稻盛和夫在不同場合也多次表達(dá)反對“成果主義”。有一次，他在回答海爾集團(tuán)副總裁周云杰有關(guān)“阿米巴”如何考核時，這樣說到：“歐美國家都實(shí)行績效主義，按績效分配工資獎金。比如：保險行業(yè)推銷保險業(yè)務(wù)，業(yè)績高報酬也高，就是所謂計件制。這種做法確實(shí)很有刺激性，努力的人會更努力，業(yè)績越好收入越高。但有的人也很努力，業(yè)績卻不佳，他們工資低，就會心懷不滿。這種績效主義在整體效益上升時也許有作用，但一旦銷售額下降，不管怎樣努力業(yè)績也無法提升時，此前拿高工資的人收入也會大幅下降，這時如連他們也成為不滿分子，整個公司氣氛就會變壞。因此我不采取這種方針。在阿米巴里，用每個人每小時創(chuàng)造的附加價值來表達(dá)績效，某個阿米巴單位時間創(chuàng)造的效益高，對企業(yè)的貢獻(xiàn)大，那么全公司的人都會向他們表示贊賞，都會尊敬他們，感謝他們。但只限于名譽(yù)上的褒獎，而不用金錢來刺激?？紤]到整個企業(yè)的情況，效益好時我會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度能促使員工互幫互助，同甘共苦?！?div>
這讓很多中國企業(yè)誤認(rèn)為阿米巴經(jīng)營不注重物質(zhì)獎勵。事實(shí)上真的如此嗎阿米巴經(jīng)營激勵機(jī)制背后的真相又是怎么樣的呢？在當(dāng)下的中國企業(yè)又應(yīng)該如何做呢？
首先，各阿米巴單位的收入為何不與獎金直接掛鉤，稻盛和夫的理由是，成果主義會激勵各阿米巴去爭搶資源，關(guān)注自身小集體的利益，結(jié)果會導(dǎo)致整體公司的配合效能不好，而阿米巴經(jīng)營首先是要關(guān)注公司的整體效益，如果公司整體效益不好，其中幾個阿米巴單位的效益再好又有什么意義呢？中國企業(yè)在設(shè)計阿米巴經(jīng)營激勵機(jī)制時，千萬不要鬧出全公司在虧損，而有的阿米巴單位卻拿著利潤獎的笑話。其次，各個阿米巴單位的績效與阿米巴成員的收入并非毫無關(guān)系。稻盛和夫認(rèn)為“人們對于差距很大的報酬和待遇會產(chǎn)生很大的抵觸心理”，但即便如此，企業(yè)也不能把所有員工的待遇一視同仁?！盀榱舜蠹也贿z余力地勤奮工作”的員工與“并非如此”的員工的待遇如果完全相同的話，就會造成惡性的平等。阿米巴經(jīng)營不會因?yàn)橐粫r的成就而拉大個人薪酬的差距，但對于大家不遺余力地勤奮工作、能持續(xù)提升業(yè)績的員工，會正確的評價其能力，并在加薪、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。第三，稻盛和夫其實(shí)是非常重視使用物質(zhì)激勵的，并深知物質(zhì)刺激的有效性，往往甚為慷慨。有一次，他對員工說“要瞄準(zhǔn)月銷售10億日元的目標(biāo)。達(dá)成，全員都去香港旅游；否則，全員去寺廟修行”，結(jié)果大家包機(jī)去香港旅游了。還有，20世紀(jì)70年代石油危機(jī)時，稻盛和夫?yàn)榱藨?yīng)對危機(jī)，說服工會凍結(jié)全員加薪，到了一年半后（1975年），景氣恢復(fù)，稻盛和夫在當(dāng)年工會要求的夏季獎基礎(chǔ)上，又多加了一個月獎金；1976年3月時，又另外支付了一個月的臨時獎金，把員工之前的損失連本帶利補(bǔ)回去。
從以上我們可以看出，即便是稻盛和夫這種被譽(yù)為“經(jīng)營之圣”的企業(yè)家，也不可能避開金錢和物質(zhì)而高談闊論如何激勵員工，經(jīng)營者就是必須為了員工物質(zhì)、精神兩方面的幸福而竭盡全力。
對于任何企業(yè)而言，激勵機(jī)制的設(shè)計是其中最重要、員工也最為關(guān)心的機(jī)制之一，足以決定成敗。中國企業(yè)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營，展開阿米巴經(jīng)營激勵機(jī)制的設(shè)計時，務(wù)必要結(jié)合中國國情，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況活用！不可東施效顰，生搬硬套阿米巴經(jīng)營書中的激勵方式，而是要透過方法看到背后的本質(zhì)。最后強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)激勵機(jī)制的設(shè)計，應(yīng)該以促進(jìn)人才培養(yǎng)，激發(fā)員工潛能與智慧為原則，必須在'公平、公正、公開'的經(jīng)營平臺上，構(gòu)筑員工物質(zhì)激勵與精神褒獎相結(jié)合、理念與能力并重、目標(biāo)與實(shí)際業(yè)績互動的二元制HR系統(tǒng)，構(gòu)筑起激動人心的激勵機(jī)制。
阿米巴經(jīng)營五大核心價值
1建立經(jīng)營哲學(xué)
通過企業(yè)文化重塑為組織注入敬天愛人之魂、利事利他之心，用文化經(jīng)營人心；
2劃小業(yè)務(wù)單元
通過量化分權(quán)與獨(dú)立核算建立盈利性組織，讓員工自主經(jīng)營，人人都是CEO;
3推進(jìn)經(jīng)營分析
通過經(jīng)營會計快速完成業(yè)績改善循環(huán)，讓員工都懂得“日事日畢，日清日高”;
4設(shè)計定價模式
通過內(nèi)部市場價格體系，由外向內(nèi)陸傳遞市場壓力，讓員工懂得“多勞多得”;
5重塑分配機(jī)制
通過“人、單、酬合一”模式核算每個人的收益，用“最少的人，做最多的事”！
