去，主廚會叮囑食堂師傅酌情多打，現(xiàn)在要 “嚴格按克重來”。抬高門檻，就是變相的削減福利，這在打車一事上體現(xiàn)的淋漓盡致。京東員工以前到晚上9點就能打車回家，現(xiàn)在要熬到10點；網(wǎng)易的打車要求加了一條——打車點起始地只限公司；小米公司只是降低了標準，員工晚上打車改為只能選經(jīng)濟型……一葉知秋?；ヂ?lián)網(wǎng)大廠們在寒冬來臨之前，早已先知先覺。在抱持憂患意識之下，開始了未雨綢繆，開源節(jié)流，減肥瘦身。而福利就是率先被下刀的首要對象。這么多降本領(lǐng)域，為什么首選福利項目呢？因為福利是企業(yè)向所有員工提供的間接性薪酬，是一種補償性、調(diào)和性的報酬，是一種錦上添花。現(xiàn)如今，存量競爭時代到來了，疊加全球疫情持續(xù)、國際局勢異變等不利因素，這種補充性的“錦上花”貌似可有可無，自是被企業(yè)砍下的第一刀了。后面根據(jù)局勢變化，企業(yè)可以陸續(xù)砍下第二刀、第三刀……企業(yè)常見福利結(jié)構(gòu)和分類企業(yè)基于“降本”需要猛砍福利，本也無可厚非。但“由儉入奢易，由奢入儉難”。過慣了滿足舒適、大手大腳的好日子，突然緊縮下來，那種失落、無助、痛苦的感覺，可是遠遠大于那些“超級福利”帶來的滿意度的！這就是大家眾所周知的，丟失掉1000塊錢造成的心理痛苦可是要遠大于撿到1000塊錢帶來的愉悅感的。這就帶來了一系列的連鎖反應(yīng)，降本很可能也“降效”！那些互聯(lián)網(wǎng)大廠豐富多彩的福利安排，本是吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才的一大利器，事實效果也的確如此——既留得住人，也喚得起人心。可一旦大幅削減甚至取消那些美妙的福利待遇，那可就傷著了雇員們的小心靈，開始變得失落無奈、煩躁不安，進而產(chǎn)生不滿意的情緒。美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論，即經(jīng)典的“保健-激勵因素理論”，主張“滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意”，而非傳統(tǒng)的認知“滿意的對立面是不滿意”。什么是保健因素？一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利、工作環(huán)境等。當保健因素缺乏的時候，人們會不滿；當保健因素存在的時候，人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感。什么是激勵因素？激勵因素指的是那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，如晉升、職業(yè)發(fā)展、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿了。一個異曲同工的字源，可以有助于理解雙因素的表達范式。漢字中幸福的“幸”，從象形源頭來看，其實是一副手銬。自夏商代以來，能讓人感覺到特別有幸的好消息就是犯了罪遇到赦免，本來戴著手銬，現(xiàn)在脫掉了，這叫“幸”。當代人們總是把幸福解讀為“有”——有房，有車，有錢，有權(quán)，但幸福其實是“無”——無憂，無慮，無病，無災(zāi)。幸福的“無”是保健自身；幸福的“有”是額外激勵。幸福與滿足高度同義。所以，保健作用本屬于正餐，可保吃飽喝足，具雪中送炭之效；激勵作用可屬于飯后甜點，可以愉悅身心，有錦上添花之果。那些互聯(lián)網(wǎng)大廠，在勢頭良好時，將保健的福利硬生生做出了人才激勵的效果，惹羨一眾旁人；然而，寒冬來臨，各大廠紛紛有計劃有步驟的削減福利，不僅沒了激勵作用，甚至連保健的作用都沒了。大廠們做得好不好，那是他們的事。畢竟，他們大多數(shù)都還不缺錢，只是早做打算，但他們卻給不少中小型企業(yè)遞送了一些可供啟發(fā)的寶貴經(jīng)驗，或全新理念。第一，只要調(diào)整保健因素，大家的不滿情緒就會爆發(fā)。無數(shù)的企業(yè)實踐告訴我們，保健因素只能升、不能降，更不能消除，而且要大多數(shù)人獲得，才能起到作用。而財大氣粗的“最佳雇主”可能就是因為自己實在不差錢，自滿之中恰恰忽視了這條保健鐵律。筆者在薪酬設(shè)計咨詢實踐中，卻經(jīng)常遇到真差錢的客戶，往往抓耳撓腮地提出一個揪心的問題“我們?nèi)绾螌⑶缚蓴?shù)的漲薪配額，發(fā)給員工呢？”“是調(diào)薪給所有人，實現(xiàn)雨露均沾？還是滿足少數(shù)人獲益，不讓雷鋒吃虧？”當然，具體方案還要看具體的場景。一般而言，如果是在固定部分的工資上漲薪，那典型屬于保健因素的浮動，只能往上調(diào)增且多數(shù)人均可得到。否則，若是操作不當，則極易誘發(fā)排山倒海般的不滿，甚至溢出到組織外面去。第二，激勵因素一旦固定下來，就會變?yōu)楸＝∫蛩?，失去其激勵的價值。這也是無數(shù)事實總結(jié)出來的寶貴經(jīng)驗。以騰訊、阿里等為代表的互聯(lián)網(wǎng)大廠盈利條件太好，包括華為在內(nèi)，又有Google福利標桿作為參考，可以說在福利設(shè)置上有些“肆無忌憚”，有些帶有激勵作用的因素如額外的工作條件之奢華版食堂、綠植等，就因此固定下來了，久而久之自然就變成了員工福利。想想你們公司是不是也在做類似的事情呢？第三，既然激勵因素能降格變成保健因素，那么保健因素是否能升級轉(zhuǎn)變成激勵因素呢？答案是肯定的。基本技術(shù)思路就是將保健因素波動起來，使其失去固定性或穩(wěn)定性，即可引發(fā)激勵性。有一個企業(yè)將本公司的所有福利項目打包實施結(jié)構(gòu)化，分類分組至少形成了三大類別：A級（豪華版）、B級（高端版）和C級（經(jīng)濟適用版），以此分別對應(yīng)公司年度營收目標的挑戰(zhàn)值、目標值和門檻值。即公司若實現(xiàn)了年度目標的挑戰(zhàn)值，全員則享受豪華版福利；若實現(xiàn)了目標值，則享受高端版福利；若僅完成門檻值，那就不好意思了，只有經(jīng)濟適用版福利，也就是僅限于法定福利了！有些企業(yè)選擇實施了彈性福利方案，又稱“自助式福利項目”，即彈性福利允許企業(yè)在成本固定的前提下，讓員工決定自己的福利項目，從而提升福利成本投入的有效性，甚至最大化。一般有如下三種運作模式：當然，不同模式的選擇需要結(jié)合企業(yè)自身的基本特點和管理條件。在每種模式中，具體套餐或自助項目內(nèi)容多寡則取決于組織績效和個人績效情況。既可以以團隊為單位實施彈性福利，也可以以個體為單位享受彈性福利的待遇。有的企業(yè)將自己提供給員工的所有福利項目實施“明碼標價”，通過積分制的差異化，將把保健因素硬生生地變成了激勵因素。操作思路為：靈活工作時間是50分，脫產(chǎn)進修是20分，購房基金是10分，高端健康體檢是8分，自助游支持是5分等；在組織績效既定目標完成條件下，這些福利積分的標準均與員工個人的績效結(jié)果掛鉤；在年底清算時，根據(jù)每個員工的綜合績效得分情況，比如員工得了60分，就可以在這些福利包里面配選，湊夠60分的福利可以都歸他支配。刺激不？由此說開來，保健與激勵雙因素之間的互相轉(zhuǎn)化有顯著的時空限制或場景化特征。
看互聯(lián)網(wǎng)大廠從福利競賽到福利削減運動，不難發(fā)現(xiàn)：在豐年的好日子里，可以將激勵因素慢慢促成保健因素；而在災(zāi)年的苦日子里，又可以將保健因素做成激勵因素。將保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩?，背后的“配套工程”要求并不低?/span>一是要有持續(xù)增長的公司業(yè)績，為激勵性的福利分配創(chuàng)造基礎(chǔ)條件和有效支撐；二是對管理水平提出了突出的要求，尤其是對績效管理能力的要求頗高，你要能為激勵性的福利分配提供有效的衡量標準和評價依據(jù)。因此，問題來了，你是選擇簡單粗暴的粗放式管理，一刀橫切下，還是堅持不斷地管理升級，愿意精細化操作呢？
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