從2009年開始，蘇寧云商進(jìn)行6年的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型，開創(chuàng)了O2O模式，形成了目前全品類、全渠道、全客群服務(wù)的格局。蘇寧是怎樣變革的，人力資源又是如何匹配戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的。在5月27日，在北京2016年人本中國春季高峰論壇上，蘇寧云商副總裁、首席人力資源官孟祥勝以“改變自己，到火星上去生活”為題的做了主題演講，分享了蘇寧云商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實踐的經(jīng)驗和思考。
蘇寧人力資源轉(zhuǎn)型——到火星上去生活
大家談到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，我想首先問幾個問題。首先是互聯(lián)網(wǎng)到底是一個什么東西？它對我們到底是什么樣的改變？究竟怎樣做才是真正準(zhǔn)確的把握互聯(lián)網(wǎng)精髓？因為，企業(yè)的變革是實時在發(fā)生的，企業(yè)如果不改變自己，就無法進(jìn)步，但是我們改變的前提，是對時代背景有一個準(zhǔn)確定義、和對其內(nèi)涵、影響的把握。
我并不想從理論和專業(yè)的角度闡述互聯(lián)網(wǎng)是什么，蘇寧在轉(zhuǎn)型實踐中，我們是這樣的態(tài)度。我打一個比方，互聯(lián)網(wǎng)是空氣，是陽光、是水。這三個要素都是我們每個人生活的一個基本的要素，也是構(gòu)成我們這個地球生命生存的一個基礎(chǔ)。整個人類進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)的社會，意味著什么樣的改變？互聯(lián)網(wǎng)的改變，絕對不是改變一個企業(yè)經(jīng)營的問題，改變一個管理的問題，是對整個社會深層次的變革。我們?nèi)绻o它一個準(zhǔn)確的定性，那就是我們生活需要的基本的空氣、陽光和水發(fā)生了改變。就像我們過去在地球上生活，現(xiàn)在突然要到火星上去了，該怎么辦？對互聯(lián)網(wǎng)的變革，從這個角度去認(rèn)識它，我們才會有真正的去觸動，才能真正意識到這場變革的深刻和長遠(yuǎn)性。
變革，需要面對“脫胎換骨”的命題
從蘇寧6年的轉(zhuǎn)型變革來講，我們認(rèn)為這場變革一定是底層的脫胎換骨的改造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎么辦？我們整個外部的生存環(huán)境改變了。就像我們今天突然被扔到火星怎么辦？我們需要變革。而這種變革一定是自我從內(nèi)部發(fā)起的徹底的脫胎換骨的變革，有一點(diǎn)大家必須要明白，這也是我們在總結(jié)自己的改變的時候，我們經(jīng)常提到一句話，叫趨勢大于優(yōu)勢。過去每一個企業(yè)在各自的行業(yè)里面，擁有了自己的地位和優(yōu)勢，我們怎么能夠延續(xù)我們的優(yōu)勢，是我們未來發(fā)展的一個根本的保障。而這一次整個外部的基本生活環(huán)境改變了，所有企業(yè)過去建立的優(yōu)勢，可能會在一夜之間全部蕩然無存?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)常用一個詞叫顛覆，我覺得這個詞沒有錯，這個時候，我們必須要明白一點(diǎn)，任何企業(yè)不能再老是幻想著，我過去有什么樣的優(yōu)勢，我還幻想著把這種東西延續(xù)下去，打敗新的互聯(lián)網(wǎng)對手。我們必須要順應(yīng)整個大的趨勢的發(fā)展，順勢而為，主動變革，在這個變革過程中還必須要快，速度是很重要的。如果沒有快速地改變自己，在這個過程中我們很可能就會被邊緣化、死亡，這是我們企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)變革的時候必須要采取的態(tài)度。
那么我們該怎么辦？互聯(lián)網(wǎng)的變革是外部環(huán)境發(fā)生了變化，在地球上我們是一個人，到火星上不一定是一個人了，可能是另一種生命了。因此每個企業(yè)要脫胎換骨，這種變革一定是系統(tǒng)化的，從整個大的戰(zhàn)略目標(biāo)，從業(yè)務(wù)規(guī)劃到產(chǎn)品，到整個營銷的模式以及包括我們講的組織、人才、文化等等。作為一個人體，你的五臟六腑，還有所有的胳膊腿都必須要改變，缺少任何一個關(guān)節(jié)，都會導(dǎo)致變革不成功。這種變革是一個系統(tǒng)的工程，變革領(lǐng)域的寬廣要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過去企業(yè)遇到的任何一次變革，這也是我們在面對這種變革的時候，我們必須要清醒的認(rèn)識到。如果任何一個企業(yè)還想局部的調(diào)整，他的變革一定會失敗。這是蘇寧在面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，我們在一些認(rèn)知上的總結(jié)。
蘇寧是如何轉(zhuǎn)型“裂變”
蘇寧過去是一個傳統(tǒng)的電器的實體企業(yè)，而恰恰是在這一輪互聯(lián)網(wǎng)變革過程中，我們對自己做了一個脫胎換骨的改造，我們從2009年開始，用了6年時間，到2015年完成了這一輪的轉(zhuǎn)型，可以說這一次的轉(zhuǎn)變是史無前例的。蘇寧從傳統(tǒng)的線下實體店，通過終端的調(diào)整構(gòu)建、通過全生態(tài)鏈的構(gòu)建，最后形成現(xiàn)在的格局。因為變革探索是國內(nèi)和國外同步，甚至中國在某些方面走得比國外還要獨(dú)特而領(lǐng)先，所以蘇寧找不到任何一個先例，所有的東西都要自己去摸索。蘇寧用了6年的時間完成了轉(zhuǎn)型，把蘇寧變成互聯(lián)網(wǎng)的零售企業(yè)，實現(xiàn)了全品類的經(jīng)營，也構(gòu)建了一個融合為一體的全渠道的布局，最終我們也在我們?yōu)橄M(fèi)者提供的產(chǎn)品方面，也實現(xiàn)了一個叫全價值鏈的服務(wù)體系。
具體來說，我們作為一個零售企業(yè)，我覺得互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)的跨品類的拓展提供了前所未有的契機(jī)。過去我們要做超市、做百貨，我們必須要線下選址、開店、建供應(yīng)鏈、建商品體系、建物流等等，這是一個相當(dāng)龐大復(fù)雜又很難的。互聯(lián)網(wǎng)在這種技術(shù)的促使下，使得我們在跨類經(jīng)營方面，有了一個極大的便利。比如，蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中，受到線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖擊，尤其是電器類產(chǎn)品，由于它的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化很高，使得我們被互聯(lián)網(wǎng)的沖擊影響是首當(dāng)其沖的。好在我們把握了自己調(diào)整的方向，我們隨后在我們自己完成的整個電器的全面互聯(lián)網(wǎng)以后，反過來用互聯(lián)網(wǎng)的工具開始進(jìn)攻其他的品類，從傳統(tǒng)電器延伸到超市、百貨、母嬰、家居、建材、醫(yī)藥等等，我們進(jìn)入這些品類的時候，根本就沒有實體店拓展的那些繁重的包袱，通過互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建這么一個店，通過開放平臺構(gòu)建商品供應(yīng)鏈，能夠快速進(jìn)入一個新的行業(yè)。
很明顯的成績是，蘇寧09年做電器的時候，雖然說實體店開得很多，全國幾千家，但是SKU真正有效10萬個左右，而現(xiàn)在在蘇寧易購平臺上，我們SKU數(shù)已經(jīng)達(dá)到2000萬。這是互聯(lián)網(wǎng)對品類的跨界經(jīng)營提供的便利。
作為零售企業(yè)很重要的就是終端布局。未來零售渠道的布局一定是線上線下融合在一起的，但是問題在如何融合？通過幾年的摸索，蘇寧現(xiàn)在對O2O模式已經(jīng)形成了自己的一個全方位渠道的組合。具體講，就是在線上從PC端到移動端，到電視端，和線下POS端一起形成了四端融合，也就是說消費(fèi)者你可以到線上，你可以到電腦上看，也可以在手機(jī)看，也可以在家里面打開電視，任何一個消費(fèi)者能夠觸及到的端口，都會成為蘇寧渠道的一個入口。同時線下，我相信很多的零售企業(yè)面臨著很困難的經(jīng)營格局，銷售規(guī)模在下降，價格在被打壓，毛利空間在下降，成本在上升，所以關(guān)店是現(xiàn)在的很多線下的零售企業(yè)，恐怕是一個共同的趨勢。店肯定要關(guān)，要調(diào)整，但是并不代表說線下實體店就沒有空間了。人不可能單獨(dú)的生活在一個網(wǎng)絡(luò)的社會里面，而不去接觸實體，線下店面有它自己生存的價值，關(guān)鍵線下店到底是什么模式。
蘇寧也形成自己的渠道，面對一二級的發(fā)達(dá)城市，主要是以大型的互聯(lián)網(wǎng)化的云店作為主導(dǎo)模式，農(nóng)村面對三四類市場，則是整個易購的服務(wù)站。不僅如此，還有更重要的社區(qū)，蘇寧會開出蘇寧小店，說是實體店，但都不是單純的線下店，是互聯(lián)網(wǎng)店面，有一個很重要的特點(diǎn)。顧客到店里面，既可以線下到實體店去，也可以通過線上APP或者其他端口進(jìn)到這個店里面進(jìn)行消費(fèi)。蘇寧小店只有100多平方，滿足顧客各種品類消費(fèi)需求，靠的是把整個互聯(lián)網(wǎng)的出樣展示和線下的實體展示融合在一起。
蘇寧構(gòu)建了一個以商品零售為基礎(chǔ)載體的覆蓋了物流服務(wù)和金融服務(wù)的完整的生態(tài)鏈。整個在互聯(lián)網(wǎng)零售下，物流的服務(wù)消費(fèi)者會越來越關(guān)注，在網(wǎng)上可以隨便點(diǎn)一下，但是商品終歸要通過物流送下去，因為物流的問題不是一個簡單的后臺配套部門，和商品擺在同等重要的位置。還有互聯(lián)網(wǎng)金融的服務(wù)，和整個商品的銷售也是越來越多。過去中國老百姓買東西都不喜歡賒賬，信用消費(fèi)一定是未來的重點(diǎn)，大家一定會有更多信用的消費(fèi)，零售的消費(fèi)信貸。由于在線上操作的特殊性，需要在線上有第三方支付工具，當(dāng)你把你的錢存到第三方支付工具的時候，你會多出來一筆錢在里面，這筆錢壓在這兒是沒有價值的，怎么讓這部分錢升值，牽扯到一系列新的互聯(lián)網(wǎng)的，為消費(fèi)者提供的增值服務(wù)，像理財、保險產(chǎn)品等等這些，這些都是圍繞互聯(lián)網(wǎng)的商品零售衍生出來的。整個蘇寧在零售品類擴(kuò)展終端變革的情況下，我們同時構(gòu)建了一個龐大的物流和整個互聯(lián)網(wǎng)金融的服務(wù)體系，和我們的整個商品的零售形成了一個組合，不僅是產(chǎn)品上的一種延伸互補(bǔ)，也是在引領(lǐng)模式上。也許以后在商品上面一分錢掙不到，但是可以通過我的物流服務(wù)、通過互聯(lián)網(wǎng)的金融服務(wù)獲取應(yīng)有利潤，這是企業(yè)盈利模式的改變，這種模式的改變，也需要我們思維上的突破。
轉(zhuǎn)型，歸根結(jié)底是管理模式的系統(tǒng)化再造
應(yīng)該說，現(xiàn)在的蘇寧和6年前的蘇寧是完全兩個不一樣的蘇寧，就像一個是地球人，一個是火星人一樣，這是兩個完全不同的企業(yè)。作為企業(yè)管理的部分，需要我們從組織、人才、激勵、文化，這四個方面進(jìn)行一系列的自我改造，任何一個環(huán)節(jié)都缺一不可。從組織調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵模式的變革，是伴隨著整個經(jīng)營的6年是一直不斷在做的，從大調(diào)到小調(diào)，甚至變成月月調(diào)、時時調(diào)。過去我們站著走的，突然一下子要求這個人既能上天飛，還能下海游，我們?nèi)梭w的結(jié)構(gòu)、功能、氣管是不是要改造？管理變革就是這么一個比喻。
首先第一個問題是關(guān)于組織變革的問題。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式下，組織一定會趨向于碎片化。在整個大企業(yè)內(nèi)部協(xié)同方面，會從原來嚴(yán)格按照矩陣流程，變成更加趨向于網(wǎng)絡(luò)多要素相互交叉協(xié)同的模式。還有一個很重要的資源方面，必須要有文化。我們首先要明白，作為企業(yè)在變革過程中，我們的組織遇到了什么挑戰(zhàn)？首先用戶的需求越來越個性，中國從溫飽走向小康，大家從過去基本的消費(fèi)需求，你有什么，我能夠買下來就已經(jīng)不錯了，這是基本配置。現(xiàn)在大家生活水平提高了，你總的需求在升級，一方面是關(guān)于品質(zhì)的升級，另一方面是關(guān)于內(nèi)容的拓展。娛樂文化產(chǎn)品越來越多，同樣對于傳統(tǒng)的商品，我們在品質(zhì)方面要求越來越高。還有消費(fèi)者的個性化需求越來越多，這就要求企業(yè)在經(jīng)營過程中，要找到細(xì)分人群的差異化的需求，很難用同一個組織滿足不同的需求。
第二個產(chǎn)品服務(wù)的多樣化，跨界經(jīng)營成為主流。尤其是開放平臺的模式，使得很多企業(yè)跨品類經(jīng)營。完全不同的品類、完全不同的行業(yè)，商品供應(yīng)鏈、銷售都有不同特點(diǎn)，從專業(yè)化角度來說，我就必須要分。
第三個是競爭的快速化。過去的零售企業(yè)也許只會出現(xiàn)在一個商圈，甚至半徑一兩公里范圍內(nèi)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)把整個時空界限全部打破了，使得中國所有的零售企業(yè)等于站在了同一個互聯(lián)網(wǎng)的平臺上共同競爭，這種競爭的激烈強(qiáng)度是大家遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有辦法簡單的想象的，是很殘酷的。大家看到的報道說很多人在網(wǎng)上開了很多新店，但是沒有看到每天有多少網(wǎng)店死掉，這個數(shù)可能會比我們開店的還要多。這個時候要求企業(yè)在整個競爭過程中，要反應(yīng)更迅速，而一個鏈條太長的組織是做不到的。這是我們面臨的挑戰(zhàn)。
碎片經(jīng)營,內(nèi)部協(xié)同,資源共享
蘇寧組織變革的方向，要改變過去以流程驅(qū)動的大事業(yè)部制，要把它轉(zhuǎn)向用戶需求為導(dǎo)向，目標(biāo)驅(qū)動的小團(tuán)隊作戰(zhàn)。對于很多小企業(yè)來說，這意味著機(jī)會，過去在整個競爭過程中，中小企業(yè)是很難跟大企業(yè)抗衡的，畢竟規(guī)模資源不一樣。互聯(lián)網(wǎng)形勢下，在滿足這些條件方面，中小企業(yè)的優(yōu)勢并不差，這也意味著互聯(lián)網(wǎng)會給更多創(chuàng)業(yè)的成功的可能性。
對于大企業(yè)，要對組織進(jìn)行改變，要讓大的企業(yè)學(xué)會跳舞，增加靈活性。我們在組織變得更靈活、碎片化的同時，也絕對不能把大企業(yè)拆掉，最終變成，從一個企業(yè)變成幾千個企業(yè)，因為這樣必然會帶來另外一個問題，就是我們大企業(yè)資源共享的優(yōu)勢和規(guī)模的優(yōu)勢。蘇寧自己做的就是在體系支撐下的小團(tuán)隊作戰(zhàn)，企業(yè)在經(jīng)營方面的組織要碎片化，但是管理方面還要保持強(qiáng)大的整合和統(tǒng)一。蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)完成一個轉(zhuǎn)變，從我們過去連鎖模式，我們基本上是一個大一統(tǒng)的模式，就像一個列車，一個車頭帶著幾十個車廂跑，現(xiàn)在變成一個聯(lián)合艦隊，組建了從零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有將近二三十個事業(yè)部，在二三十個事業(yè)部的管轄下，全國從細(xì)分品類到大區(qū)、到城市、到店面，組建了將近4000多個小團(tuán)隊，所有的經(jīng)營工作都是由4000多個小團(tuán)隊做的，他們每一個都像獨(dú)立公司一樣運(yùn)作。蘇寧后臺的這些專業(yè)部門，從財務(wù)、人事、品牌、法務(wù)等等，這些部門是共享的。這些資源只有專業(yè)集中形成規(guī)模，才能夠獲得相應(yīng)的效果。所以作為大企業(yè)來說，怎么在這兩者之間構(gòu)建靈活的組織，可能會遇到很多具體的問題，但是這個方向不可違背。
建立“陸?？仗炻?lián)合作戰(zhàn)”人才模式
人才方面，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營的模式不太一樣，因此在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的同時，整個企業(yè)內(nèi)部的人才一定會出現(xiàn)多元化。在多元化的同時，無論如何不能放棄專業(yè)化的基本原則，這也就意味著企業(yè)的團(tuán)隊會從過去“陸軍的單一作戰(zhàn)”，變成“陸?？盏穆?lián)合作戰(zhàn)”。蘇寧人力資源部門，在過去這幾年耗費(fèi)了更多精力在這個地方。
過去蘇寧就是一個單一品類的連鎖企業(yè)，2011年到2015年，我們總部人員結(jié)構(gòu)專業(yè)性發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，像互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營、互聯(lián)網(wǎng)的推廣，包括IT、金融、物流等等，現(xiàn)在這些占比數(shù)量已經(jīng)達(dá)到70%。整個總部結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大改變，我們用了差不多4年時間，中高層招了將近2000多人，占我們這個團(tuán)隊的45%。如果企業(yè)里一個中高層隊伍40%的全部是新的隊伍，給我們帶來的沖擊有多大。招聘本身就是一個巨大的工作量，因為我們還有大量的基層人員，讓這些人創(chuàng)造價值，融為一體，這是一個很龐大的工程。企業(yè)必須迎接這個挑戰(zhàn)，也必須開放的引進(jìn)更多的人才。
組織文化要構(gòu)建命運(yùn)共同體
價值觀方面，我們要改變一點(diǎn)，過去的企業(yè)，我們經(jīng)常用到雇主和雇員、老板和打工者的概念，互聯(lián)網(wǎng)的背景下，這些概念都變成一個過去時。過去我們總是習(xí)慣性說，“員工要怎么樣，要怎么辦”，但是現(xiàn)在當(dāng)我們作為一個小分隊作戰(zhàn)的時候，我們更多是說，“我們一起要怎么做”。我們對員工的定位要發(fā)生改變，我們不能把員工當(dāng)做是一個被管理者，我們要把他當(dāng)做是企業(yè)共同的所有者。從蘇寧來說，我們進(jìn)一步強(qiáng)化事業(yè)經(jīng)理人理念，在我們蘇寧大學(xué)校訓(xùn)上明確寫著，要立足于企業(yè)平臺，還要有自己的事業(yè)成就的目標(biāo)。蘇寧這個業(yè)務(wù)交給你，你有沒有把這個業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)的欲望，如果沒有這種追求和信仰的人，是不能作為一個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人。在蘇寧經(jīng)營管理一系列看得見的變革的背后，在文化理念方面也必須要變革，這是相配套的。就像一個人行為變化的背后，其思想觀念必須要改變。
從管理任務(wù)到事業(yè)驅(qū)動
在整個管理的模式方面，蘇寧從過去的行政管理優(yōu)先，轉(zhuǎn)向激勵管理優(yōu)先。物質(zhì)獎勵為重，轉(zhuǎn)向股權(quán)激勵和員工事業(yè)發(fā)展為重。過去從過程到結(jié)果定得事無巨細(xì)，要服從制度去管理，現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)下，你們會遇到越來越專業(yè)技術(shù)人才，現(xiàn)在90后、00后的人，他們的觀念發(fā)生很大的改變，過去管理的很多方法手段效果會遞減，這個時候我們基于前面講到的，大家要把他當(dāng)做一個團(tuán)隊的伙伴，當(dāng)做是一個事業(yè)上的伙伴定位，我們在整個激勵機(jī)制方面也必須要改變。具體的一個體現(xiàn)，首先是股權(quán)激勵的運(yùn)用，應(yīng)該得到更大面積運(yùn)用的手段?，F(xiàn)在很多企業(yè)并沒有推進(jìn)它，包括推進(jìn)的面很有限，但是真正的股權(quán)，必須要從高層向中層進(jìn)行延伸遞展，甚至變成常態(tài)化的激勵手段。另外在員工職業(yè)發(fā)展方面，也需要給予更多的政策，構(gòu)建更多的發(fā)展渠道。員工不是簡單掙錢，還要有自己的愛好和追求。這是在管理的模式方面，也要實現(xiàn)這么一個轉(zhuǎn)變。
組織互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的“心經(jīng)”
當(dāng)我們做了所有的工作的時候，最終能不能成功？這里還要再強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)。首先，互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型要成功，企業(yè)的最高層必須要有一種堅定不移的決心，任何猶豫、懷疑都會帶來轉(zhuǎn)型失敗。你作為最高層的領(lǐng)導(dǎo)，你只要稍微露出一絲的質(zhì)疑，下面的員工就會停下腳步，沒有自上而下堅定不移的決心的推動，轉(zhuǎn)型是不可能成功的。尤其是轉(zhuǎn)型過程中會遇到很多的挫折，一個互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，把我們整個市場價值打掉一半，外面的投資者各種各樣的言論，天天在我們的耳邊叫囂，這是一個很大的壓力。各種各樣的壓力擺在這個地方，企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)要能夠頂?shù)米?，如果頂不住，說回去了，或者想走捷徑了，最終就會從這個行業(yè)中被除名的。
第二個要有敏銳準(zhǔn)確的判斷。現(xiàn)在大家能夠從社會上看到互聯(lián)網(wǎng)有很多的言論，有很多的大V，在說著各種各樣的說法，很多說的很漂亮、很激動人心，是不是他說什么，我就要做什么？我希望提醒大家注意一點(diǎn)，要防止政客式的說教。比如，西方有很多政客，為了討好大家，會說得很漂亮，給你一個很漂亮的PPT，給你一個非常好的演講，聽大家熱血沸騰，很多投資者把錢全部投進(jìn)去了，但是他能不能堅持？他這個東西是正確的嗎？我覺得我們每一個企業(yè)，我們要保持一種冷靜，能夠在一個紛繁復(fù)雜，輿論紛紛的環(huán)境下，能夠正確的判定我們未來真正的道路。當(dāng)我們認(rèn)準(zhǔn)了以后，可以堅定不移的推進(jìn)，但千萬不能隨著輿論去走。大家能夠看到很多幾年前盛行的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)關(guān)了。企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展是一個非常復(fù)雜的事情，絕對不是說有一個很好的點(diǎn)子，就能夠真正存續(xù)下去了，需要有思考判斷和大量的實踐。
第三個是速度。客觀的講，現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)進(jìn)入第二個階段，第一個階段是很多純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以技術(shù)發(fā)起的變革，第二階段是傳統(tǒng)這些行業(yè)的企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段改造自己，最終行業(yè)的主導(dǎo)者還是傳統(tǒng)企業(yè)，但是我們要改變自己，而且速度要快。因為現(xiàn)在很多行業(yè)已經(jīng)發(fā)生很大變革，如果遲一步，我們就趕不上了。變革方面有決心，動作還要快。
最后一個就是執(zhí)著的問題。現(xiàn)在我們很多的小企業(yè)，由于外部大量的風(fēng)險投資基金能夠通過資本的刺激，在短期之內(nèi)形成一個良好的業(yè)績，但是很多人是考慮，當(dāng)他做好了以后，再通過資本的手段轉(zhuǎn)賣出去。我們作為一個實體的企業(yè)，我們要踏踏實實的把這個企業(yè)延續(xù)下去，因此要有一些資本的手段運(yùn)用，但是最重要的把商品、供應(yīng)鏈服務(wù)等等，這些基礎(chǔ)的工作要踏踏實實的做到位，而且要堅持做下去。現(xiàn)在大家談互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，當(dāng)有一天徹底互聯(lián)網(wǎng)化的時候，企業(yè)最終競爭還是在于商品、供應(yīng)鏈運(yùn)營效率、服務(wù)的品質(zhì)、團(tuán)隊，還是這些傳統(tǒng)的東西。我們不能為短期的策略性的調(diào)整的要求，最終把我們的方向迷失掉。這一點(diǎn)也是我們在轉(zhuǎn)型過程中自己的親身體會。如果企業(yè)最高層在這四個方面堅持，我相信我們成功的機(jī)率會大很多。
華夏基石e洞察
華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我
國人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者、《華為
基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜創(chuàng)辦，
權(quán)威、理性、睿見，管理精英必讀！
原創(chuàng)中國管理思想策源地
中國頂尖管理智庫平臺（撰稿人包括但不限于）：
彭劍鋒、施煒、黃衛(wèi)偉、吳春波、楊杜、魏杰
田濤、孫健敏、周其仁、朱武祥、吳曉求、文躍然
出品：華夏基石新媒體實驗中心
總經(jīng)理兼主編：宋勁松（微信：szy20121014）
投稿及建議：617989295@qq.com
華夏基石是中國管理咨詢的開拓者和領(lǐng)先者
中國最專業(yè)、規(guī)模最大的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)之一
《華為基本法》是我們團(tuán)隊第一個經(jīng)典案例
服務(wù)過包括華為、聯(lián)想、海爾、三星在內(nèi)的數(shù)千家企業(yè)
