康柏電腦最初的產(chǎn)品是IBM的第一個版本的兼具便攜性與兼容性的個人電腦。1983年3月，它的售價是3590美元。這個大家伙應(yīng)該算得上是當今筆記本電腦的始祖了。盡管它不是世界上生產(chǎn)出的第一種便攜型電腦，但它卻是IBM生產(chǎn)的第一種便攜型電腦，第一種獲IBM承認的與之兼容的個人電腦，它也因此很快得到了大家的認可?？蛋仉娔X第一年就賣出了53000臺，創(chuàng)造了公司在美國商業(yè)領(lǐng)域頭三年的銷售收入記錄。它是個具有9英寸黑白屏幕，兩個5 1/4英寸軟盤，重達20kg的大家伙。
IBM在PC機中的部件大部分不是由自己直接來進行生產(chǎn)可能是使得康柏有如此成就的主要原因，因為微軟始終未將其操作系統(tǒng)的許可轉(zhuǎn)讓給任何的電腦制造商。唯一需要拷貝的是BIOS,不過康柏花費100萬美元買下了這個專利，可以對反編譯（如譯文有誤，歡迎糾正）。使得它很快成為了該行業(yè)其它公司的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
康柏奠定其在其所在行業(yè)內(nèi)的重要位置是在1987年，在這一年，他們推出了第一臺采用由英特爾公司設(shè)計的新一代——x86系列中的第一種32位處理器——80386PC機。
贏得增長權(quán)利：法伊弗上任后立即著手改善公司的成本結(jié)構(gòu)，他將員工減少14%，每個單元的管理費砍掉63%，并且削減了經(jīng)銷商的利潤。這些大刀闊斧的措施使公司重新獲得了從前的利潤率。法伊弗發(fā)誓，康柏電腦公司1996年將成為全球領(lǐng)先的個人電腦公司。他在1994年就提前實現(xiàn)了目標。
啟動增長：為了使康柏公司恢復(fù)從前的增長率，法伊弗實行了幾項創(chuàng)舉。康柏進入新市場，并加快新產(chǎn)品開發(fā)。1992年康柏為了同復(fù)制品競爭，個人電腦最低下降10%~35%。1991~1996年，康柏推出了一些新產(chǎn)品，如文件與打印服務(wù)器，低價商用PC機、應(yīng)用服務(wù)器、中程服務(wù)器、NT職業(yè)工作站和超級服務(wù)器。與此同時，公司對制造部門和銷售系統(tǒng)進行了大規(guī)模調(diào)整，降低了單位成本。
地域擴展：在贏得新客戶的同時，康柏公司積極擴展業(yè)務(wù)范圍，先從西歐開始，后來發(fā)展到日本、拉美、東歐和亞太地區(qū)。
產(chǎn)業(yè)鞏固：1997年，康柏完成了對一家高終端服務(wù)器制造商天騰（TANDEM）公司的收購。1998年6月，它又收購了數(shù)字設(shè)備公司，這使康柏公司在微型電腦和電腦服務(wù)器市場的地位更加鞏固。
康柏公司歷史及概況
1982年 康柏公司成立。
1984年 收入達1.112億，創(chuàng)美國商業(yè)紀錄。
1985年 年收入達3.29億，創(chuàng)行業(yè)紀錄。股票在美國紐約證券所上市。
1986年 收入達5.039億，創(chuàng)美國商業(yè)紀錄。個人電腦銷售達到500000臺，進入全球財富500強。
1987年 第一百萬臺個人電腦售出。
1988年 銷售收入報告銷售額達到12億。
1989年 推出康柏筆記本。推出第一臺服務(wù)器server。
1992年 推出第一臺打印機。
1993年 把PC Division分成Desktop和Notebook PC兩個部門。停止打印機業(yè)務(wù)。
1995年 取得全球范圍內(nèi)第一大PC市場份額。
1997年 建立大中華區(qū)。
1998年 Forbes雜志命名康柏為1997年度公司。推出基于Windows NT服務(wù)器的遠程存取服務(wù)器April
2001年 宣布惠普康柏合并。
1998年年初，美國電腦業(yè)出現(xiàn)兩顆天王巨星，一位是格羅夫先生，他被《時代》周刊評為“年度風云人物”；另一位則是康柏公司首席執(zhí)行官普飛伊琺。美國權(quán)威經(jīng)濟雜志《福布斯》經(jīng)過認真評選，確定“康柏”公司為全美年度最佳公司。評選結(jié)果一經(jīng)問世，愛克哈德•普飛伊琺（Eckhard Pfeiffer）頓時聲名大噪，躋身電腦界巨擘之林。
普飛伊琺于1991年開始執(zhí)掌康柏，嘔心瀝血，臥薪嘗膽，歷經(jīng)七年磨煉，終成正果，率領(lǐng)康柏公司打進國際信息業(yè)10強之中。據(jù)統(tǒng)計，1997年康柏公司的收入高達250億美元，年增長速度為24%，位居世界前列。
由于《福布斯》將康柏公司評為年度最佳公司，普飛伊琺理所當然地成為全美最佳首席執(zhí)行長。普飛伊琺先生絕非偏執(zhí)狂，他是一位冷靜的管理人才，作為普魯士人，他依靠理智、科學和實干，將康柏公司帶上一條康莊大道。當他風頭正勁之時，如果沿著他的經(jīng)營軌跡稍加留意的話，就不難發(fā)現(xiàn)，康柏公司已不再是昔日的廉價電腦裝配廠家了，一個嶄新的經(jīng)營模式業(yè)已出現(xiàn)。歷來保持低調(diào)的普飛伊琺已不再需要隱瞞自己的戰(zhàn)略意圖了，康柏已經(jīng)羽翼豐滿，作為一家年收入250億美元的國際超級公司，不屑仰承別人鼻息，跟在他人背后，亦步亦趨，惟強者馬首是瞻。康柏已是國際信息產(chǎn)業(yè)中一棵參天大樹，可以將自己的觀點向全世界宣布，康柏將在2000年達到年收入500億美元，并將在大型計算機領(lǐng)域展開搏殺。此次康柏矛頭所指，不是別個，卻是世界電腦帝國——IBM公司！
原先人們一直以為，當今世界上，能夠向IBM發(fā)出挑戰(zhàn)的，舍微軟與英特爾其誰？但是，現(xiàn)在人們方才恍然大悟，從不顯山露水的康柏才是后起之秀，力圖逐鹿中原，取而代之。
確實，比爾·蓋茨和格羅夫的個人魅力使人難忘，在這個崇拜英雄的時代里，媒介鋪天蓋地的宣傳往往使人們忽略了一個關(guān)鍵事實：微軟強則強矣，終不過是一家軟件公司；雖說軟件是魂，但是，沒有硬件系統(tǒng)支撐，魂將焉附？英特爾公司作為芯片帝國，實力雄厚，對此無人否認，但是，僅僅依靠芯片，何以進行戰(zhàn)略決戰(zhàn)？英特爾公司最近已經(jīng)進行了戰(zhàn)略調(diào)整，揮師進軍網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場，但是，要取得一定的戰(zhàn)略控制權(quán)，恐怕還得假以時日。時勢造英雄，在這種情況下，康柏公司一躍而起，脫穎而出，不再獨善其身，而是兼濟天下?？蛋夭桓十斃隙?，對老三、老四的地位更是嗤之以鼻，去年兼并Tandem公司，進軍大型主機市場，其問鼎之心，遂已大白天下。
電腦業(yè)歷來是一場跳背游戲，今天你跳過我，明天我跳過你。這是IBM公司第二代領(lǐng)導(dǎo)人小沃森的警句。這一次康柏公司開始向IBM王位發(fā)出挑戰(zhàn)，有道是“來者不善，善者不來”，康柏此次有備而來，精兵強將，自不消說，陣法分明，進退有序，擺開一副全面決戰(zhàn)的陣勢。看來，IBM不得不展開一場衛(wèi)冕大戰(zhàn)了。戰(zhàn)端一開，電腦業(yè)從此不得安寧。誰是最后的贏家？人們正拭目以待。
20世紀80年代的康柏
微軟公司比爾·蓋茨先生在其名著《未來之路》一書中，在回顧國際計算機發(fā)展歷史時，曾經(jīng)談到康柏公司的起家過程。他說：“有三位工程師，看準了IBM進軍個人計算機市場帶來的機會，辭去了德州儀器公司的工作，組建了一家新公司——康柏計算機公司。他們生產(chǎn)的硬件，采用與IBM個人計算機相同的附件卡，并獲許使用MS—DOS，這樣他們的計算機就可以與IBM個人計算機運行同樣的應(yīng)用軟件。他們生產(chǎn)的計算機與IBM個人計算機功能完全相同，卻更便于攜帶。”
當年，隨著IBM286電腦上市，許多電腦公司也推出了IBM兼容電腦，其中康柏286電腦由于圖形能力更強，外觀設(shè)計精巧，很快受到市場矚目?？蛋亓⒓闯蔀槊绹探缫粋€成功典范，開業(yè)第一年銷售額高達1億多美元。
后來，IBM公司推遲發(fā)售裝有英特爾386芯片的個人計算機，以保護自己低端大型計算機銷售市場。IBM希望采用自己的微處理器，應(yīng)用CMOS技術(shù)開發(fā)自己的286產(chǎn)品，同時發(fā)展IBM專有16位元作業(yè)系統(tǒng)OS/2，以使用在286電腦中。
當時大型電腦均采用32位元架構(gòu)，因此，IBM認定32位元是大型電腦領(lǐng)域，如果發(fā)展386電腦，則會影響大型電腦市場，因此他們試圖以16位元個人電腦作為連接大型電腦的基本終端權(quán)，拒絕采用386芯片。
IBM這一次卻錯誤估計了市場形勢。天下者，乃天下人之天下，已非IBM獨家所能控制。IBM拒絕生產(chǎn)386，其他幾家電腦公司卻躍躍欲試，乘虛而入。一馬當先的就是康柏公司。康柏歷來強調(diào)要生產(chǎn)百分之百與IBM相容、卻比IBM微機產(chǎn)品更好的個人電腦，一直和英特爾保持聯(lián)系，對386深具信心。在英特爾開發(fā)芯片的同時，康柏公司已開始著手設(shè)計386電腦，并于1986年9月率先推出了世界上第一臺386桌上型電腦，頓時聲望陡增，大獲全勝。
但是，驕兵往往容易失敗。康柏電腦的市場口號是：比IBM電腦更為精巧，更為廉價；可到后來愈賣愈貴，制造成本日益高昂，江河日下，日子越來越不好過。
2001年9月4日，在惠普公司與康柏公司共同發(fā)表的聲明中宣布了一個確定的合并協(xié)議，一個年營業(yè)額為870億美元的高新技術(shù)企業(yè)由此誕生。全新的惠普將向商業(yè)與消費類用戶提供業(yè)界最為完善的IT產(chǎn)品與服務(wù)，并承諾用開放系統(tǒng)與架構(gòu)來服務(wù)用戶。合并后的公司將在服務(wù)器、接入
[1]設(shè)施、圖像與打印方面擁有全球最大的營業(yè)額，同時在IT服務(wù)、存儲以及管理軟件方面處于全球領(lǐng)先地位。
三年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蟬，黃雀在后。
今天看來康柏收購DEC基本上屬于一個失敗。而收購康柏，對惠普來講也是一個很大的挑戰(zhàn)，惠普會不會重蹈康柏收購DEC的覆轍，合并會不會成功？從康柏收購DEC的經(jīng)驗中，會對今日的惠普有所啟示。
DEC、惠普、IBM，這些都是近百年的老店，而康柏才只有十幾年的歷史，就成了今天這樣的規(guī)模，等于是奇跡了。三年前康柏雄心勃勃，收購DEC后，康伯和惠普的營業(yè)額幾乎旗鼓相當，急于趕到前面去。實踐證明事與愿違，三年來康柏的業(yè)務(wù)與原來的預(yù)期增長相差得太遠了。當年康柏與DEC合并時，其銷售額為390億美元，惠普是395億美元。到現(xiàn)在，康柏前四個季度銷售額是404億美元，而惠普則達到了470億美元。
康柏收購DEC失敗，最主要的教訓，第一是文化方面的沖突，至少雙方?jīng)]有足夠的準備；另外一方面，銷售渠道充滿沖突，康柏對銷售的整合是不成功的，沒有一定的章法，雙方在銷售模式、目標的銷售渠道和目標的定位上都沒有很好的整合。
比較聰明的整合是尊重彼此的不同，不同的方式別往一塊捏，捏一塊就會出現(xiàn)問題，應(yīng)該在某一種層次上、某些技術(shù)方面去溝通，而不要把整個組織機構(gòu)都打亂。
DEC原本是一個技術(shù)非常優(yōu)秀的企業(yè)，文化也是適應(yīng)于技術(shù)非常優(yōu)秀的年代的文化，所以其基本的第一位的概念是高科技投入，曾有一度其研發(fā)投入占收入的13個百分點，非常高，在技術(shù)方面，到今天為止DEC仍然是先進的。DEC的經(jīng)營觀念在某種程度上是酒好不怕巷子深，很少講經(jīng)營，總是講技術(shù)，一宣傳就講技術(shù)，以為技術(shù)好了就一切都好了。
而康柏是以其經(jīng)營方面的表現(xiàn)而著稱，最著名的說法是其資金最高時一年可以周轉(zhuǎn)14次。但是康柏的科技投入、研發(fā)投入非常低，大概是少于3個百分點。康柏原來是做PC的，所以康柏那個時候膨脹得很厲害。成了PC老大了，就想到收購DEC，想把經(jīng)營的高手康柏和技術(shù)的高手DEC結(jié)合起來。
可是真正結(jié)合時，才發(fā)現(xiàn)很難，問題很大，兩個公司文化差異太大。DEC有40年以上的歷史，總部在波士頓，是出科技精英的地方，有點科技貴族的味道?？蛋乜偛吭诘驴怂_斯的“霍斯特”，不是在太繁華的地方，而且歷史只有短短的10來年，深厚的文化根基是沒有的?？蛋厥召廌EC以后，由于文化的不相融，原來DEC的人就覺得技術(shù)不會再受到重視了，于是人才大量地走掉，失去了掌握技術(shù)的人才，大批的人到了微軟和Intel等技術(shù)公司。
康柏收購DEC以后，在銷售前線也不容易融合，康柏是賣PC機的，講究渠道、分層，主渠道、一級代理、分銷商，一筆買賣做成300臺、500臺都是少的，預(yù)期就是這個月幾萬臺，那個月幾萬臺。他們主要追求的是資金周轉(zhuǎn)，其整個的分銷渠道里面沒有多少技術(shù)層次，更多的是服務(wù)維修。而DEC的代理都是行業(yè)，大客戶，一年可能也就賣三、五臺機器，然而這個機器價值都特別大，每臺都幾百萬元，他們做的主要是小型機或者是叫服務(wù)器，不是把機器搬到人家那兒就完了，他們還給人家提供應(yīng)用，提供解決方案。DEC和康柏的代理，是兩種不同的模式，DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理商的前線比較混亂。結(jié)果，在康柏收購了DEC的三年中，銷售隊伍、銷售渠道折騰來折騰去，整個銷售渠道的消化、吸收很困難。
今天的惠普吃掉康柏和當年的康柏吃掉DEC，不完全相同。當年的康柏吃掉DEC，感覺是相當好，有錢，目的就是擴張，那時候沒有考慮現(xiàn)在人們特別關(guān)注的市場環(huán)境好不好，要一起齊心協(xié)力抵御一下風浪的問題，那個時候康柏是單向的，就是要收購DEC，DEC踏踏實實地被收購了就完事了。今天康柏被惠普收購是有大環(huán)境的問題，除了爭市場的位置以外，還有相當?shù)囊恍┍粍拥某煞?，因為如果康柏不被收購的話，也許會糟糕得一塌糊涂。
惠普和康柏，雙方好多地方互補性很強。乍一看，高端服務(wù)器、PC服務(wù)器、PC，雙方都有，其實這里面高端服務(wù)器還有不同的檔次，PC服務(wù)器也有不同檔次，PC工作站也是一樣，所以整個來看，雙方產(chǎn)品線互補的部分還是挺多的，所以合并之后新惠普的產(chǎn)品線會非常整齊，當然肯定也有重合的部分，但是層次、檔次等等還是不一樣的，所以惠普與康柏合并，互補要比重復(fù)的部分多。
惠普整體思路是很清楚的，從一二十年前開始，它就是打印機、PC、高端服務(wù)器全部都有，系統(tǒng)部負責高端產(chǎn)品，PC部門就負責PC，打印機部門就負責打印機。當時很多人都說惠普的儀器儀表和計算機都挺好，而且可以互補，東方不亮西方亮，為什么把它分開？其實惠普很清楚，PC、打印機屬于低端產(chǎn)品，惠普一直都相對保持高端產(chǎn)品經(jīng)營的獨立性。去年，惠普做了一些嘗試，讓一些可以共享的資源部分共享起來。所以收進康柏之后，惠普的產(chǎn)品線看起來會非常地整齊，互補的部分比重復(fù)的部分要多，而惠普又有非常多的將不同產(chǎn)品在一塊運作的經(jīng)驗。
惠普到今年已是個有62年歷史的公司了，它是第一個在硅谷創(chuàng)建的高科技企業(yè)，可謂硅谷的發(fā)祥地，技術(shù)底蘊非常雄厚?；萜瘴幕且匀藶楸镜??；萜兆叩浆F(xiàn)在，在技術(shù)、經(jīng)營和對整個市場的把握方面都相當成熟了。所以，惠普和康柏合并后，惠普應(yīng)該是有能力把新惠普管理好的。從惠普的整體來看，在很多方面，有可能避免康柏以前出現(xiàn)的錯誤。再加上其董事會主席兼首席執(zhí)行官卡莉女士對收購和往外分都有相當?shù)慕?jīng)驗，她是敢做敢為的，她就是要往前沖，搶占市場、占領(lǐng)地位，把惠普的地位再提高。
惠普收購康柏，還可能獲得康柏服務(wù)方面的份額和比例?？ɡ蚺空J為惠普比IBM弱的地方，就在于服務(wù)方面。IBM在過去的20年來，特別是從郭施納掌控IBM以后，很重要的一方面是擴展服務(wù)。而原來DEC有自己很強的一套服務(wù)咨詢體系，在技術(shù)高端的咨詢這方面康柏今天仍然保持那一套咨詢的技術(shù)服務(wù)。
