| 雙匯總經(jīng)理對雙匯連鎖發(fā)展的深刻反思 |
二、通路成本
通路共享降低成本。當前，商業(yè)公司通路成本很高。
雨潤、金鑼在通路建設方面的成敗經(jīng)驗足以給商業(yè)公司明確，分公司管理的地級分銷商體系要優(yōu)于省級代理體系。商業(yè)公司在全國代理和多家省級公司方面的努力并不十分理想。在消費者和經(jīng)銷商越來越成熟的消費理念下，服務好壞成為消費者考慮是否購買的一個重要因素。從行業(yè)內(nèi)部來看，對特約店、掛牌店、專柜等狠抓服務，加強培訓和管理指導，不但可套牢老客戶，還可借老客戶之手引來新客戶，那么借助本來就鋪設不錯的渠道和銷售網(wǎng)絡，定可以在服務上和渠道上與競品火拼一場，贏得更多客戶的芳心和贊賞。（目前大多數(shù)專柜和特約店處于向商業(yè)公司繳納過各項開店費用后已不再管理過問）
另一方面，商業(yè)公司的反應速度太慢。前期的盲目擴張進行通路建設，現(xiàn)在經(jīng)營門店同時不能聯(lián)盟經(jīng)銷商渠道的通路模式。通路共享可以有效降低成本，并使商業(yè)公司與經(jīng)銷商形成利益基礎，才能保證市場份額提高。
三、促銷管理
現(xiàn)在一說起門店促銷，就是降價、買贈等。在行業(yè)成熟期，企業(yè)最愿意采用的競爭手段就是價格戰(zhàn)。不斷搞特價、買贈；在經(jīng)銷商那里，不斷搞折扣、折讓。對價格的依賴性太大，其結(jié)果是銷量大了，利潤卻少了，既損壞了品牌形象，也使企業(yè)喪失了后續(xù)發(fā)展力；更有甚者，利潤損失了，銷量卻未有太大的提升。對于我們的主力生鮮產(chǎn)品，工廠出什么價格，我們就是什么價格，我們還價的余地少之又少?！?/font>
如果，你的產(chǎn)品實在沒有可提升的空間，價格戰(zhàn)是無法避免的。但要動點腦筋，不要老搞特價。因為價格本身就是品牌認同，如果你老降價，就意味著你品牌的認同在發(fā)生變化。這對品牌建設極其不利。我們一味地降價促銷對提升銷量和利潤都是無益的，而明確終端商品的“原售價”，保持價格彈性對提升銷量、保持利潤非常重要。（1）控制價格時間，每次降價控制在15—30天，然后恢復原價。（2）避免對一個單品進行長期不間斷降價的做法，為終端商品輪流提供特價機會，敏感商品終非一個。（3）經(jīng)常檢查產(chǎn)品，及時淘汰那些在價格戰(zhàn)中衰弱的、缺少價格彈性及競爭力的產(chǎn)品，換為競爭力強的新品，以保持品牌整體的價格彈性的較強的戰(zhàn)斗力?！?/font>
促銷不僅要追求銷量，也要追求利潤。（1）既把促銷作為提升銷量的機會，又作為宣傳與推廣品牌的機會，注重促銷間的宣傳與造勢。目前對部分門店觀察宣傳與造勢做的均為不好。（2）控制促銷時間，不要太久。（3）合理安排每個單品的促銷時間和促銷頻率，給每個單品都提供促銷機會。不但給銷量產(chǎn)品以促銷機會，也要給利潤產(chǎn)品以促銷機會?，F(xiàn)在門店的促銷要么是五花，要么是加厚無頸前排，品種單一。（4）用多品組合促銷對抗競品的單品低價促銷?？梢园衙科诖黉N安排一個單品的做法，改為每期促銷安排一個促銷組合（2—3個單品），注意促銷品不能相互沖突，兼顧消費習慣和需求，爭取共用一個堆頭。
大家都知道，情人節(jié)時的玫瑰花特別貴，男士們咬著牙也得買幾朵送給心愛的人。要是把買玫瑰花的錢直接送上，不挨罵才怪呢！錢與玫瑰花的區(qū)別在哪里？玫瑰花是動情之物，錢是動心之物。動情不在價高，要用錢讓人動心，恐怕數(shù)額少不了。我們主力產(chǎn)品的品牌、安全放心，這些都屬于讓顧客動心的要素，但如何讓顧客從我們的產(chǎn)品中找出“動情點”，這就要我們在促銷時的商品組合上做大文章。如何做好商品的組合，顧客買排骨會做什么，買里脊肉會做什么，當?shù)仡櫩偷某苑ㄈ绾危课覀冊撘允裁礃拥漠a(chǎn)品和組合呢，我們將進一步探索。要打動消費者，一定要有新思維。“動情點”就是在新營銷現(xiàn)實下，滿足消費者“生活需求”而非“生存需求”的新營銷方向。
還有一些企業(yè)更聰明，堅持不降價，但提高附加利益來贏得消費者認同。做促銷，不要老想著單打獨斗，也要考慮如何借勢造勢。在不違背企業(yè)精神和品牌定位的前提下，任何力量都可以借用。
四、目標銷量
銷售人員總是被銷售追者走的人。聽朋友講一個故事說：一天深夜，貓被門口傳來的敲門聲吵醒了，開門一看是老鼠，貓氣急敗壞地喊道：“你找死?。?#8221;老鼠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地哀求道：“大哥，買箱火腿腸吧，任務重，壓力大，我是走投無路才來找你的?。?#8221;
省級公司接到總部下發(fā)的銷售目標后，一般會出現(xiàn)消極心態(tài)，如目標恐懼癥，產(chǎn)生逆反心理，和主管部門做對；如產(chǎn)生浮躁心理，把目標當游戲，或是產(chǎn)生膨脹心理，憑激情做事，認為有耕必獲。什么是月度銷售目標？確實有好多的營運人員沒有真正深入、系統(tǒng)的考慮過這個問題，甚至包括部分主要管理人員，只是把月度銷售目標簡單地理解成數(shù)字游戲。
月度銷售目標是年度銷售目標的組成部分，承載著實現(xiàn)年度整體營銷目標的重要使命。月度銷售目標在這種大背景下必須是遞增的，如果片面的、靜止的就當月說當月，只會被動的局面增大。也不是一個簡單的數(shù)字能說明的，必須有認真的分析、論證、有詳細可行的操作方案，有四兩撥千斤的月度營銷策略，目標合理，策略才能正確。不經(jīng)過“討價還價”的月度銷售目標，往往是沒有經(jīng)過反復論證也沒有形成共識的目標?？偛繉κ袌龊湍承﹨^(qū)域主觀上過于看好，會導致區(qū)域月度銷售目標過高而脫離市場實際。如果區(qū)域管理人員此時沒有“討價還價”，而是“欣然領命”地進行策略制定和工作行動，那么這樣的目標是不可能完成的。完成銷售勝算首先取決于目標的合理性，只有目標是合理的，策略才可能是正確的，行動的效果才會最大化?！?br> 制定目標既不能閉門造車，也不能孤芳自賞，也不能只看眼前不看長遠，為目標而目標，制定目標而達成目標，都是為了公司能夠在市場競爭中最終勝出，實現(xiàn)公司的生存價值和長遠發(fā)展。要能夠跳出目標看競爭，既要看競爭的現(xiàn)狀，還要看競爭的態(tài)度。透過競爭確定制定目標銷售的多少。有些工作在當月不會對銷量有太大的貢獻，但是兩三個月后將成為銷量的主要來源和保障?！?/font>
五、商品采購
商品采購是商場主要業(yè)務活動之一。為了保證企業(yè)采購到適銷對路的商品，必須認識了解采購過程，做好采購業(yè)務決策，加強對商品采購過程的監(jiān)督，確保采購工作的圓滿完成。我們的商品采購機構是正式的采購組織，專人負責商品采購工作，人員專職化?！?/font>
門店的商品臺帳并不是一成不變的；也根據(jù)市場需求變化和門店經(jīng)營能力適時進行調(diào)整。調(diào)整中可依據(jù)商品銷售數(shù)據(jù)進行分析哪些種類的商品銷售下降，如果較長時間內(nèi)無銷售記錄，可逐漸篩選淘汰。如有些商品銷售上升，可適當增加經(jīng)營品種和采購數(shù)量。門店還應經(jīng)常開展市場調(diào)研預測：分析市場需求變化趨勢，了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，根據(jù)門店經(jīng)營條件，增加市場前景好的商品經(jīng)營。在深入研究市場發(fā)展變化，總結(jié)自身經(jīng)營狀況的基礎上，適時調(diào)整商品臺帳，是門店改善經(jīng)營的重要手段?！?/font>
由于市場競爭激烈，新產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，門店需要增加新的供貨者。選擇新的供貨者是商品采購的重要業(yè)務決策，要從以下方面做比較分析：(1)貨源的可靠程度。主要分析商品供應能力和供貨商信譽。包括商品的花色、品種、規(guī)格、數(shù)量能否按我們便利店的要求按時保證供應，信譽好壞，合同履約率等。(2)商品質(zhì)量和價格。主要是供貨商品質(zhì)量是否符合有關標準，能否滿足消費者的需求特點，質(zhì)量檔次等級是否和我們雙匯連鎖店形象相符，進貨價格是否合理，毛利率高低，預計銷售價格消費者能否接受，銷售量能達到什么水平，該商品初次購進有無優(yōu)惠條件、優(yōu)惠價格等。(3)送貨時間。采用何種運輸方式，送貨時間是否符合門店銷售要求，能否保證按時送貨。(4)交易條件。供貨商能否提供供貨服務和質(zhì)量保證服務，供貨商是否同意售后付款結(jié)算，是否可以直供配貨到門店和提供現(xiàn)場廣告促銷資料和費用，供貨商是否利用本地傳播媒介進行商品品牌廣告宣傳等。為了保證貨源質(zhì)量.超市商品采購必須建立供貨商資料檔案，并隨時增補有關信息，以便通過信息資料的比較對比，確定選擇供貨商。
采購商品時，我們事先并不知道能賣多少，只要感到可以銷售，就可決定購進這種商品。如果順利地實現(xiàn)銷售，就會得到贊揚；相反出現(xiàn)偏差就只能怪罪于運氣不好，客觀上會讓人感到商品采購是在碰運氣。實際上，正確的觀念和判斷的尺度應該是預測的正確與否。因此，我們要考察的是采購人員的預測能力。否則每次都讓公司負擔相應的損失是不允許的，如果這筆賬轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，又給消費者帶來一種額外的負擔。現(xiàn)在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，如果采購人員不能努力提高自己的預測能力，就難以提高采購水平?！?br> 采購不是賭博和猜測，正式的訂貨肯定要冒某種風險，但它必須有慎重科學的事先調(diào)查，大量的實驗、分析和測算，并對其季節(jié)性、有效性、和真實性等進行確認?！?/font>
另一個問題是對廉價的追求。一般來說優(yōu)惠的價格被認定為重要的采購原則，在連鎖店的經(jīng)營上也是至高無上的重要的商品政策的主體，將其作為重要的事項貫徹始終是正確的行為方式。為實現(xiàn)更廉價的商品采購，正如以往提到“利益存在于商品資本之中”，謀求最優(yōu)惠的采購才是正確的努力方向。可是，實際的廉價采購是需要創(chuàng)造能夠進行廉價采購的條件?！?/font>
設想即使現(xiàn)在瞬間內(nèi)對方同意降價給你，對方以后也會有理由若無其事地要求你負擔相應的代價。殺價這種單方面的要求是商務談判中最低級的策略。除了從賣方那里得到最初的謊價以外什么也得不到。連續(xù)高聲地重復同樣的要求，怎么能說成技術呢？當然，也談不上技能，只能是獨善其行的幼稚行為而已?！?/font>
本來，主力暢銷產(chǎn)品總是源源不斷地銷售，很容易銷售一空。為了保持必要的數(shù)量，補充追加貨物是不可缺少的環(huán)節(jié)?？墒?，從事過一次采購的人都知道，這是一個相當難的問題。一般的觀點認為，這種情況隨便打個電話問題就解決了。事實上，采購技術本身就包含著追加補充的含義，它不是那種好像能銷售就采購，適銷對路是靠運氣的方式，而是事先知道能銷售的商品，然后專門把它找出來，再集中起來必要的數(shù)量進行追補。采購貨物缺乏很多的信息渠道是不行的，而且采購人員自身也必須是交際很廣的。另外，采購人員必須在商品品質(zhì)和價格構成上具有豐富的知識，這是做好采購的必要條件。因為采購是靠長期不斷積累經(jīng)驗和自我啟發(fā)，達到熟練程度后才能掌握的一種技術。要做到這一點是非常困難的。
六、成本控制
作為企業(yè)核心競爭力的組成部分，成本控制力是企業(yè)生存發(fā)展的必備能力。我們商業(yè)公司同樣不例外。世界零售巨頭沃爾瑪?shù)某晒驮谟谑冀K如一地堅持了山姆.沃爾頓的立業(yè)原則之一：“比競爭對手更節(jié)約開支。”這使其公司能長期把商品價格保持在最低水平線上。因此，企業(yè)既要追求多創(chuàng)利的目標，增加銷售收入，又要千方百計地降低成本，節(jié)能降耗。當企業(yè)與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本的控制則成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關鍵。目前商業(yè)公司正處于困境時期，促使公司真正在降低成本上使出了看家本領。不僅意味著盡可能地節(jié)省企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的各項費用，還意味著對企業(yè)業(yè)務流程進行重組。原因很簡單，前兩年擴大的產(chǎn)能已經(jīng)形成，市場卻出現(xiàn)了萎縮，更加激烈的競爭階段已經(jīng)來臨。這時候，一般的降價促銷、提升服務等措施都難挽頹勢。而迅速從過去的外延增長向內(nèi)涵增長轉(zhuǎn)變，千方百計降低成本，維持正常的現(xiàn)金流，正是維持生存的必要手段?！?br> 從門店員工的雙班制度改為一班制度。從總部到省級公司到門店的不斷裁減人員，合并工作崗位，以致于公司搬遷門店辦公，公司人員門店化等壓縮費用高招。以致于“不讓馬吃草，還要讓馬跑得快”成了下面員工的口頭禪。其實，這些都是前功盡棄，殺雞取卵的做法。同時有一個不成文的規(guī)矩，給公司帶來多少的利潤好像都是理所應當?shù)模灰o公司帶來虧損都是需要個人來彌補的。造成了現(xiàn)在門店人員緊張，實行單班制運做，員工上班時間過長，從早上七點到晚上九點，加上上下班的準備和收尾工作就會達到十三四個小時，員工休息時間過短。盤虧皆由店內(nèi)人員分攤；水電費、物耗費超出計劃由店長分攤、人員過度壓縮等不合理變相壓縮費用形式，造成工作流程環(huán)節(jié)脫鉤，人員流失。
七、門店管理
現(xiàn)在的部分雙匯連鎖店在高潮時段，人聲鼎沸，摩肩接踵，加上門口小喇叭的吆喝聲，儼然就馬路邊上的農(nóng)貿(mào)市場。店內(nèi)人滿為患，除去客觀原因，門店管理也難逃其責。比如：商品擺放不合理，貨架之間的間距太近，占用通道碼放堆頭等等，使本來就不十分寬敞的購物環(huán)境變得擁擠不堪。顧客少時，這些問題還不明顯，趕上節(jié)假日、下班時的購物高峰時段，矛盾就會凸現(xiàn)。根本不考慮便利店的承受能力。店內(nèi)貨物擺放雜亂，生熟不分，爛葉子清理不及時，通道太窄，嚴重影響了顧客的購物欲?！?/p>
但對于現(xiàn)在一些門店基礎管理的諸多問題，從衛(wèi)生、服務、形象、陳列、設備、鮮度管理、防火防盜等方面，讓我們清醒地意識到這種粗放的管理已嚴重影響了門店的全面提升。
1、衛(wèi)生狀況。各門店衛(wèi)生工作都是按慣例或管理者的指令在進行。在賣場、辦公室、倉庫衛(wèi)生方面一般做得較好，卻常忽視了賣場死角、辦公場所衛(wèi)生?！?br> 2、服務。文明服務在各店都難以按所要求的標準施行。
3、形象。忽視POP管理，過期、破損POP隨處可見；一張價格POP書寫十多個單品價目，POP制作不規(guī)范，隨意性太大（紅紙、白紙或紙箱板等）。讓顧客眼花繚亂，不知哪個價格該對應哪個商品；隨意張?zhí)麜鴮懖灰?guī)范的廣告、警示語；對堆頭道具的裝飾各出奇招，破損的廣告畫讓人嘆為觀止；某些門店可見有貨無簽、有簽無貨、貨簽不對應等現(xiàn)象；某些門店吊畫、形象POP、廣告畫等五顏六色在空中掛得熱熱鬧鬧而又雜亂不堪，忘記了賣場主要是靠商品說話，最主要是突出商品，過度的裝飾反而轉(zhuǎn)移了顧客注意力，也降低了賣場品味。一些門店未按總部要求在賣場提前營造節(jié)慶氛圍?？傊?，大部分門店在賣場形象布置方面缺乏全局管理觀念，隨意性太強?！?br> 4、陳列。個別門店布局凌亂，一大片區(qū)域居然沒一條筆直暢通的通道，各式陳列道具見縫插針擺放；賣場內(nèi)亂堆亂放，儼然小倉庫；一個堆頭陳列多個單品的現(xiàn)象較多，看不出主推商品，也使陳列缺乏氣勢；各店都有陳列不豐滿的現(xiàn)象，特別是對邊角及下層陳列忽視?！?/p>
為什么這些看似人人都能管、個個都會做的小事，在各門店的體現(xiàn)卻是千差萬別呢？我想，一是對門店店長對店長標準化手冊不重視，依重的是管理人員的經(jīng)驗、能力和悟性，所以是千差萬別而又漏洞百出。二是重業(yè)務，輕營運基礎管理，認為這都是些看不到利潤的雞毛蒜皮小事，不值得投入過多資金及精力。三是未做到簡潔、統(tǒng)一，如賣場色彩、裝飾的簡潔，通道、價格POP等的統(tǒng)一，在某些方面是絕對不能給予個人過多發(fā)揮空間的。雙匯不缺制度，缺的是執(zhí)行，一再說05年是執(zhí)行年，卻未執(zhí)行到根源。只要是能明確該怎么做、做到什么程度的都要進入標準化工作手冊，再輔之以制度的督促、落實，那么就能避免靠個人經(jīng)驗、能力、悟性等去做事、去管事，門店的基礎管理也就易于做到位。隨著以后門店的不斷增多，這項工作越發(fā)的迫在眉睫。
一家好便利店不僅應該貨源充足、布局合理、服務周到，更應該多為顧客著想，這樣顧客肯定會更加信任它?！?/p>
結(jié)語
今天的市場競爭已經(jīng)分化為兩個層面：一個層面是產(chǎn)品的競爭，另一個層面是品牌的競爭。雙匯連鎖店做到今天，雖然市場表現(xiàn)不俗，但仍舊處于競爭的階段。產(chǎn)品可以很快被競爭者超越，而品牌則可以通過產(chǎn)品的“傳宗接代”而長盛不衰，所以真正持久的競爭優(yōu)勢往往來自于強勢品牌和產(chǎn)品質(zhì)量。如果商業(yè)公司仍然停留在賣產(chǎn)品的層面，不能樹立全面的品牌經(jīng)營觀，那么在不久的將來，將逃脫不了銷聲匿跡于市場的命運
如果說國內(nèi)市場是一塊大蛋糕，那么各個區(qū)域市場就是一塊小蛋糕。只有吃好了每一塊小蛋糕，才能分到市場中最大的一塊大份額的蛋糕。那么，搶奪蛋糕的刀叉就是渠道。
在新的條件下，我們面臨的形勢異常嚴峻，我們近有匯通，遠有金鑼，雨潤，千喜鶴等的激烈競爭，我們在新形勢如何保持已有的優(yōu)勢和領頭地位，開創(chuàng)中國肉類連鎖品牌。萬總曾說：“提出要繼續(xù)引進先進的連鎖商業(yè)和現(xiàn)代物流，還要引進新的先進管理模式和營銷模式，改造傳統(tǒng)的肉類商業(yè)營銷模式。”我們年輕的商業(yè)連鎖作為一種新生事物從產(chǎn)生到成熟需要一個過程，有這樣那樣的問題和困難很正常，我們雙匯商業(yè)現(xiàn)在面臨的問題和困難是中國連鎖和零售業(yè)普遍存在的問題。
作為連鎖零售業(yè)，誰能夠最大程度的提高員工的工作積極性和凝聚力，誰就控制了銷售終端，就能擴大市場份額，立于不敗之地。只要我們勇敢去正視和面對，牢牢把握連鎖業(yè)的根基是系統(tǒng)化，標準化；規(guī)范化，規(guī)范嚴謹?shù)倪B鎖體系是連鎖業(yè)抵御市場風險的不二法寶；我們商業(yè)公司的明天會更好。
