第六部分管理和關鍵人物背景
典型問題：
具有特別經(jīng)驗的管理隊伍和關鍵性人物的職業(yè)道路是什么？他們具有什么樣的管理技巧？
他們具有什么樣的專業(yè)經(jīng)驗？
組織結構如何？
誰將出任小組或個人的上級？
在一些特別的地區(qū)，是否應該加強管理隊伍？
懲獎制度是怎樣的？
哪個目標顧客群已經(jīng)和你的公司建立長期的關系？
管理部分一般是風險投資家在閱覽完概要部分后首先要光臨的所在。他們想從一開始就知道你的管理隊伍是否有能力和經(jīng)驗管理好你的日常運作。企業(yè)家開創(chuàng)一個新的業(yè)務時，常常不對這一點作充分考慮。所以有必要寫一個相當簡短甚至可以是粗略的管理計劃。
于是我們來關注這個部分。在討論管理技巧的時候，一定要突出那些對未來的事業(yè)發(fā)展具有特別意義的東西。經(jīng)驗和過去的成功比學位更有說服力。如果你準備把一個特別重要的位置留給一個沒有經(jīng)驗的人，你一定要給出充分的理由。
你應該解釋清楚，在你的公司里責任是如何劃分的，并且暗示什么位置在將來應得到加強。
不要在是否提及你的關鍵性顧問產(chǎn)生猶豫。很少有人擁有開創(chuàng)一個新事業(yè)的所有經(jīng)驗和技巧。包括擁有財務、公共關系、管理機構和其他方面的顧問都是一個專業(yè)化的信號，別忘了提醒風險投資家。
最后，你應該討論計劃中對管理人員的獎罰制度。確信不要在這里超過行業(yè)標準。正如用里程碑或銷售（利潤）目標來衡量發(fā)展一樣，你至少應該部分的根據(jù)每個人的表現(xiàn)來衡量獎懲。這樣就可以使風險投資家更相信你的管理隊伍會以充分的熱情來實現(xiàn)預定的目標。
下面，我們將對管理的背景知識作一個簡要的介紹：
管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。這個定義有三層含義。第一，管理采用的措施是計劃、組織、控制、激勵和領導這五項基本活動。它們又稱為管理的五大職能。所謂職能，是指人、事物或機構應有的作用。每個管理者工作時都是在執(zhí)行這些職能中的一個或幾個。簡言之，計劃職能包括對未來趨勢的預測，根據(jù)預測的結果建立目標，然后要制訂各種方案、政策以及達到目標的各個具體步驟，以保證組織目標的實現(xiàn)。國民經(jīng)濟五年計劃、企業(yè)的長期發(fā)展計劃、以及各種作業(yè)計劃都是計劃的典型例子。組織職能一方面是指為了實施計劃而建立起來的一種結構，該種結構在很大程度上決定著計劃能否得以實現(xiàn)；另一方面是指為了實現(xiàn)計劃目標所進行的組織過程。比如，要根據(jù)某些原則進行分工與協(xié)作，要有適當?shù)氖跈?，要建立良好的溝通渠道等。組織對完成計劃任務具有保證作用。控制職能是與計劃職能緊密相關的，它包括制定各種控制標準；檢查工作是否按計劃進行，是否符合既定的標準；若工作發(fā)生偏差要及時發(fā)出信號，然后分析偏差產(chǎn)生的原因，糾正偏差或制定新的計劃，以確保實現(xiàn)組織目標。激勵職能和領導職能主要涉及的是組織當中人的問題。要研究人的需要、動機和行為；要對人進行指導、訓練和激勵、以調動他們的工作積極性；要解決下級之間的各種矛盾；要保證各個單位、各個部門之間信息渠道暢通無阻等。第二，即利用上述措施來協(xié)調人力、物力和財力資源。所謂協(xié)調是指同步化與和諧化。一個組織要有成效，必須是組織當中的每個部門、各個單位、知道各個人的活動同步與和諧；組織中人力、物力和財力的配備也同樣要同步、和諧。只用這樣才能達到組織目標。第三，協(xié)調人力、物力和財力以使整個組織活動更加富有成效。
隨著人類的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，管理所起的作用越來越大。決定管理作用不斷提高的首要因素是現(xiàn)代化生產(chǎn)的性質和規(guī)?！，F(xiàn)代化生產(chǎn)是社會化大生產(chǎn)，分工細密、專業(yè)化水準很高，廣泛采用現(xiàn)代科學技術、復雜的機器和機器體系進行生產(chǎn)。每一件產(chǎn)品可能要通過幾十人、幾百人甚至幾千人的共同努力才能完成。這些人互相之間可能根本不認識，也許還生活在不同的國家里。他們之所以能夠密切配合，正是由于存在著管理活動。也許最能說明管理作用的例子要算二次世界大戰(zhàn)后日本出現(xiàn)的經(jīng)濟奇跡。究竟是什么原因使日本經(jīng)濟如此高速地增長起來呢？眾說紛紜。而日本人自己最樂于稱道的是他們所建立起來的一套特殊的管理系統(tǒng)。他們認為管理在經(jīng)濟發(fā)展中具有創(chuàng)造作用。據(jù)此，他們推出了第四要素理論。該理論認為，生產(chǎn)之所以能夠發(fā)生并持續(xù)進行，除了需要土地、勞動和資本外，還必須存在第四要素──管理。這可能就是風險投資家如此重視管理的原因所在吧。
在企業(yè)的生產(chǎn)活動中，存在著人力資源管理、技術管理、財務管理、作業(yè)管理、產(chǎn)品管理等等。而人力資源管理是其中很重要的一個環(huán)節(jié)。因為社會發(fā)展到今天，人，已經(jīng)成為最寶貴的資源，這是有人的主動性和創(chuàng)造性決定的。企業(yè)要管理好這種資源，更是要遵循科學的原則和方法。下面，我們將要回顧以人為中心的管理極其發(fā)展歷程，并幫助你理解什么是人力資源管理的有效性。
人力資源管理是指如何才能最充分地調動員工的積極性，以及最充分地開發(fā)員工的潛力，最終提供勞動生產(chǎn)率。
18世紀初，漢謨拉比法典里就已經(jīng)有了今天看來是最低工資標準的規(guī)定。當時，根據(jù)所從事工作的自然情況，將工資劃分為記時工資和記件工資。
20世紀處，開始進入科學管理時期。泰勒對工人的勞動動作進行了研究，并去掉了任何多余的動作，從而是工人的工作效率得到了很大的提高。而法約爾卻從強調改進工人的工作績效轉變到強調管理技能上來。埃爾頓 (梅約則以著名的霍尚實驗證明了激勵對勞動生產(chǎn)率具有的重要作用。
四十年代到六十年代之間屬于人際關系時期。馬斯洛提出了著名的人類需要層次理論。即把人的需要層次劃分為：生存（生理上的滿足），安全（就業(yè)保障），歸屬（被社會接受），自尊、自愛與自強，自我實現(xiàn)以使能力得到充分發(fā)揮這樣五個從低到高的層次。這一理論指出，員工在其生活的不同階段，可能處在不同的需要層次上。因此明智的管理者應該了解每一個下屬的需要層次，以個人需求為基礎進行激勵，從而達到更高生產(chǎn)率水平。滿足第一層次需要的手段有：提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。滿足第二層次需要的手段有：享有優(yōu)先股權、保險、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾、晉升等。滿足第三層次需要的手段有：邀請到特殊場合、有機會加入特殊任務小組、有機會成為委員會委員、成為俱樂部組織成員、工作輪換等。滿足第四層次需要的手段有：獎勵、表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務等。滿足第五層次需要的手段有：帶薪請假、領導項目任務小組、受教育的機會、承擔教學任務、承擔指導任務等。
1960年道格拉斯提出了X理論和Y理論。X理論是獨裁式的和監(jiān)督式的領導風格；Y理論是參與式的、社團式的管理風格。
六十年代，是人本心理學時期。勞倫斯、洛奇等主張“權變理論”，他們指出，不存在普遍適用的“最好的模式”或唯一的管理方法，應當依賴于特定的環(huán)境而定。在這段時期，同時還出現(xiàn)了“期望值理論”、“心理形象論”、“目標管理”等。
八十年代以后，進入了系統(tǒng)管理時期。“全面質量管理”居于主導地位。包括制定長期目標，授予雇員權力，利用團隊精神等方法。
管理有效性的組成因素包括領導、激勵、做人的技能、行政管理技巧和戰(zhàn)略技能等。
領導
管理者至少是能夠行使職權的人。從理想狀態(tài)看，下屬跟隨管理人員的指導做事，是因為管理人員人格的完美和職業(yè)上的成功，而不僅僅是外在的官銜。從這個意義上來說，最優(yōu)秀的管理人員靠榜樣來領導，要為他的下屬提供示范。讓下屬在想到“我為他而工作”，或者“我和他一起共事”時，一種特殊的感覺就會涌上心頭。下屬由衷地尊敬、佩服他們的上級，以至于當他們完成了極漂亮的工作，當只要有一點不足，他們也會立刻想到對他們的上級會有什么影響。
激勵
最優(yōu)秀的管理人員深知：下屬的工作動力來自什么，然后設法激勵他們，使下屬盡可能地提高工作效率。這就要求管理人員在不同的時間、場合，對不同的員工采用不同的管理方式。因此，管理人員參與決策、員工培訓和能力開發(fā)就顯得日益重要起來。能力開發(fā)對于企業(yè)來說是必要的，甚至可以成為員工再就業(yè)時的條件或權利。具有諷刺意味的是，管理人員由于擔心下屬學多了，就會威脅到他們的工作，因而可能阻止培訓工作。而頭腦清醒的員工將可能會降低工作效率，或者離職去尋找更有前景的工作。這些都反映出管理人員的不良行為。
做人的技巧
交際和“魅力”都是很重要的。在相互合作的社會里，風格和氣質一樣重要。被提升到上層的人，未必都是最優(yōu)秀的、最聰明的人。他們常常在名義上是勝任的，但是，他們又善于與人相處，不疏遠任何人。
第七部分 路線研究
典型問題：
你怎樣計劃加深對這個業(yè)務的理解？
公司面臨的最關鍵問題是什么？
引導時間有多長？成本是否考慮進去？
你有些什么樣的選擇余地？
為什么你的產(chǎn)品的等價物還沒有在市場上出現(xiàn)？
你將如何對待技術陳舊問題？
你是否擁有跟蹤競爭的信息管理系統(tǒng)？
你怎樣確保你的雇傭者具有合適的技巧？
當一個年輕的企業(yè)在飛速成長時，也應該及早作出制定公司路線的決定。如果當問題出現(xiàn)時再作出這種決定，公司將不得不放慢發(fā)展步伐，甚至作出錯誤的選擇。
簡短地描述你打算如何處理這種問題。畫一個“圖”顯示公司將要面臨的決策點，包括可能采取的替代方案。當然這些點首先必須正確。你如何想辦法通過這些決策點就是你的“路線研究”，通過這種方式你可以擴大和拓展你的業(yè)務能力。系統(tǒng)深刻的路線研究將使你的公司具有充分的靈活性，即使在面臨壓力之下。
第八部分 五年計劃
為了顯示你公司的財務健康狀況和“魅力”，你必須把前面幾個部分收集的數(shù)據(jù)整理成一個五年計劃。這個計劃包括以下三個部分：資金預算、項目的資產(chǎn)負債表和收入預測。項目的現(xiàn)金流量是一個非常重要的信息，因為它展現(xiàn)了你計劃執(zhí)行中的資本需求數(shù)量。對于資本的評價，可以從收入和利潤的預測開始，然后建立相應的資產(chǎn)負債表。在這之前，你必須仔細考慮你預期的人力資源和資本花費。
資金預算
現(xiàn)金流量計劃是必須做的，它可以讓你確信你的公司不會破產(chǎn)和面臨金融崩潰。這個基本的規(guī)律是很明顯的。在一定的時間階段，當一個公司的收入遠小于它的支出時，它將面臨破產(chǎn)。所以你必須規(guī)劃出所有可能支付的時間和金額。你還應該準備一定的現(xiàn)金作為備用，以應付一些預料之外的時間發(fā)生的支付問題。自然，出乎你意料之外的事情越多，你的計劃的不確定性就越大。為了讓你的現(xiàn)金流量計劃更加準確，你應該作出第一年的每月計劃，第二年的季度計劃，第三年的半年計劃，第四年、第五年的年度計劃。
收入預測
風險投資家需要知道他們在每年年底的至少預期收入。按照你所預測的標準收入線作出的五年的收入預測，會提供給他們一個重要的信息。計算每一年的總收入和總支出以得到凈利潤和損失。通過這種練習，你可以對股票價值的變化有一個清楚的認識，但不是現(xiàn)金流量。例如，銷售可以在第一年預定，而支付卻發(fā)生在第二年。另外，消費時則是以相反的方向發(fā)生。收益表應該以每年的實際交付為基礎進行計算。
項目的資產(chǎn)負債表
風險投資家也會對項目資產(chǎn)負債表感興趣以知道資產(chǎn)的預期增長。資產(chǎn)的類型和價值放在資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)方，而負債和收入則放在另一邊。和收益表一樣，要用標準的帳戶格式。資產(chǎn)負債表也應該以每年的實際交付為基礎計算。
如果你在財務預測方面沒有經(jīng)驗，也許同研究競爭的教授或其他類似稅務官員、會計師之類的專業(yè)人士談一談會是一個好辦法。另外，你也可以考慮把具有這種技巧的人加入到你的團隊里面。
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